Обзор «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг: denis_demakhin — LiveJournal

Автор:

Что сделал?

Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.

Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Возможно, всё дело в особенном менталитете японцев: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
А может быть, и чем-то другом.

Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?

Ну почти то же, что и Тэйлор. Картина, которую он критикует всю книгу, выглядит примерно так:

Вот есть фабрика, и рабочие что-то там делают на конвейере. ОТК регистрирует, что качество скачет то вверх, то вниз. Когда качество скакнуло вниз, руководство фабрики штрафует рабочих (чтобы лучше старались), когда качество скакнуло вверх, руководство рабочих не штрафует.

Как вот здесь:

Неудобное снижение случайной изменчивости качества

Потом руководство начинает развешивать повсюду плакаты типа такого:

Деминг же говорит руководству фабрики:

— Поймите, они при всем желании никаким образом не могут повлиять на качество! Колебания качества, регистрируемые вашим ОТК — носят СЛУЧАЙНЫЙ характер! Вы посмотрите на свою линию! Оборудование изношено и не точно! Нет инструкций, нет стандартов качества! Брак никак не «учит» компанию, она не учится избегать такого же брака в дальнейшем! Вы никогда не подходите к конвейеру чтобы посмотреть, что именно вызывает плохое качество! Вы подойдите и посмотрите, в каких условиях они работают!

Вот, краткое содержание книги примерно такое. Отсюда и пошло всё это «иди в гембу», т.к. руководители туда не ходили, сидели в кабинетах.

Это надо четко понимать, во время чтения его 14 принципов и всей книги. У него там есть моменты перегибов в вопросах, которым свойственен дуализм. Например, нельзя же только и заниматься мотивированием рабочих, но и нельзя и не не заниматься этим вовсе. Но т.к. Деминг боролся с тем, что рабочих везде только и делали что мотивировали, то для того, чтобы изменить это, он выкрутил руль до упора в обратную сторону, и говорит, что мотивировать не надо вообще (так же и касательно еще нескольких вопросов — излишняя категоричность там, где всё может быть двояко). Опасался, что признав хоть какую-то правоту существующей системы, он посеет сомнения в умы руководителей, и они ничего не станут менять. Точнее, нет. Не так. Он оставил им 2%

«98% брака вызваны строением системы, и только 2% — это фактор исполнителей» — одна из известнейших цитат Деминга.

Еще он пишет о долгосрочном совершенствовании вместо сиюминутных выгод. То есть, примерно вот об этом:

Внутренняя энергия системы — добро и зло в менеджменте

Разбор цитат из книги:
В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос «Почему растет производительность, когда повышается качество?» я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною «Меньше переделок. И меньше потерь.»

Это эпатирующий абзац, для того чтобы вызвать либо бурное удивление (и интерес читать дальше, почему оно так) либо ярое одобрение (и интерес читать дальше потому что «я так и знал!»).
Тут есть расхождение в терминологии. Американцы имеют в виду что с повышением качества может расти длительность обработки, могут появляться дополнительные операции (более длительная шлифовка или какое-нибудь удаление заусенцев), могут использоваться более качественные, и менее распространенные материалы. А Демингу сообщают про совсем другую сторону медали — что качество — это следствие низкой вариабельности, которая является следствием совершенствования производства. А совершенствование производства приводит еще и к росту производительности. То есть Деминг в этом ответе охватил лишь часть картины, ее фрагмент, содержащий только плюсы.

— Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?
— Этот вопрос — верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.

Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее: «Плохо сделано в Китае», Пол Мидлер

Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых — сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, каким он был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.

И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество «неглядя». Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.
Да и тем более, это совпадает с одним из 7 видов потерь бережливого производства — «Излишняя обработка«. Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту.

Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.


В РФ я ни разу не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет.

200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.

Это точно.

Но есть нюанс, и с Демингом тут можно поспорить. 200%-я проверка менее надежна из-за того, что контролеры могут валить друг на друга «А он почему не проверил? Я думал, он проверит». Если такой возможности лишить, и у второй ступени контроля будет возможность надавать по голове первой ступени в случае нахождения брака — тогда совсем другое дело. Так работает ОТК в атомной промышленности. Такую же систему выстроил и Тэйлор на производстве шариков для подшипников.

14 ключевых принципов Деминга


Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в
японском стиле управления
, вместе с остальными принципами.
1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Противоположность этому выглядит так: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?

Ок, взгляните на это:

Они кричат в переводе что-то в роде «Я сделаю это, и именно сегодня!!!»


Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.

А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:


Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:

Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.


Источник: https://www.proza.ru/2009/10/01/311

Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у Илона Маска, например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!

То есть, японцы — это черепахи из басни про соревнование зайца и черепахи. Вот Деминг и написал книгу по управлению черепахами, а вовсе не зайцами.

Он и сам мне всю жизнь казался похожим на галапагосскую черепаху:

Вот эта старая мудрая черепаха и учит философии черепах. Они, между прочим, всех на свете пережили.

Книжка про зайцев в другом разделе.

