Содержание

Оптимизация закупок

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара. Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Цели оптимизации закупок

Для бесперебойной работы торгового предприятия необходимо обеспечить постоянное наличие товара, предлагаемого потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного. Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Проблемы закупочной деятельности

Оптимизация закупочной деятельности позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара. Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара. Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.

Как проводить оптимизацию закупок

На первом этапе нужно создать группу менеджеров, основной задачей которых будет упорядочить учетную систему товара. Эта группа должна произвести оценку товарных запасов, системы поставок и выявить недостатки и слабые места всей системы. Обязательно следует обратить внимание на учет аналогов одного типа товаров, которые могут полноценно взаимозаменяться. Недостаточное внимание к таким товарам может привести к удвоению продаж или остатков, что в результате выльется в неликвиды или дефицит товара.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

 Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

 

Рис. 1 Аналоги

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

На следующем этапе необходимо произвести расчеты, которые повысят точность определения оптимального уровня  закупок на все виды товаров.

Одним из основных параметров, влияющих на точность определения оптимального запаса является уровень сервиса – та вероятность, с которой мы удовлетворим спрос на товар. Чем более важен для нас товар, тем более высоким должен быть по нему уровень сервиса.

Первым способ выставления уровня сервиса является проведение кросс-ABC-анализа.

Например,

 

Рис. 2 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. – Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения см на рис.3:

 

Рис. 3 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

. В этой модели сделаны следующие предположения:

  • компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
  • компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 4 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе

Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней,  затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

 

Рис. 3 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

Согласно разработанной стратегии, основанной на двухмерном АВС-анализе или подборе оптимального уровня сервиса, разрабатывается модель управления запасами. Ее важнейшей структурной частью является подбор поставщиков, у которых будет производиться закупка товара. Все они должны отвечать определенным критериям. Прежде всего, поставщик должен предоставить обширный список товаров в разных ценовых категориях. Он должен гарантировать выполнение долгосрочных заказов, с возможностью коррекции цены в зависимости от ситуации на рынке. В соглашении необходимо прописать ответственность за точность выполнения периодических заказов, что позволит свести к минимуму вероятность дефицита товара. Дополнительно рассматриваются расходы на доставку. Правильный подбор поставщика, обладающего широкими логистическими возможностями, позволит значительно снизить стоимость товара.

Чтобы процесс оптимизации закупок был максимально эффективен, необходимо ввести систему контроля закупочной деятельности. Наибольшее внимание нужно обратить на два аспекта: своевременность закупок и человеческий фактор. В первом случае, в силу разных причин менеджер может не произвести заказ вовремя. Это сразу нарушит работу всей системы и приведет к дефициту товара, что станет причиной снижения уровня обслуживания клиентов и, как следствие, к убыткам. Человеческий фактор заключается в том, что при подборе поставщиков менеджеры могут руководствоваться личными интересами для получения «комиссионных». В этом случае закупка производится не по самой выгодной схеме, а значит, рентабельность предприятия снижается.

 

Оптимизация закупок в государственном секторе

В государственном секторе оптимизация закупок является важнейшим рычагом повышения эффективности. В большинстве стран — участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) затраты на приобретение товаров и услуг составляют треть всех государственных расходов, то есть от 5 до 8% ВВП. При столь значительных объемах оптимизация закупок может существенно сократить расходы бюджета и высвободить ресурсы для достижения других приоритетных целей (см. схему 1).

Потенциал снижения затрат, открывающийся благодаря оптимизации закупок, огромен. За последние пять лет при содействии McKinsey реализовано более 500 соответствующих проектов как в частном, так и в государственном секторе. По итогам осуществления этих проектов выяснилось, что в целом благодаря оптимизации закупок удалось сократить затраты на 15%, при этом наилучшие результаты были достигнуты в государственном секторе, где снижение расходов составило в среднем 28%. Так, в рамках сотрудничества с правительством одной из европейских стран только за первые восемь месяцев с начала реализации проекта мы помогли клиенту сократить затраты на 65 млн евро, то есть более чем на 40% от исходного уровня. Однако даже 15-процентное снижение расходов может сыграть весьма значительную роль для типичного бюджета государственного учреждения.

Хотя совершенствование системы закупок порой сопряжено с определенными трудностями, в целом использование этого рычага дается проще и занимает меньше времени, чем проведение других мероприятий по оптимизации бюджета, таких как программы, предусматривающие сокращение штатов или повышение налогов.

Эффект оптимизации закупок не ограничивается экономией денежных средств. Этот инструмент способен обеспечить государственным учреждениям целый ряд нематериальных преимуществ, одним из которых является прозрачность. Обладая точной информацией о том, где и в каком объеме тратятся денежные средства, а также используя простые стандартизированные процедуры управления бюджетными расходами, руководители могут принимать более рациональные решения и более эффективно разрабатывать планы на будущее. Кроме того, оптимизация закупок позволяет повысить уровень соответствия нормативно-правовым требованиям, которые, в частности, предусматривают, что все закупки учреждение должно осуществлять в рамках установленного механизма проведения тендеров. Наконец, благодаря этому инструменту удается более эффективно предотвращать мошенничество.

Проблемы, требующие решения

Чтобы в полной мере реализовать потенциал оптимизации закупок, государственным учреждениям необходимо решить несколько проблем.

Во-первых, эти учреждения зачастую не имеют обобщенного представления обо всех своих затратах, поскольку закупки осуществляются множеством подразделений независимо друг от друга и вне рамок какой-либо единой процедуры. Контроль за соблюдением бюджета раздроблен между различными уровнями управления, что препятствует централизованному контролю. В результате государственным учреждениям с трудом удается отслеживать объемы собственных расходов и количество своих поставщиков. На фоне такого отсутствия прозрачности организациям в целом, а иногда и их подразделениям становится все сложнее придерживаться стратегических целей и приоритетов. Безусловно, в подобных условиях практически невозможно создать централизованную систему управления эффективностью, которая позволила бы отслеживать все расходы учреждения, контролировать эффективность работы сотрудников и оценивать качество потребляемых товаров и услуг.