Что в этом пункте действительно логично, так это то, что если сотрудники боятся высказывать идеи или признавать ошибки или поднимать проблемы или что-то не понимают, то не осмеливаются спросить, то это несомненно вредоносно.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

Всё это правильно, если не ограничивается банальным переходом на open-space офис, по поводу которого, кстати, экспериментально доказано, что он снижает производительность труда на 30%.
В РФ не спешат разрушать барьеры, особенно в малом бизнесе. Во-первых, это может привести к потере управляемости, т.к. «разделяй и влавствуй», во-вторых, собственник хочет, чтобы каждый знал только часть для того, чтобы не мог скопировать бизнес, т.е. уйти и открыть свой такой же.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Вот откровенно вредоносный пункт, я вообще его не понимаю. Тэйлор тоже так не думает: «Принципы научного менеджмента», 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор
В книге написано, что если у каждого будет своя количественная цель, то ему будет некогда сотрудничать с коллегами.

На самом деле, аргументация и примеры в книге приведены достаточно весомые. Ну например: если человек работает в отделе разработок, и сделал больше передовых разработок, чем требовалось в этом году, то он покажет только те разработки, что необходимы, а другие прибережет, ведь что-то же нужно будет показывать на следующий год. Много всего такого можно почитать здесь: «Русская модель управления», А.П. Прохоров

Но просто взять и отменить вообще все показатели — это тоже не выход. Если никакой количественной цели ни у кого не будет, то почему они вообще будут что-то делать? Почему не должно возникнуть «Брежневского застоя»? Видимо, чтобы понять это, мне потребуется поработать в Японии.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Многие считают, что не надо учить кого-попало чему попало, потому что: Как сделать бизнес менее хрупким?

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Вывод:
Самое плохое, что вы можете сделать — это неправильно и с упорством применять эти принципы.

Читая Деминга, не забывайте отрезвляться Прохоровым: «Русская модель управления», А.П. Прохоров

Оценки:

Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5





«Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Ключевые идеи бестселлера Эдвардса Деминга

Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари — «сжатую» версию – бестселлера Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Принципы преобразования
западной системы менеджмента

Повышение качества на всех уровнях системы производства товаров и услуг ведёт к повышению производительности за счёт снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Это, в свою очередь, создаёт условия для расширения производства, укрепления положения компании на рынке и создания новых рабочих мест. Низкое качество, напротив, ведёт к снижению эффективности производства. 

От 15 до 40% цены любого товара, произведенного в США, составляют скрытые потери от непродуктивного использования оборудования, производства дефектных продуктов и необоснованного роста накладных расходов. 

Ключевая роль в повышении качества принадлежит менеджменту, однако для успеха требуются согласованные усилия всех работников компании. Любой работник должен иметь чёткое представление о том, как работает менеджмент компании, и иметь возможность оценить его результативность по установленным параметрам.  

14 принципов Деминга — основа программы преобразований. Они применимы везде: для крупных и мелких компаний, в промышленности, в сервисе или государственном управлении.  

Принцип 1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью. Постоянство цели — это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса — как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни. Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала. 

Принцип 2. Измените стиль мышления. Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства. Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи. 

Принцип 3. Отмените массовые проверки и контроль. Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции — мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя. 

Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности 

Автор приводит историю о типографии, где каждую верстку читали 11 раз. При этом менеджер был завален претензиями клиентов по поводу ошибок: каждый корректор надеялся на остальных и не выполнял своей работы должным образом. Напротив, проверка небольших партий товара для ведения контрольных карт процесса, выполняемая регулярно и профессионально, на основе статистических методов, позволит привести процесс производства в состояние статистической управляемости, в котором будет возможно его дальнейшее совершенствование.  

Принцип 4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения. 

  • Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.

  • Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.

  • Если вы работаете с одним поставщиком, снижаются затраты времени на перенастройку оборудования; сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт; решается проблема поиска средств транспортировки. 

Принцип 5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.  

Принцип 6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса. Затраты на обучение несопоставимы с выгодой от качественной работы.  

Принцип 7. Измените статус и функции руководителей. Руководитель (мастер) — не надзиратель, а лидер. 

  • Менеджеры низшего звена должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.

  • Лидеру необходим опыт практической работы. Молодые выпускники колледжей не могут ни помочь, ни научить, ни преодолеть враждебное отношение рабочих. Управление сводится к контролю цифр и процентов. 

Принцип 8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте. Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены. 

Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр.  Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии. 

Принцип 9. Уничтожайте барьеры между подразделениями. Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других. Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов. 

Принцип 10. Откажитесь от пустых лозунгов и кампаний. Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству. 

Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1) Как вы собираетесь это сделать? и 2) Почему не сделали этого до сих пор? 

Принцип 11. Отмените произвольные количественные нормы выработки. Нормы устанавливаются для среднего рабочего. Половина могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров. Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Работник должен точно знать, что его задача — производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.  

Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Работник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей работника должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путем фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке. 

Принцип 12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд. Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Работники не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда. 

Принцип 13. Поощряйте стремление к образованию. Производству необходимы специалисты.  Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности работников и компании. 

Принцип 14. Действуйте, чтобы провести перемены. Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным принципам. Вовлекайте каждого работника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.

2. Болезни и препятствия 

Западная экономика испытывает серьёзные трудности. Существуют проблемы, без преодоления которых движение вперёд невозможно. Деминг называет их «смертельными болезнями». Самые разрушительные из них: 

  • Рейтинги и аттестации для персонала.
  • Управление, основанное только на количественных показателях.  

Рейтинги возлагают на работника ответственность за издержки системы и порождают интриги и враждебность. Одни работники нуждаются в помощи, другие могли бы им помочь, если бы не система аттестаций. Заинтересованность в личных количественных показателях разрушает командный дух и делает невыгодной работу по улучшению качества. Неверно думать, что показатели качества зависят только от добросовестности работников. Их вклад сильно ограничен. 

Например, если товары в магазине не соответствуют потребностям или доходам жителей района, магазин разорится, как бы хорошо ни работал персонал.  

Количественные показатели легко улучшить, сократив расходы на исследования или обучение. Сделает ли это бизнес более успешным в будущем? Конечно, числовые критерии необходимы для планирования и учета. Но самые важные для управления величины невозможно предусмотреть и выразить в цифрах. 

Как измерить прибыль от удовлетворённости покупателя, который порекомендует ваш товар кому-то ещё? Как влияет на качество доверие работников к руководству и гордость за свой труд? 

Кроме того, существуют препятствия, которые столь же опасны, но легче могут быть устранены. К ним относятся, например: 

  • Надежда на быструю отдачу от предпринимаемых мер. Выход из кризиса долог и требует усилий команды. Самое минимальное достижение важно, потому что дает людям возможность гордиться своим вкладом в работу.

  • Поиск готовых рецептов. Нельзя предсказать, насколько успешны будут методы других компаний в вашем случае. Копирование без знания теории рискованно. Можно разобрать рояль Steinway на детали, изготовить подобные и собрать. Это не значит, что ваше изделие будет играть.

  • Уверенность в уникальности собственных проблем. При всём разнообразии бизнеса принципы, позволяющие повысить производительность, универсальны.

  • Устаревшие учебные программы, особенно проблемы в изучении статистики. 

  • Обманчивость принципа «нулевого брака». Функция потерь качества Тагути показывает, что потери увеличиваются при любых отклонениях от номинальной величины, даже если эти отклонения находятся в пределах допуска. 

3. Качество и потребитель

Представления о качестве переменчивы и складываются из различных компонентов, не всегда поддающихся количественному учёту. Параметры качества будут различными для разных категорий потребителей. 

Например, качество книги по-разному будет определено типографом, издателем, автором и читателем. Ещё сложнее определить параметры качества услуг, например, медицинских или образовательных.  

Для того чтобы предусмотреть возможные изменения запросов, необходимо изучать поведение потребителя. Процесс коммуникации между производителем и потребителем (реальным и потенциальным) поддерживается при помощи отбора образцов и испытаний товара. Производитель получает информацию о том, кто и почему покупает его продукцию, и может улучшить ее, исходя из нужд пользователя. 

В традиционной системе администрирования процесс производства представляется состоящим из трёх этапов: разработки, изготовления и продажи. Новая система менеджмента требует введения четвёртой ступени: проверки товара в работе, изучения мнения потребителя. Поступательное повторение этих четырех шагов должно вести к спирали роста удовлетворенности потребителя при снижении затрат. 

Для поддержания обратной связи с потребителем некоторые компании проводят опросы при помощи анкет. Как правило, потребители заполняют только половину анкет. На основании неполных данных нельзя сделать правильные выводы и прогнозы. Надёжнее предложить анкеты определённому числу — например, тысяче — соответствующим образом отобранных клиентов и провести интервью с теми, кто не ответил. Это поможет сократить затраты на исследование, одновременно сделав его более надёжным. 

4. Некоторые новые принципы
обучения персонала и менеджеров

Задачи руководителя: 

  • с помощью статистики выяснить, у кого из подчинённых работа не вписывается в систему, помочь отстающим и поощрить лучших;
  • совершенствовать систему, давая возможность всем лучше выполнять работу;
  • добиваться согласованности действий работников и стабильности показателей.  

Профессиональное обучение необходимо для вновь нанятых работников. Важным элементом управления являются контрольные карты и графики, показывающие приближение каждого работника к показателям статистической нормы в процессе обучения. Если результаты перестают улучшаться, обучение больше не помогает, и его следует прекратить. 

Если работник не может достичь статистической нормы, следует найти причину этого (плохое зрение, недостаток освещённости, плохой инструмент и т.д.). Обучать работника, результаты которого стабильны, но не удовлетворительны, экономически нецелесообразно. Его лучше перевести на другую работу, предварительно обучив. 

Если показатели работника стабильно превышают норму, возможно, у него есть знания или навыки, которые могли бы помочь остальным 

Прежде чем принять решение об увольнение работника, следует принять во внимание среднее распределение способностей среди не прошедших обучение и затраты на обучение работника.

Высока вероятность незапланированных изменений, которые могут нарушить стабильность результатов: новый продукт, новые допуски, новые показатели отдела контроля, личные проблемы работника. Нельзя полагаться на прошлый опыт.