Во-вторых, управление бюджетом государственных закупок служит мощным средством для достижения различных политических целей. В этой связи возникают ситуации, когда стремление к сокращению затрат уступает место совершенно иным приоритетам. В результате полномочия тех учреждений, которые осуществляют закупки, нередко оказываются весьма ограниченными; порой даже доходит до того, что сокращение затрат и вовсе не приветствуется. Характерный пример — поддержка отечественных производителей за счет приобретения государством их продукции. Таким образом правительство стремится укрепить экономику в целом либо усилить позиции отдельных регионов, отраслей или компаний. В последнем случае часто говорится о необходимости создания «национальных компаний-лидеров». Обеспечение национальной безопасности — еще один аргумент в пользу сотрудничества с отечественными поставщиками, выдвигаемый даже при наличии более выгодных предложений от иностранных производителей. В качестве других примеров можно назвать ситуации, когда государство закупает более дорогие, но экологически чистые продукты, приобретает товары и услуги у мелких компаний с целью развития инноваций и предпринимательства, а также сотрудничает с предприятиями, принадлежащими представителям национальных меньшинств, поддерживая таким образом этническое и культурное многообразие. Наконец, государственные бюджеты часто предусматривают наличие фиксированных ассигнований на проведение тех или иных мероприятий (например, 0,5% ВВП планируется направить на оказание помощи другим странам, а 3% ВВП — на научно-исследовательскую деятельность), и в этих случаях государственные учреждения вынуждены планировать закупки исходя из того, что деньги «все равно придется куда-то потратить».

В-третьих, экономическая деятельность в государственном секторе регулируется сложной системой законов о государственных закупках. Эти законы, накладывающие определенные ограничения, призваны обеспечить равноправие всех потенциальных подрядчиков и поставщиков, а также воспрепятствовать мошеннической и дискриминационной практике в целом. Чтобы провести тендер с соблюдением требований, которые разработаны соответствующими структурами (Европейский союз, Всемирная торговая организация и т.д.) и закреплены в соответствующих документах (таких, как федеральные законы и законы штатов США), государственное учреждение должно рассмотреть конкурсные предложения множества поставщиков, предоставить подробные характеристики необходимых товаров и услуг, а также уложиться в установленный график проведения тендера. Подобные нормативно-правовые требования часто ограничивают возможности государственных учреждений, не позволяя им использовать инструменты управления закупками, доступные частным игрокам. В результате государственные структуры оказываются неспособны добиться той же экономии средств, что и частные компании.

Наконец, еще одна проблема связана с эффективностью закупок в государственном секторе в целом. Как показало соответствующее исследование, проведенное McKinsey более чем в 300 организациях из различных отраслей, государственные учреждения в этом аспекте отстают от частных компаний по целому ряду параметров, включая эффективность механизмов и процедур закупок, уровень навыков персонала и качество управления эффективностью (см. схему 2). Государственные учреждения проигрывают частным компаниям почти по всем параметрам. При этом наиболее заметное отставание наблюдается в тех аспектах, которые связаны с социальными навыками (менталитет и устремления, управление персоналом). Почему так происходит? Можно выделить две основные причины. Во-первых, карьера специалиста по закупкам, как правило, менее престижна, чем карьера чиновника, поэтому соответствующим подразделениям довольно сложно привлекать и удерживать перспективных сотрудников. Во-вторых, организационная культура, ориентированная на недопущение каких бы то ни было ошибок (например, направленная на «защиту авторитета руководителя»), тяготеет к сохранению существующих процессов и функциональных обязанностей, не предусматривая серьезных стимулов для постановки и достижения более масштабных целей.

Создание стоимости

Каждую из описанных выше проблем можно решить. Как показывает наш опыт, для повышения эффективности закупок государственным учреждениям следует обобщать и систематизировать информацию о затратах на закупки, стимулировать стремление к переменам, оптимизировать процедуры закупок и совершенствовать соответствующую организационную модель. При осуществлении этих мероприятий государственные учреждения могут действовать поэтапно, начав с нескольких основных категорий приобретаемых товаров и услуг.

Обобщение и систематизация данных о закупках

Чтобы управлять бюджетом закупок более эффективно, руководители государственных учреждений должны обладать систематизированной информацией о затратах на закупки по категориям, а также иметь полную картину сотрудничества с поставщиками. К решению этой задачи следует подходить с практических позиций, поначалу сосредоточив усилия на нескольких основных категориях. Не нужно ставить перед собой цель в обязательном порядке подробно изучить ситуацию по всем категориям и лишь потом приступать к поиску и использованию возможностей для снижения затрат. Как правило, внутренние структуры организации не могут по первому требованию представить данные, которые нужны для создания полной картины закупок. Во многих государственных учреждениях системы учета закупок содержат лишь самую общую информацию, необходимую для формирования и контроля бюджета (например, сведения о том, какие виды товаров и услуг потребляются внутри организации), а также перечни всех продуктов, закупленных у каждого поставщика. Поэтому задача руководителей, ответственных за оптимизацию закупок, состоит в том, чтобы распределить все потребляемые товары и услуги по однородным категориям. При этом следует ограничить количество таких категорий настолько, насколько это необходимо для эффективного управления (как правило, оптимальное количество категорий — около 30). Чтобы оценить объем и состав каждой из категорий, руководителям требуется информация из различных источников. В частности, нужно проанализировать выставленные счета, бюджеты подразделений организации, а также данные от существующих поставщиков.

Стимулирование стремления к переменам

Выше мы говорили о том, что государственным учреждениям порой приходится жертвовать снижением затрат в угоду другим целям, стоящим перед подразделениями закупок (таким, как приобретение продукции у отечественных производителей). Как же найти оптимальный баланс в этой ситуации? Для этого необходимо, чтобы решения в области закупок принимались на гораздо более высоком уровне, чем это обычно происходит. Дело в том, что если на местном или региональном уровне отказ от оптимизации закупок в пользу других целей еще может иметь определенный смысл, то с позиций центрального руководства создание эффективной системы закупок почти всегда будет считаться одной из важнейших задач. Это объясняется тем, что благодаря эффективному управлению закупками высвобождаются дополнительные ресурсы, которые могут быть направлены на решение других приоритетных задач, повышается конкуренция в частном секторе, являющаяся основным фактором долгосрочного экономического роста, а также формируется мощная база поставщиков, способная успешно функционировать в условиях открытой конкуренции. Правительство одной из европейских стран возложило ответственность за осуществление программы по оптимизации закупок на финансовый комитет — группу из шести авторитетных министров во главе с министром финансов. В ходе реализации программы финансовый комитет направлял соответствующие предписания в другие министерства. Если с их стороны возникало какое-либо противодействие, комитет разъяснял, что проводимые преобразования действительно нужны для финансирования различных приоритетных государственных программ.