5. Операциональные определения и стандарты

Промышленное производство возможно только на основе операциональных определений, полученных статистически управляемыми и достоверными методами. Операциональное определение вкладывает в абстрактные теоретические понятия эмпирически наблюдаемый и поддающийся измерению и передаче смысл, который должен быть понятен всем участникам процесса производства и эксплуатации.  

Например, «круглое» в евклидовом понимании не может быть создано в конкретном производстве, нужны точные параметры допустимого отклонения реального объекта от идеальной окружности.  

Ни один метод измерения не является совершенным. Предпочтительная процедура — та, что даёт результаты, наиболее близкие к требуемым, и при этом дешевле или доступнее альтернативных. 

Любые количественные показатели зависят от процедуры измерений. Измените процедуру — и вы получите другие показатели. В каждом конкретном случае необходим план, доказывающий достоверность и статистическую управляемость применяемой системы измерений.  

Государственные (обязательные) стандарты целесообразны, если преимущества от их исполнения превышают затраты 

Существует область, которая может регулироваться системой необязательных стандартов, которые разрабатываются самим бизнесом и согласовываются с заинтересованными сторонами. Добровольные стандарты позволяют сокращать расходы и дают большую свободу бизнесу.  

Отсутствие общих стандартов для отдельных отраслей тормозит развитие промышленности. Ни одна компания в отдельности не обладает достаточными возможностями обеспечить потребителю лучший выбор с наименьшими затратами.

6. Общие и особенные причины вариабельности
и стабильная система

Эффективное управление невозможно без понимания концепции вариабельности. Совершенствование системы требует снижения числа вариаций и приведение их к статистической норме. Существуют общие и особенные причины отклонений, и меры по их устранению различаются.  

Большинство проблем, дефектов и ошибок порождены системой (94%, по расчётам Эдвардаса Деминга). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства. 

Иногда дефекты локальны и вызваны особыми причинами (6%). Ответственность за их обнаружение и устранение несет тот, кто непосредственно задействован в данной операции. Однако работникам нужна помощь для устранения проблемы.  

Наглядной демонстрацией теоретических положений служит эксперимент с красными бусинами. В лоток с белыми бусинами добавлено 25% красных. Рабочие должны взять выборку белых бусин при помощи черпака с 50 углублениями, погружая его в лоток. Количество красных бусин в выборке определяет процент брака. Распределение результатов неизбежно будет хаотичным и непредсказуемым, не зависящим от усердия или квалификации рабочего. Лозунги, аттестация работников и тому подобные меры результатов не принесут. Причина лежит в системе — это наличие красных бусин. Устраните их, и процесс можно будет контролировать.  

Если рабочий процесс находится в неуправляемом состоянии, он непредсказуем, и никакие объективные измерения с целью оптимизации производства невозможны. Прежде всего необходимо привести рабочий процесс к состоянию статистической управляемости, устранив особые причины вариаций. Все вариации фиксируются на контрольных картах сотрудника, разработанных Уолтером Шухартом. Они представляют собой трехуровневые графики, на которых обозначены желаемые параметры изделия, а также границы отклонений. Если отклонения выходят за пределы контрольных границ, мы имеем дело с особым случаем, и требуется вмешательство менеджера для устранения особой причины сбоя или (если результаты лучше верхней границы) для изучения опыта или методов работника, которые могут быть полезны остальным. 

Для устранения проблемы следует идти от её истока к результату. Попытка воздействовать на выходы, исследуя конечный результат (в особенности только брак), не приведёт к улучшению качества. Во многих случаях требуются простые, рациональные решения. Снизить количество ошибок и повысить эффективность часто можно упрощением документации и отказом от ненужных операций. 

Рабочий должен заполнить карточку, рассчитав суммарное количество рабочего времени, и подписать её у мастера. Если перенести все расчёты в бухгалтерию и оставить одного ответственного за заполнение документа, количество ошибок резко сократится. 

Не следует считать, что решения всегда примитивны. Для оптимизации процесса требуются статистические исследования с учетом множественных факторов. Если проводить испытания по одному параметру, можно упустить важные взаимосвязи.

7. Минимизация затрат на контроль качества материалов
и готовой продукции
 

Для минимизации издержек при тестировании исходных материалов или комплектующих в статистически управляемых процессах используйте принцип «всё или ничего».  

Обозначим стоимость проверки одной детали К1, а стоимость демонтажа и переделки изделия в случае использования дефектной детали — К2. К2 всегда больше, поэтому отношение К1/К2 — между 0 и 1.  

  • Если худшая партия исходных деталей имеет долю дефектных меньше К1/К2, не требуется никакого контроля.
  • Если лучшая входящая партия имеет долю дефектных изделий больше К1/К2, контроль должен быть 100%.
  • Если поступать наоборот, затраты будут максимальными. 

Предположим, что производитель телевизоров тестирует каждую входящую микросхему, хотя количество дефектных микросхем ничтожно мало: 1-2 на 10 000. При 60 микросхемах в телевизоре потери на контроль составят около 10% себестоимости.  

Уверенность, что входящая партия отвечает заданным условиям, может быть обеспечена использованием контрольных карт. Покупатель обязательно проверяет входящие материалы на соответствие накладным. 