Оптимизация процедур закупок

Для каждой категории закупок необходимо разработать отдельную схему закупок и индивидуальную стратегию проведения тендеров. Наш опыт показывает, что государственные учреждения могут использовать те же методы и инструменты, которые применяют частные компании, и при этом организовывать тендеры в полном соответствии с существующими законодательными требованиями и ограничениями (см. схему 3).

Подразделение, осуществляющее закупки, должно разработать для каждой категории индивидуальную стратегию снабжения с учетом определенных факторов, таких как сложность продуктов и уровень конкуренции на рынке поставщиков. Так, правительство одной из европейских стран сумело сократить затраты на канцтовары более чем на 30% благодаря предварительному квалификационному отбору поставщиков в сочетании с проведением электронных аукционов. Обычно правила организации тендера  опускают возможность семинаров-совещаний с поставщиками, при условии что они проводятся в подходящий момент и в соответствии с принципом равноправия всех претендентов. Очевидно, что в государственном секторе предварительная аналитическая работа (например, анализ факторов, определяющих величину затрат, или прогнозирование общей стоимости владения) не менее важна, чем в частном. В то же время некоторые исследования, касающиеся будущего тендера, государственным учреждениям следует проводить на более раннем этапе. Это необходимо для того, чтобы выполнить все нормативно-правовые требования, касающиеся включения в тендерную документацию подробного описания товаров и услуг, а также условий работы с будущими поставщиками.

Если компанию интересуют не столько технические параметры продукта, сколько его функциональные характеристики и ожидаемые преимущества, то соответствующий тендер лучше всего проводить по категориям, охватывающим неоднородные товары. При этом потенциальные поставщики получают широкую свободу в поиске оптимальных решений. Выбирая наиболее подходящий для себя канал закупок, компания обеспечивает разумный баланс между качеством продукта, его ценой и ресурсами, необходимыми для организации поставок этого продукта.

Кроме того, следует определенным образом регламентировать участие заинтересованных сторон в процессе закупок. Для этого необходимо создавать официальные каналы информационного взаимодействия, по которым поставщики или другие структуры смогут отправлять запросы и получать необходимые данные. Процесс обмена информацией позволит более эффективно координировать интересы вовлеченных сторон. Заинтересованные лица всегда будут искать рычаги политического давления везде, где только возможно, однако им будет гораздо сложнее это делать, если государственные учреждения разработают прозрачные и надежные процедуры оценки запросов по таким критериям, как соответствие потребностям, бюджету и ведомственным приоритетам. Ужесточение правил проведения тендеров также позволит более эффективно выявлять нарушения (как преднамеренные, так и непреднамеренные), что, в свою очередь, снизит риск предъявления претензий и судебных исков.

Совершенствование организационной модели подразделения, осуществляющего закупки

Как правило, при создании организационной платформы для описанных выше преобразований лучше всего начать с формирования небольшой группы компетентных специалистов, которые будут проводить намеченные мероприятия централизованно. Когда процессы оптимизации будут апробированы на основных категориях, эта рабочая группа сможет использовать методы, оказавшиеся действенными на предыдущих этапах, для оптимизации затрат применительно к другим категориям. В частности, рабочая группа может обучать сотрудников учреждения использованию этих методов и таким образом постепенно формировать необходимые навыки на уровне организации. При этом будет весьма неплохо, если руководители сумеют предложить сотрудникам новые возможности карьерного роста и потребуют от них разработать индивидуальные планы по развитию профессиональных навыков, составленные с учетом приоритетных направлений деятельности учреждения и в соответствии с существующей системой оценки эффективности. Для дальнейшего развития навыков специалистов по закупкам руководство государственных учреждений может разработать официальные учебные программы, касающиеся отдельных аспектов закупок, таких как ведение переговоров о заключении контрактов и получение знаний об отдельных категориях (например, технических знаний, необходимых для управления закупками ИТ-услуг). Также возможна разработка программ по развитию организационных навыков, таких как обучение и наставничество.

Осуществляя эти нововведения, необходимо со всей тщательностью подойти к решению одной весьма актуальной проблемы. Централизация процесса закупок может привести к тому, что эффективность решений о закупках снизится, если эти решения будут принимать специалисты, не имеющие четкого представления о назначении и использовании закупаемых продуктов. Руководство государственных учреждений должно всячески стремиться к тому, чтобы специалисты по закупкам тесно взаимодействовали с представителями других подразделений и были способны понимать и удовлетворять потребности этих подразделений.

Как достичь поставленных целей

При реализации подобных программ важнейшее значение имеет последовательность действий. Многие учреждения начинают с крупномасштабных мероприятий: создают совершенно новую организационную структуру, пересматривают схемы и процедуры представления отчетности. Наш опыт показывает, что лучше всего выбрать противоположную стратегию и начать с оптимизации затрат в рамках нескольких отдельных категорий, а затем использовать полученные результаты как основу для проведения аналогичных преобразований в других областях (см. схему 4).

Начав с демонстрации возможностей, открывающихся благодаря преобразованиям, руководители государственных учреждений смогут с большей уверенностью рассчитывать на поддержку заинтересованных лиц и подчиненных. Первая волна преобразований должна охватывать лишь те категории, на примере которых можно легче всего продемонстрировать возможность создания стоимости; этих категорий не должно быть много (обычно их количество не превышает четыре-пять). В большинстве случаев лучше всего начинать с таких категорий, как компьютерное оборудование, мебель, канцтовары и оргтехника — именно здесь оптимизация затрат осуществляется сравнительно легко.

Добившись успеха на начальном этапе работы, руководители могут поставить масштабные цели по снижению затрат применительно к другим категориям, а также в рамках программы оптимизации в целом. Для обеспечения прогресса на этом этапе необходимо заручиться реальной поддержкой со стороны высшего руководства.

С течением времени первоначальный сугубо практический подход нужно будет дополнить проведением более широкого комплекса мероприятий, чтобы создать основу для полноценной реализации потенциала экономии во всех категориях и для закрепления достигнутых улучшений. Как уже говорилось выше, для этого необходимо, чтобы представители основной рабочей группы по оптимизации закупок передали полученные ими навыки всем специалистам соответствующего профиля. Лучшие методы, процессы и инструменты, разработанные и апробированные на ранних этапах программы, должны быть официально признаны в качестве стандарта, а сотрудники организации должны пройти соответствующее обучение.