То же правило действует в отношении процессов с отклонениями от статистической управляемости, но не хаотичных. Если, используя карты, можно предсказать, что лишь малая часть распределения доли дефектных изделий попадет в зону справа от точки К1/К2, можно отказаться от контрольных испытаний. Если малая часть — слева от точки равновесия, необходим 100% контроль.  

Если исходные материалы отличаются непредсказуемым и нестабильным качеством, можно использовать тестирование образцов. В таких производствах наблюдается корреляция между качеством образцов и остальной продукцией. Альтернативой 100 % тестированию могут быть правила Джойс Орсини: 

  • если К2 ≥ 1000 К1, необходим 100% контроль;
  • если 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (средняя стоимость испытания достаточного числа деталей для гарантированного выбора качественных), следует проводить тестирование выборки объемом n = 200. Если в выборке нет брака, принимайте остальную партию. Если обнаружено дефектное изделие, вся партия должна быть забракована.
  • если К2 < 10 К1, проверку проводить не требуется. 

В процессах со многими комплектующими любая дефектная деталь, использованная при сборке, может послужить причиной отказа готового изделия. Вероятность отказа для любого числа деталей можно рассчитать по диаграмме Эйлера-Венна. 

Заключение 

Концепция современного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом в книге «Выход из кризиса», позволяет добиваться управляемости производства, улучшая качество и снижая затраты.  

Ключевым положением теории Деминга является приверженность качеству. Тот, кто хочет построить эффективный бизнес и остаться на рынке надолго, должен сделать качество своей основной целью. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции и обеспечиваться всей системой производства. 

Проверки и испытания готового продукта увеличивают его стоимость, но не гарантируют качества. Следует перестроить своё мышление, отказаться от массовых проверок продукции и проводить контроль качества в соответствии со статистическими методами.  

Важными условиями успеха являются также установка на долгосрочные партнерские отношения с единственным поставщиком, постоянная оптимизация рабочего процесса, непрерывное обучение и самообучение персонала, отказ от пустых лозунгов и кампаний и слаженная работа всей компании.  

Работники компании, их творческий потенциал, способность к непрерывному совершенствованию — вот ваш главный капитал. Процветание зависит, главным образом, от человеческих ресурсов и правильной организации труда. Традиционная система поощрений и наказаний работников не способствует повышению эффективности производства. Необходима система, основанная на уважении. Искореняйте страх и враждебность, дайте людям почувствовать причастность системе. Дайте им возможность гордиться результатами своего труда. 

Если вы хотите остаться на рынке надолго, изучайте поведение потребителя. Старайтесь предугадать возможные изменения спроса. 

Откажитесь от практики управления, основанного только на числовых показателях. Необходимо понимание природы вариабельности производственных процессов. Целью оптимизации является снижение вариабельности. Помните, что подавляющее число причин вариаций принадлежит системе, и лишь около 6% могут быть вызваны единичными причинами.  

Для эффективного производства необходимы четкие и понятные всем участникам процесса производства операциональные определения. Отсутствие общих, поддающихся измерениям и неизменных стандартов тормозит развитие бизнеса.


Читайте также: 

Саммари книги Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс»
Саммари книги Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»
Саммари книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»
biz360

19 мая 2017


Эдвардс Деминг. Выход из кризиса

Наконец-то осилил книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Хотел бы поделиться собственными впечатлениями. Особенно для тех, кто смотрит на нее и думает, купить или нет.
Для них ответ — нет. Не купить.

Книга хорошая, но очень тяжелая для чтения. Может мне так кажется потому, что я избалован книгами типа «Клиенты на всю жизнь» и «Продавая незримое». Но она на самом деле тяжеловата.

Во-первых, несмотря на название «Выход из кризиса», книга эта не о современном кризисе. Она написана где-то в 1980, а на русский переведена только в 2007. Конечно, проблемы производства, рассматриваемые в ней, актуальны и на сегодня. Но вот форма подачи для сегодняшнего читателя «тяжеловесна».

Во-вторых, в книге много отсылов к математической статистике. Если вы совсем с математикой не дружите, вам будет скучно от всех этих дисперсий, сигм, пределов и т.д. А без них будет совсем не понятно. 

В-третьих, в книге просто огромное количество примеров из опыта работы автора. Примеры ошибок с различных предприятий. Не просто с различных, а с очень-очень различных. Я всегда считал, что порок многих деловых книг — избыток теории и недостаток примеров. Но вот оказалось, что бывает и наоборот.

Еще раз хотел бы уточнить — книга хорошая, но очень тяжелая.

Если попытаться передать вкратце основные мысли, то, думаю, получится следующее:

1. Книга о качестве. Главная мысль, многократно в ней доказываемая, — повышение качества ведет к повышению производительности. Если вы готовы просто поверить в это, можно не тратить время на чтение всех этих доказательств. Но в основном порядок такой — чем выше качество, тем меньше расходов на исправление ошибок. Возможно, если вы посчитаете, во что вам реально обходится то, что вы не сделали правильно с первого раза, вы сразу все поймете.