Чтобы создать подразделение по закупкам, отвечающее всем мировым стандартам, необходимо время, однако руководство государственных учреждений вполне может начать с небольших преобразований и при этом добиться значительной экономии. Благодаря оптимизации закупок государственные учреждения способны реализовать значительный потенциал создания новой стоимости, которую можно будет направить на решение других приоритетных задач. Для этого, в частности, следует детально проанализировать структуру закупок товаров и услуг; создать необходимые стимулы, поощряющие стремление к переменам; оптимизировать процедуры закупок; усовершенствовать соответствующую организационную модель, уделяя больше внимания работе со специалистами по закупкам и оказывая им необходимую поддержку; последовательно осуществить поэтапную программу оптимизации.

Николас Райнеке (Nicolas Reinecke) — партнер McKinsey, Гамбург
Кристиан Хастед (Cristian Husted) — партнер McKinsey, Копенгаген

Оптимизация отдела закупок

Основной задачей отдела закупок является организация и осуществление закупочной деятельности, размещение товара на складах, расчет и пополнение страхового запаса по всем товарным позициям. При оптимизации это отдела удастся вызволить дополнительные средства за счет экономии на объемах закупок и минимизации запасов, а также внедрения автоматизированного управления.

Функциональные обязанности отдела закупок

Перед процессом оптимизации необходимо определиться с функционалом отдела закупок. Это, прежде всего, анализ и учет товара. Группа менеджеров, работающих над учетом должна выявить недостатки имеющейся системы закупок товара, которая приводит к недостатку или переизбытку запасов. Особое внимание необходимо обратить на наличие аналогов, которые способны взаимозаменяться. В этом случае, это приводит к удвоению продаж или запасов на складах, что существенно искажает реальное количество запасов и не позволяет правильно производить закупки.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

1. Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

2. Проведение аналитики и выявление  товаров с избыточным (недостаточным) уровнем запаса в программе Forecast NOW!

Использование категорийного менеджмента:

Видно, что, несмотря на высокие продажи мучных изделий, по ним самый высокий неснижаемый остаток. Соответственно этот остаток можно постепенно распродать, а потом стабилизировать закупки.

Второй пример:

 

По группе товаров «масло» довольно высокий дефицит (больше 20%), и вторые по группе средние продажи. Соответственно по этой группе возможно стоит увеличить уровень сервиса.

Таким образом, использование программного обеспечения существенно облегчает работу отдела закупок на стадии аналитики и учета товаров-аналогов.

Основная задача отдела закупок  — расчет объемов закупок. Делается это при помощи календарного плана, который составляется с учетом колебаний потребительского спроса на каждую из товарных позиций. Согласно этому документу, исходя из запланированной потребности, определяется план закупок товаров. Наиболее точно можно рассчитать потребность, используя принципы АВС-анализа. Для каждой группы товаров разрабатывается отдельный план реализации закупок, что позволяет планировать движение финансов на длительный период.

С помощью использования программных средств можно существенно упростить и сделать более эффективным расчет объемов закупок.

1. Программа сформирует  автоматическое расписание поставок с учетом сроков поставки, периодичности заказов и других факторов.

2. После формирования расписания поставок программа точно рассчитает объем заказов. Таким образов, ваши поставки будут точно спланированы.

Пример спланированных поставок в программе Forecast NOW!:

 

Также в компетенции менеджеров отдела закупок находится выбор поставщиков каждого вида товара. Свои предложения они передают руководству, которое утверждает окончательный список. Поставщик может подбираться на конкурсной основе, на тематических выставках или на основе личных связей. Соглашение о поставке товара закрепляется в виде договора, где должно быть прописано количество поставляемого товара и возможность изменения ассортимента. Кроме того, здесь указывается частота подвоза и уточняются логистические вопросы, а также предусматриваются штрафные санкции за невыполнение пунктов договора. 

Методы оптимизации

Оптимизацию отдела закупок можно производить разными способами. Одним из наиболее распространенных на крупных предприятиях, является разделение функциональных обязанностей между несколькими отделами. Таким образом, сужается сфера функциональных обязанностей менеджеров, что позволяет им эффективнее решать поставленные перед ними задачи. При этом необходимо обязательно продумать систему горизонтальной связи между такими отделами, иначе это может привести к путанице при закупках, например, может возникнуть ситуация одновременной закупки нескольких аналогов, что приведет к излишку запасов. Или, наоборот, менеджеры не закажут товар, понадеявшись друг на друга.

Очень выгодной методикой оптимизации отдела закупок видится планомерное повышение квалификации сотрудников. В этом случае средства, затраченные на обучение, многократно окупаются, за счет уменьшения количества ошибок при планировании и осуществлении закупочной деятельности. Здесь необходимо предусмотреть контрактные обязательства сотрудника перед предприятием, поскольку есть высокая вероятность, что конкурент, не вкладывая средств в обучение персонала, просто предложит высококвалифицированному сотруднику более высокую зарплату. Это приведет к прямым и косвенным убыткам (а возможно, и к утечке служебной информации), и данная методика окажется неэффективной.

Многие компании идут на увеличение числа сотрудников отдела закупок. Данная методика оптимизации отдела закупок эффективна лишь до определенного момента. При чрезмерном увеличении числа сотрудников нарушается система управления, когда функции дублируются, в результате чего выполняются некачественно. При этом затраты на фонд оплаты труда возрастают многократно. Чтобы избежать этого, лучше всего составить жесткое штатное расписание и строго его придерживаться, корректируя его только в случае действительной необходимости.

В современных компаниях отделы закупок оснащаются современным программным обеспечением. Это действительно помогает оптимизировать их деятельность, но при выполнении нескольких условий. Прежде всего, нужно при помощи специалистов подобрать нужную программу, которая разработана именно для того рода деятельности, которым занимается предприятие, а это немалые финансовые вложения. На следующем этапе нужно произвести учет товара и анализ закупочной деятельности, которые следует ввести в параметры системы автоматизации закупок. Кроме того, снова становится вопрос обучения персонала, который должен научиться работать в новых условиях. Если выполнить все требования и избежать проблем, которые могут возникнуть при внедрении программного обеспечения, все затраты очень быстро окупятся и оптимизация отдела закупок будет очень эффективной. 

Оптимизация механизмов государственных закупок — Цифровые Закупки

Правительством сформулированы задачи по упрощению системы государственных закупок

Часть барьеров, являющихся существенным препятствием на пути реализации национальных проектов, уже устранена.