2. Качества нужно добиваться не в конце производственного цикла, а с самого его начала. Тестирования, контроль, замеры, выборки — не ведут сами по себе к повышению качества. Они только дают данные для статистического анализа, который помогает отделить общие причины от особых. Используя эти данные необходимо направлять свои усилия на исправления самого процесса или условий, в которых он протекает, чтобы повысить качество выходящего продукта. Качество должно быть «встроено в продукт».

3. Следует отличать общие и особые причины брака. Отличить их можно только методами стат.анализа. Общие причины брака — это причины, вызванные системой и проявляющиеся стабильно. Особые причины — причины вызванные особыми, эпизодическими обстоятельствами. Пример: рабочий точит гайки. Диаметр гаек «плавает» с разбросом 1 мм. Если разброс проявляется стабильно («находится с статистически управляемом состоянии»), то бессмысленно пытаться винить в этом рабочего. Значит сама система (станок, заготовки, условия работы, система подготовки рабочего) генерирует такое качество. Бессмысленно мотивировать рабочего на лучшее качество. Если результат стабилен, наиболее вероятно, что он не сможет его улучшить. Это общие причины. Надо менять систему. Настраивать станок, поменять поставщика заготовок, и т.д. А вот если отклонения, скажем в 2 мм, случаются эпизодически и «выходят за пределы статистического ожидания», то это, скорее всего, особые причины, и вот они могут быть связаны с самими рабочим (вышел пьяным, похоронил тещу, испортилось зрение). Когда путают общие и особые причины — результат отрицательный.

4. За все отвечает менеджмент. Как уже должно быть понятно из п.3 — в большинстве брака виновата система. А системой управляют менеджеры. Поэтому за качество должен отвечать только менеджмент, который как раз в силах повлиять на систему (заменить станок или поставщика или вообще весь тех.процесс). Менеджмент должен использовать результаты тестирования для того, чтобы обнаруживать проблемные места и исправлять их. А не только для того, чтобы отсеивать бракованные детали и наказывать «виновных» исполнителей.

5. Улучшение качества — процесс непрерывный и постоянный. Япония с 1950 начала превращаться в великую индустриальную державу, именно опираясь на работы Деминга. Они поставили себе национальной задачей не просто повысить качество до обозначенных допусков, а повышать качество постоянно. Всегда. Диаметр гайки стал отклоняться всего на 0,001мм? Отлично. Продолжаем думать, как улучшить еще. (Хотя тут уже, конечно же, стоит вспомнить и принципах Голдратта и направлять свои усилия в первую очередь на то, что является наибольшим ограничением)

6. Не следует задавать работникам количественные цели. Если работник мотивирован выполнить план, он будет это делать «любой ценой». План не позволяет работнику «гордится своей работой». Вместо такой мотивации надо улучшать саму систему, чтобы она позволяла производить нужные вам объемы. А работник должен быть мотивирован на качество. Чтобы он мог гордиться своей работой.

Какие практически выводы можно было бы сделать?

Для разработчиков ПО: чтобы было меньше багов, не надо нанимать больше тестеров. Надо работать над постановкой задачи и над взаимодействием между постановщиком и разработчиком. Обучать программистов.

Для рестораторов: чтобы гости были довольны, не надо менять официантов и поваров как перчатки. Надо их обучать. Исследовать, что мешает им хорошо работать и исправлять это. Сломанная плита? Зависающий терминал? Гнилые продукты? Это же кстати касается и поставщиков. Деминг рекомендует как раз максимально сокращать количество поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мотивировать их условиями договора на качественные продукты и своевременные поставки. Терпеливо обучать и их тоже.

В общем итоговая мысль такая — хотите превратить свое предприятие в сверхдержаву — работайте над качеством!

Я же теперь буду думать, какое практическое применение этим принципам можно найти в системе учета…

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (fb2)