Продолжается работа по комплексному реформированию и оптимизации системы государственных закупок с учетом поставленных Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации целей и задач.

Московский финансовый форум — это уникальная площадка для профессиональной дискуссии, посвященной вопросам финансово-экономической политики России. Миссия Форума заключается в выработке решений, способствующих повышению конкурентоспособности российской экономики.
Организаторами форума выступают Министерство финансов Российской Федерации и Правительство Москвы.

В первый день форума, 12 сентября, спикерами пленарной сессии «Российская экономика: возможности для опережающего развития» станут: Первый заместитель Председателя Правительства РФ — Министр финансов Антон Силуанов, Мэр Москвы Сергей Собянин, Председатель Банка России Эльвира Набиуллина, Президент — Председатель Правления Банка ВТБ Андрей Костин. Председатель Счетной Палаты РФ Алексей Кудрин, Министр экономического развития РФ Максим Орешкин.

Во второй день форума, 13 сентября, состоится пленарная сессия «Экономические реформы в России: эволюция и сегодняшние приоритеты» с участием Первого вице-премьера — Министра финансов России Антона Силуанова, главы Сбербанка Германа Грефа и главы ООО «УК РОСНАНО» Анатолия Чубайса.

Модератором сессии выступит Председатель Комитета по бюджету и налогам Государственной Думы РФ Андрей Макаров.

Мероприятия МФФ стартовали!

Одно из первых посвящено реформированию контрактной системы, и этим подчеркнута важность скорейшей оптимизации закупочных процессов, без которой реализация нацпроектов может оказаться на грани срыва.

Сессия: «Оптимизация механизмов государственных закупок»

Модератор:

Александр Калинин, Президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ»

Выступающие (спикеры):

Антон Александрович Гетта, Координатор проекта ОНФ «За честные закупки»;

Геннадий Валентинович Дегтев, Руководитель Департамента города Москвы по конкурентной политике;

Михаил Яковлевич Евраев, Заместитель руководителя Федеральной антимонопольной службы;

Анна Теймуразовна Катамадзе, заместитель Руководителя Федерального казначейства;

Алексей Михайлович Лавров, заместитель Министра финансов Российской Федерации;

Максим Станиславович Рохмистров, аудитор Счётной палаты Российской.

Выступающие (эксперты):

Николай Юрьевич Андреев, Генеральный директор ЗАО «Сбербанк-АСТ»;

Сергей Владиленович Габестро, Представитель Уполномоченного при Президенте РФ по защите прав предпринимателей, Генеральный директор НАИЗ;

Владимир Владимирович Герасимов, Первый заместитель генерального директора — Исполнительный директор Международной информационной группы «Интерфакс»;

Илия Димитрович Димитров, Директор НКО «Ассоциация Электронных Торговых Площадок»;

Татьяна Алексеевна Каменская, Заместитель Председателя Комитета РСПП по развитию конкуренции;

Андрей Николаевич Степаненко, Генеральный директор АО «Российский аукционный дом»;

Дмитрий Анатольевич Сытин, Генеральный директор АО «Тэк-Торг».

«При формировании деловой программы будущего Форума-выставки «ГОСЗАКАЗ», запланированного к проведению в марте 2020 года, обязательно будут учтены все темы, прозвучавшие сегодня», — заявил Андрей Садофьев, директор Форума-выставки «ГОСЗАКАЗ», который принимает участие в работе Московского финансового форума.

«Форума-выставка «ГОСЗАКАЗ» стал одной из ключевых площадок, где мы ежегодно обсуждаем, куда нам двигаться дальше», — поддержал Александр Калинин.

Мы будем знакомить наших читателей с яркими цитатами и важными заявлениями регуляторов и контролёров в режиме онлайн.

Читайте наш Твиттер

Будьте в цифре!

Предложения по оптимизации организации закупочной деятельности промышленных предприятий



В статье рассмотрены основные положения стандарта закупочной деятельности промышленного предприятия. Проведен анализ основных требований к работе с поставщиками, рассмотрены формы закупок и особенности проведения конкурентных процедур. Сформулированы предложения по улучшению закупочной деятельности, реализуемой посредством конкурентных процедур.

Ключевые слова: закупочная деятельность, стандарт, поставщик, формы закупок, этапы работы, конкурентная процедура, критерии оценивания, инновационность, техническое задание

Эффективное управление запасами приобретает особую актуальность в условиях жестких бюджетных ограничений на величину оборотных средств [1]. По мнению ряда исследователей, сегодня управление запасами — интегрированный процесс, от которого зависит эффективность вложенных инвестиций, эффективность производственного процесса, конкурентоспособность выпускаемого продукта [2]. Поэтому современные промышленные предприятия уделяют большое внимание совершенствованию закупочной деятельности. Значимость закупочной деятельности повышается вследствие роста сложности закупаемых изделий и материалов, усиления конкурентной борьбы между потенциальными поставщиками ресурса при использовании заказчиком методов конкурентных закупок. Ведутся работы по формированию бизнес-процессов закупочной деятельности, повышается эффективность работы с поставщиками, решаются вопросы логистики, сокращения затрат, разрабатываются и внедряются стандарты закупочной деятельности.

В настоящей статье осуществлен анализ Стандарта ведения закупочной деятельности крупного промышленного предприятия добывающей отрасли (далее Стандарт).

Применение Стандарта распространяется на следующие этапы закупочной деятельности данного промышленного предприятия:

 проведение отбора поставщиков;

 выбор формы закупок;

 осуществление конкурентных процедур по приобретению материальных ресурсов.

Отбор поставщиков проводится с целью определения поставщиков материальных ресурсов, которые способны обеспечивать для промышленного предприятия оптимальные результаты закупочной деятельности по совокупности критериев, в том числе ресурсами требуемого качества, в конкретные сроки, по приемлемым ценам, с минимальными рисками несвоевременной поставки.

Для участия в процедуре отбора потенциальный поставщик должен предоставить полный перечень требуемой документации в установленные сроки. Как правило, поставщик обязан представить документы о постановке на налоговый учет, налоговые декларации за указанный период, бухгалтерскую отчетность, сертификаты на производимую продукцию, лицензии, патенты, дилерские сертификаты. Кроме этого, поставщик должен обладать определенным опытом и необходимыми ресурсами для осуществления поставок. По предоставленной документации оценивается соответствие отраженной в ней финансово-хозяйственной деятельности реальной. Сам потенциальный поставщик проверяется на предмет отсутствия в его отношении судебных решений, признаков «фирм-однодневок». В зависимости от того, насколько потенциальные поставщики соответствует предъявленным требованиям, они распределяются по степени риска ведения закупочной деятельности для компании-заказчика. Наличие нарушений и несоответствий приводят к отказу от сотрудничества с потенциальным поставщиком, либо наложению определенных ограничений, включению специальных условий в договор, изменению форм оплаты.

В анализируемом Стандарте предприятие делит все виды своих закупок на следующие виды и формы (рис. 1): закупка у единственного поставщика, конкурентная закупка, которая включает: запрос на предоставление коммерческих предложений, простую закупку, многоэтапный тендер.

Рис. 1. Применяемые формы и виды закупок

На данном промышленном предприятии используются все виды закупок в зависимости от характеристики товара или услуги, в которой нуждается предприятие.

Закупка у единственного поставщика применяется в тех случаях, если:

 материальные ресурсы производятся по уникальной технологии и обладают усовершенствованными свойствами;

 материальные ресурсы производятся на специально организованных для этого производствах в рамках филиалов промышленного предприятия;

 материальные ресурсы приобретаются в условиях ограниченного времени по причине действия обстоятельств непреодолимой силы (чрезвычайные ситуации, устранение предписаний надзорных органов).

Закупки у единственного поставщика осуществляются на основе предварительно составленного перечня, который обновляется ежегодно. Особое внимание уделяется поставщикам инновационных товаров. Инновационный характер товаров должен обосновываться поставщиком соответствующими сертификатами, пояснительными записками, сопроводительными документами. При этом должны даваться пояснения об инновационной составляющей и экономическом эффекте.

При завышении цен единственным поставщиком инициируются переговоры о снижении цен либо проводятся мероприятия по поиску альтернативных поставщиков.

В рыночных условиях предприятие ищет возможности снижения затрат на приобретение товаров и услуг, и поэтому в Стандарте большое внимание уделяется конкурентным процедурам закупочной деятельности. При реализации закупки на основе запроса на предоставление коммерческих предложений формируется запрос, который направляется не менее чем трем поставщикам. При этом желательно участие в процедуре запроса коммерческих предложений заводов-изготовителей или их официальных дилеров. Полученные коммерческие предложения оцениваются по балльной системе, с использованием разработанной математической формулой с применением в качестве критериев цены, срока поставки, статуса поставщика (производитель, официальный дилер, посредник). При помощи данной формы закупки осуществляется отбор поставщиков по наименее затратным позициям приобретения товаров и услуг.

Простая закупка состоит в выборе поставщика путем мониторинга рынка при помощи телефонных переговоров, деловых писем, видеосвязи. При использовании простой закупки, в первую очередь, производится проверка наличия идентичной номенклатуры в ранее проведенных итогах закупочных процедур. Если такое наличие установлено, то закупка производится у ранее выбранного поставщика. В противном случае производится оперативный мониторинг рынка, определяется оптимальный поставщик с учетом необходимых сроков и цены. По результатам переговоров должно быть получено коммерческое предложение, которое проходит согласование у руководства. Затем происходит заключение договора на поставку.

Многоэтапный тендер состоит из нескольких этапов отбора участников тендера. Такими этапами могут быть технические совещания с участниками тендера, посещение участниками тендера объекта предстоящей эксплуатации, проведение презентаций, сбор коммерческих предложений. Завершающим этапом является очная или заочная конкурентная процедура, в ходе которой участники тендера улучшают свои предложения. Многоэтапный тендер применяется для наиболее крупных закупок. Реализация процедуры многоэтапного тендера осуществляется при участии конкурсной комиссии. Для работы конкурсной комиссии необходима следующая документация:

 перечень закупаемых материальных ресурсов номенклатуры с указанием количества, суммы закупки;

 перечень потенциальных поставщиков;

 правила предоставления технико-коммерческих предложений;

 условия проведения процедуры тендера, где указываются формы и количество этапов, описываются критерии и порядок оценки коммерческих предложений участников;

 проект договора.

Конкурсная комиссия принимает решение на основании утвержденных критериев и заключений экспертов.

Таким образом, анализ содержания Стандарта позволил выделить основные этапы работы с потенциальными поставщиками (рис.2).

Рис. 2. Основные этапы работы с потенциальными поставщиками

*составлено автором

Заострим внимание на фундаментальных положениях работы с поставщиками.

Отметим значительную роль общего количества потенциальных поставщиков, которое обеспечивает возможность выбора цены, качества, условий оплаты и прочих важных аспектов закупки. Не зря во многих положениях о закупках отмечается необходимость отбора минимум трех технико-коммерческих предложений поставщиков. Помимо возможности выбора, обеспечивается возможность маневра в случае неудовлетворительной работы поставщика, повышается степень бесперебойности работы и надежности поставок. Поэтому понятно стремление промышленных предприятий уйти от единственного поставщика. Ведь поставщик, используя свое доминирующее положение, может пойти на злоупотребление им, что в конечном итоге ослабит позиции промышленного предприятия. Тем более, любое решение о закупках материалов, принятое исходя из наличия на рынке и в ситуации ограниченного выбора, а, не исходя из реальных производственных требований, считается неприемлемым. Поэтому требования для признания поставщика единственным очень высоки.

Не стоит забывать и о положительном действии конкуренции. Именно в условиях конкуренции происходит улучшение технико-коммерческих предложений, как в ценовой составляющей, так и в качественной. Возможности, предоставляемые конкуренцией, способствуют совершенствованию имеющихся материальных ресурсов и разработке новых.

На этапе отбора поставщиков рекомендуется внедрение процедуры предварительного оценивания риска взаимодействия с поставщиком. Это тот элемент системы безопасности, который отсеивает всех недобросовестных поставщиков. Критерии риска в данном случае вполне понятны: от признаков «фирмы-однодневки» до фактических банкротов. В условиях ограниченности и минимизации «заморозки» оборотных средств, потери от недобросовестности поставщика могут значительно превзойти затраты на организацию подобной оценки риска взаимодействия с поставщиком.