BP306 про Седых: Новая империя
Отлично. Конечно, в рамках жанра Космооперы.
Намного лучше средне-графоманского уровня последнего времени.
Oberon_4 про Стоев: За последним порогом (СИ)
А я Кенни знаю. Это ведь тот мелкий обосрыш, с замотанной в капюшон мордой, которого постоянно мочили в «Южном Парке»? ))
А вообще сюжет примитивен как валенок. Не понравилось.
smmsmm про Малахова: Мент, меч и муж
Не зашло. Попеременное чередование глав «тогда» и «сейчас» с разницей в семь лет было бы терпимо, если бы в «сейчас» герои не начали расследовать убийство. Отвлекаться на подробности попаданства было скучно. Ну или просто сам язык изложения немного тяжеловесный на мой вкус. Так, вроде, нормально написано. Просто не мое)
Sofronister про Оченков: Стрелок-2
Некоторое разочарование. Как отдельное произведение попаданческого жанра — вполне себе… Как номерной опус одного из авторов-лидеров си-шной волны — выдан явно не на максимуме умений. Впрочем, Мекленбургиада тоже перемежает явные удачи с картоном,
vitiis sine nemo nascitur
Курносая про Александрова: Няня в стране чудес [СИ]
Миленько -это правильное слово. Незлобно, в меру романтично и совершенно недостоверно. Если сравнивать с чем-то эмоциональную составляющую этого произведения то только с абсолютным штилем…ровно, спокойно, надежно и не укачивает.. Но стоит отдать должное автору читается с интересом
same Merlin про Валериев: Начало
С грамотностью неплохо. То есть лучше, чем в среднем по самиздату, а это уже хорошо.
И с мерисьюшностью тоже хорошо, читать можно.
Вот только причем тут «альтернативная история»? С историей в книжке совсем плохо. Автор совершенно не в курсе ни исторических реалий конца XIX века, ни менталитета тогдашнего народа.
Похоже, что кроме википедии основным источником «историзма» у автора были кины вроде «Неуловимых мстителей» или «Вечного зова»…
Пару примеров.
Ну не было в конце XIX века в Забайкалье гитар, вообще не было. А уж офицеру на гитаре играть — менее постыдным было бы для офицера сапоги своему денщику прилюдно чистить… это я о реалиях и менталитете. И ни при каких условиях казаченок из станицы не мог «сдать гимназический экзамен экстерном» — по закону не имел права даже заикаться об этом. Я уже не говорю, что такой казаченок в библиотеке (которые были платными, о чем автор поведать забыл) мог бы разве что подшивку газет за копейку почитать.
Но автор решил хрустнуть булками… хруст вышел. Громкий и ароматный. Даже жалко, что «мимо кассы»: самый мелкий дворянчик (кроме, разве что, офицеров, по работе вынужденных) с казаком на любую тему просто разговаривать бы побрезговал. И купец из не очень бедных — тоже. Потому как казак — это холоп, прислуга — причем «чужая прислуга» (на службе — государева, вне ее — того, кто казака нанял). А с прислугой не разговаривают, ей либо приказывают, либо не обращают на нее внимания.
ПРо красных фолков автор видимо «Маугли» пересмотрел: в Забайкалье зверь встречался крайне редко, в России вообще обитал в Сихоте-Алине, а стаи больше десятка голов вообще водились лишь южнее Янцзы. И красные волки никогда не нападали на группы людей, даже на оленей они охотятся одиночных.
С ценами на все у автора более чем грустно, и с меню — что в казачьей станице, что у богатых купцов. Все на уровне мечт голодного студента мухосранского заборостроительного института, чем бы он кормился, ставши миллиардером.
С формальной логикой еще хуже. У автора купец ГГ за песок дает по 3.30 за золотник, что на треть меньше того, что «китайские контрабандисты обычно предлагают». То есть по мнению автора купец — идиот, а китайцы — вообще дауны. Потому что в золотой монете чистое золото идет по ~4.60 — но то чистое, а из песка его получается — после довольно дорогого аффинажа — хорошо если 70%. То есть песок должен стоить не больше 3.25 (в реальности за него платили максимум 2.50 за золотник).
В целом — почитать можно, но думать, что отсюда почерпутся знания о жизни предков — ни в малейшей степени нельзя.
Разве что захочется помечтать о хрусте булок… да и то, уж лучше супец гороховый навернуть от души.
Все впечатления

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (Эдвардс Деминг, 1986)

Цель и преамбула

Цель этой главы. Западный стиль менеджмента надо изменить, чтобы упадок сменился подъемом экономики. Задача этой и следующей главы – сделать ясными для понимания те организационные преобразования, которые нужно претворить в жизнь. Пришло время осознать кризис и действовать, и это – задача менеджмента.

В этой и последующих главах изложены критерии, с помощью которых любой сотрудник компании сможет измерить результативность менеджмента. Теперь любой человек в компании сможет ответить на вопрос: «Как работает наш менеджмент?» Профсоюзные лидеры могут задавать тот же самый вопрос и судить о менеджменте по тем же самым критериям.

Эти преобразования можно осуществить только вместе с людьми, а вовсе не с куском железа (компьютерами, приспособлениями, автоматами, новыми станками). Ни одна компания не в состоянии «купить» качество.

Усердных стараний недостаточно

«Каждый будет стараться изо всех сил». (Неверно.)

Такой ответ я получил на вопрос: «И как же вы собираетесь повышать качество и производительность?», заданный на встрече с руководством одной компании.

Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Представьте, какой возник бы хаос, если бы каждый старался изо всех сил, не зная, что же, собственно, нужно делать.

Требуется согласованность усилий. Допустим, что: 1) все знают, что делать; 2) каждый старается изо всех сил. Итог: трата знаний и усилий; результаты далеки от оптимума. Ничем нельзя заменить командную работу и эффективных лидеров команд как способ согласования усилий и получения знаний.

Теория менеджмента уже существует. Базовые знания для повышения качества и производительности и укрепления конкурентоспособности уже накоплены. Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться. Студенты школ бизнеса получили критерий, по которому можно судить об учебных программах. Стремится ли бизнес-школа включить в программы актуальные вопросы или довольствуется тем, что устарело? К чему учиться устаревшим методам, если они и так обусловлены стилем менеджмента.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Если предположить, что на чьем-то опыте можно научиться, тогда непонятно, почему мы оказались в столь затруднительном положении. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории. Теория необязательно должна быть сложной. Это может быть просто интуитивная догадка или система принципов. Может оказаться, что ваши догадки неверны. Менеджмент, серьезно относящийся к ответам на следующие вопросы, осознает важность разработки общего, целостного плана[7].