Недостатком в существующих процедурах выбора поставщика является продление сотрудничества с ранее выбранными поставщиками. Безусловно, это упрощает работу и компании-заказчика, и самого поставщика. Факт наличия длительных и гарантированных отношений с поставщиком разрешает многие проблемы выбора. Тем не менее, не стоит забывать, что поставщик не является неким абстрактным лицом. Он тоже решает свои собственные задачи для получения прибыли. Поэтому стоит отметить, что решение таких задач может осуществляться и за счет своего партнера. Долговременные отношения открывают дорогу разного рода «оптимизациям», что может сказаться на качестве поставляемых ресурсов. Тем более, подобные изменения не всегда бывают очевидными. Поэтому не стоит исключать тот вариант, что поставщик будет изменять соотношение цена/качество в свою пользу. Несмотря на простоту и привлекательность долговременной работы с одним поставщиком, считаем необходимым внедрение системы отслеживания качества работы данных поставщиков в рамках правил, описываемых в Стандарте. При этом требования к материальным ресурсам должны быть однозначными, обоснованными, с минимальным допуском отклонений. При продлении сотрудничества с поставщиком всегда необходимо отслеживать изменения в технологии производства ресурсов, качество исходного сырья и даже смену руководства предприятия — поставщика. Тогда это обезопасит долговременное сотрудничество от рисков недостижения целей ведения закупочной деятельности в связи с отсутствием (низким качеством) необходимых ресурсов и услуг.

В связи с вышеуказанным, целесообразным является внедрение следующих аспектов.

На этапе выбора поставщика представляет интерес для последующего улучшения система критериев оценки технико-коммерческих предложений поставщиков. Наибольшее внимание уделяется лишь цене, статусу поставщика, условиям оплаты. С одной стороны, данная система обеспечивает максимальную формализацию и возможность расчетов показателей оценки технико-коммерческих предложений. К тому же, указанные выше критерии действительно во многом определяют выбор поставщика. Тем не менее, не стоит забывать и других критериях, например, инновационности и научно-технической новизне предложения. В первую очередь, это может быть выражено в ожидаемом эффекте от внедрения инновационных ресурсов. Таким образом, ожидаемый эффект от внедрения может стать дополнительным критерием для принятия решения о выборе поставщика. К тому же, это поможет производителям инновационных ресурсов доказывать состоятельность своих предложений.

Не менее интересным путем совершенствования закупочной деятельности является улучшение работы по составлению технических заданий для потенциальных поставщиков. Некорректное техническое задание может привести к неоправданным затратам даже при полном и добросовестном исполнении поставщиков своих обязательств. Например, в практике угледобывающих предприятий известны случаи, когда приобретенные материальные ресурсы оказывались неприменимы из-за неполного учета горно-геологических условий при разработке технического задания.

Итак, отметим, что в работе организации приобретения материальных ресурсов промышленными предприятиями накоплен большой опыт, который отражен в их стандартах ведения закупочной деятельности. Однако, несмотря на качественную проработку процедур закупочной деятельности каждым крупным предприятием, ее осуществление имеет возможности для усовершенствования, в частности в вопросах отбора, оценивания, заключения договоров с поставщиками, отслеживания результатов взаимодействия с постоянным поставщиком.

Литература:

  1. Васильева Н. Ф., Латфуллин Р. Р. Особенности управления производственными запасами в обслуживающих структурах металлургических холдингов // Дискуссия. 2012. № 9. С. 41–45.
  2. Кокшарова В. В., Кропачев А. А. Значение технических характеристик при управлении закупками материальных ресурсов // Дискуссия. 2013. № 1. С. 58–62.

Основные термины (генерируются автоматически): закупочная деятельность, поставщик, промышленное предприятие, ресурс, единственный поставщик, многоэтапный тендер, конкурсная комиссия, закупка, простая закупка, выбор поставщика.

24. Основные задачи и способы оптимизации закупочной логистики внешнеторгового предприятия.

Характеристика закупочной деятельности. Особенности процесса закупок. Задачи оптимизации управления закупками. Расчет оптимального размера заказа. Передовые методы в управлении закупками.

 Целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей торговой организации в товарах с максимально возможной экономической эффективностью. Эта цель может быть достигнута при соблюдении следующих условий:

  1. выдерживание обоснованных сроков закупки товаров и материалов;

  2. обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них;

  3. соблюдение требований производства и торговли по качеству материалов и товаров.

   Сущность закупочной логистики.

   Закупочная логистика – управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

  Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

   Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов и др. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

— элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

— элементом микрологистической системы, т.е. одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

— самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

   Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней:

  1. Как элемент макрологистический системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и с транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики – получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников, требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической системы.

  2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

   Цепь снабжение-производство-сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем исходя из нее, стратегия развития производства, и уже затем – стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не выработал методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предполагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовывать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

  1. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей, как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики, в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

        Задачи закупочной логистики

   Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

— что закупить;

— сколько закупить;

— у кого закупить;

— на каких условиях закупить.

   К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

—  как системно увязать закупки с производством и сбытом;

— как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

   Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

   Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок.

2. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок.

3. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.

      Рассмотрим  основные этапы выбора поставщика.

  1. Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

  2. Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

  3. Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

  4. Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

  5. После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

  6. Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме: оформление договорных отношений, передача прав собственности на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.

  7. Контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества продукции (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии JIT, может отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса.      

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи, рационализация которых, также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, то есть необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

— затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

— затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;

— затраты на грузопереработку;

— затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;

— затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;

— затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.

   В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии. Задача «сделать  или купить»

   В закупочной логистике к задаче типа «сделать или купить» относится принятие одного из двух альтернативных решений:

— самостоятельно формировать ассортимент, закупая ресурсы непосредственно у изготовителя;

— закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.

   Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя:

1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.

2. Цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя.

3.Изготовитель товара может располагаться на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы могут превысить стоимость у посредника.

 Здесь же надо говорить об MRP и прочих концепциях. 

Слишком размытый вопрос. Этот билет возможно надо будет доделать, т.к. везде пишут по-разному и оч много инф на эту тему, а что точно нужно я не знаю и лекций нету((

 

Оптимизация закупочной деятельности предприятия (стр. 1 из 4)

Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Его задача состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат) Такого рода трансформационный процесс называется «производство». Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющиеся показатели, чтобы увеличить, таким образом, запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Предприятие выступает в роли потребителя, когда покупает товары, услуги с целью получения прибыли путем использования покупки для производства других продуктов или путем использования покупки в своих операциях. Такими товарами могут быть как сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, вспомогательное оборудование, разнообразные услуги, так и рабочая сила.

Поведение потребителей промышленных товаров зависит от условий, которые должны выполняться при осуществлении закупок, структуры и особенностей их использования, влияния на процесс закупок. Обычно наиболее важные условия осуществления закупок – доступность товаров, надежность продавцов, стабильное качество товаров, их цена и условия поставок.

В качестве одного из наиболее важных условий, влияющих на поведение потребителей, является доступность товаров, т.е. возможность получать необходимую продукцию в любой требуемый момент времени. Это обеспечивает ритмичность работы предприятий-потребителей, позволяет эффективнее планировать свою деятельность. Цель покупки у любого предприятия – увеличение прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.

1.1 Рыночные факторы оптимизации

Основная цель изучения конъюнктуры рынка – установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке.

Закупки для нужд предприятия – это «процесс принятия решения, посредством которого официальная организация констатирует наличие нужды в закупаемых со стороны товарах и услугах, а также выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и конкретных поставщиков из числа имеющихся в рынке» [1, с. 184].

Деятели промышленного рынка в разных сделках выступают в разном качестве – могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Это различное состояние деятелей промышленного рынка обеспечивает их активную позицию по отношению к выбору партнера по сделке. Обе части промышленного рынка – покупающие и продающие фирмы – одинаково активны в выборе контрпартнеров, они проводят анализ и оценку потенциальных поставщиков, тратят значительные ресурсы на принятие решения о совершении сделки, подписывают договоры и контракты и т.п.

Из-за постоянной функциональной зависимости в товарах, запасных частях, других материальных ресурсах и обслуживании деятели промышленного рынка находятся в комплексной взаимозависимости друг от друга, что значительно сужает возможности выбора и перемены поставщика. Вследствие этого промышленные покупатели несвободны в выборе партнера, особенно сильно эта зависимость проявляется на сырьевых рынках, добыча ресурсов на которых ограничена. Конечно, также ярко такая зависимость проявляется на монопольных рынках.

Практически все компании-продавцы имеют специально разработанную систему скидок на продаваемую продукцию: различные покупатели в зависимости от объема закупки и других деталей соглашения получают продукцию по разным ценам, а также с различными условиями доставки и оплаты. Кроме этого, продавцы стараются удовлетворять любые пожелания своих постоянных клиентов – возможно специально для постоянного крупного покупателя произвести модификацию своего товара, либо изменить упаковку (ввести надпись и инструкцию на русском языке) и т.п.

Важно отметить, что на промышленных рынках конкурентами являются не только производители однотипных товаров, как на потребительских рынках, а все промышленные деятели, осуществляющие операции на данном рынке – продавцы, покупатели, банки, государство и т.д. Так, например, если фирма не может погасить банковский кредит, то ее конкурентом становится банк, который может за неуплату долга стать владельцем имущества компании.

Промышленные рынки очень нестабильны. Постоянные изменения в технике и технологии ведут к быстрому устареванию старых и появлению новых товаров. Это привносит в практику компаний значительный элемент риска.

Покупки на предприятии делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктовой категории. Они делаются профессионалами, специалистами. Решения о покупке основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения о покупках. Эти покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом (по поводу спецификаций на товар, документов о стандартизации, качестве, экологической чистоте и т.д.). Решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Покупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Организационные закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

Принятие решений о закупках на предприятии включает следующие этапы:

1. Осознание проблемы – осознание кем-то из работников фирмы проблемы или нужды, удовлетворить которую можно путем приобретения на стороне товара или услуги. Осознание проблемы чаще всего связано со следующими событиями: фирма решает начать выпуск нового товара; происходит поломка машины, и требуется ее замена или ремонт; качество закупленных материалов оказалось неудовлетворительным, и фирма ищет другого поставщика; агент по закупкам обнаружил возможность добиться более благоприятных цен или получить товар более высокого качества.

2. Обобщенное описание нужды – происходит оценка характеристик товаров, на этом снабженец должен работать совместно с инженерами, экономистами и непосредственными пользователями для того, чтобы провести ранжирование значимости показателей надежности, долговечности, стоимости и прочих желательных свойств искомого товара.

3. Оценка характеристик товара – предприятие-покупатель составляет технические условия, определяющие необходимые характеристики товара, методы их контроля.

4. Поиски поставщиков – изучаются коммерческие справочники, осуществляется поиск информации в компьютерных сетях, запрашивают по телефону рекомендации от других фирм, часть поставщиков исключается из числа возможных кандидатов, если их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация как поставщика.

5. Запрашивание предложений – от наиболее подходящих поставщиков, получение каталогов, письменных предложений от каждого потенциального поставщика.

6. Выбор поставщика – члены закупочной комиссии изучают предложения и переходят к выбору поставщика, оценивают техническую компетентность различных кандидатов, их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставить необходимые услуги, составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

7. Разработка процедуры заказа – составление окончательного заказа на закупку от избранного поставщика или поставщиков, с указанием технических характеристик товара, его необходимого количества, расчетного времени поставки, условий возврата, гарантий.

8. Оценка работы поставщика – оценивается работа конкретного поставщика по удовлетворенности внутрифирменных пользователей.

Организация совместной работы с поставщиками является ключевой задачей в процессе структурирования цепочки поставок. Условием повышения эффективности работы компании является взаимодействие с объединениями компаний и торговыми партнерами.

Системы закупок и снабжения предусматривают разработку общего подхода и использование методов сотрудничества в организации закупок товаров и услуг. Такой подход использует показатели объема поставок, механизмы отношения с поставщиками и используемые технологические средства в целях значительного снижения внешних издержек и улучшения качества продукции и производительности поставщиков. Деятельность в этом направлении включает следующие меры:

1. диагностика закупок / анализ затрат;

2. стратегические решения по организации закупок;

3. электронная система закупок;

4. управление поставщиками;

5. электронная система материально-технического снабжения;

6. построение процесса материально-технического снабжения;

7. разработка системы материально-технического снабжения для предприятия.

Основные задачи:

1. Снижение затрат на закупку сырья, материалов и товаров

2. Сокращение внутренних издержек, связанных с организацией бизнес-процессов

1.2 Методы изучения рынка и оценки условий оптимизации

Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого потребления. На нем меньше покупателей, эти покупатели сконцентрированы географически, спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, спрос на товары промышленного назначения резко меняется, покупатели товаров промышленного назначения – профессионалы.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о