1. Где вы хотите оказаться через пять лет?

2. Как вы собираетесь достичь этой цели? Каким способом?

Что действительно нужно – это постоянная вовлеченность и соучастие в работе (снова Уильям Голомский).

Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами (см. Ллойд Нельсон в следующем разделе). Четырнадцать пунктов из этой главы и устранение смертельных болезней и препятствий, о чем говорится в следующей, – дают такой метод.

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона. (Доктор Нельсон, директор по статистическим методам в Nashua Corporation.)

1. Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, – это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5 % в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (см. главу 3).

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений (см. главу 11).

Читатели этой книги найдут подтверждение словам доктора Нельсона практически на каждой странице.

Краткосрочная прибыль – не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль – ненадежный показатель эффективности работы менеджмента. Для того чтобы выплатить дивиденды, сократив затраты на обслуживание оборудования, свернув исследования или купив другую компанию, большого ума не нужно.

Дивиденды и прибыль на бумаге, по балансовому отчету – показатели, по которым судят о деятельности финансовых директоров и руководителей компаний. В действительности эти данные не влияют на материальное благополучие людей, на улучшение конкурентоспособности компании или американской промышленности. Прибыли на бумаге не обеспечивают нас «хлебом насущным», а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем. Оно позволяет улучшать материальную жизнь всех людей, здесь и повсюду.

Люди, которые живут за счет дивидендов, должны не только думать об их размере сегодня, но и заботиться о том, какими они будут через три года, через пять лет, через десять лет. Менеджмент обязан защищать инвестиции.

Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить, делегировать. Просто помнить о них мало – нужны действия.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте».

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка.

Ложный путь. Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек и использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее – правда, некоторое время.

Многие компании получили письмо из комитета Сената США, где подчеркивалась важность повышения качества и производительности и объявлялся конкурс, в котором участников предполагалось оценивать по:

• станочному парку;

• автоматизации и роботизации;

• лучшей информации;

• системе участия в прибыли и другим стимулам;

• обучению;

• обогащению труда;

• «кружкам качества»;

• использованию компьютерных текстовых редакторов;

• системе поощрения рацпредложений;

• программе поощрения бездефектного труда;

• управлению по целям.

Жизнь удивительнее вымысла. Могли ли мы надеяться получить что-то иное от сенатского комитета? В конце концов, это лучшее, на что они были способны.

Я никогда не слышал, чтобы какая-либо компьютерная программа – текстовый редактор была способна не то чтобы генерировать идеи, а хотя бы правильно согласовывать относительные местоимения в роде и числе с предыдущими словами.

Цель одного нового фильма – до смерти перепугать заводских рабочих, показав им, что будет, если низкокачественный товар попадет в руки покупателя. Как уже ясно из главы 1, заводские рабочие всегда знают, что за этим последует, но они по большей части беспомощны и не в силах победить систему, которая вынуждает их выпускать изделия низкого качества.

MBVA (management by walking around) – «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) – вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.

Выдержки из 14 пунктов для менеджмента

Происхождение 14 пунктов. Эти 14 пунктов – основа преобразования американской промышленности. Недостаточно просто решать проблемы, будь они большими или малыми. Принятие этих 14 пунктов и следование им – есть подтверждение того, что менеджмент стремится сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высших руководителей в Японии в 1950 г. и в последующие годы (см. главу 1 и приложение).

Наши 14 пунктов применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компаний.

1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Эдвардс Деминг — Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами » Страница 103 » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

90

C. Lewis, Mind and the World – Order (Scribner’s, 1929; Dover, 1956), p. 283. – Прим. авт.

W. Edwards Deming, Sample Design in Business Research (Wiley, 1960), Ch. 5. – Прим. авт.

Я признателен Барбаре Кимбелл из Cutter Laboratories, Лос-Анджелес, за найденную ошибку в ряде книг. Я не привел эти книги в списке литературы в конце данной главы. – Прим. авт.

Взято из моей работы «On some statistical aids to economic production», Interfaces 5 (August 1975): 1–15. – Прим. авт.

Я заимствовал этот пример из неопубликованной работы, написанной моим другом Дэвидом Чамберсом. – Прим. авт.

4 июля – День независимости США. – Прим. пер.

Jerome E. Rotherberg, «Cost / benefit analysis», being Ch. 4 in Vol. 2 of Handbook of Evaluation, edited by Elmer L. Struening and Marcia Guttentag (Sage Publications, Beverly Hills, Calif., 1975), pp. 53–68. – Прим. авт.

В оригинале опечатка: 69:2. – Прим. науч. ред.

Я выражаю свое глубокое уважение д-ру Льюису Кейтсу, статистику и консультанту по программному обеспечению из Торонто, который помог мне в написании этой главы с искренней преданностью. – Прим. авт.

Под равновесным качеством автор понимает такое качество, при котором нет ни прибыли, ни потерь. – Прим. пер.

Joyce Orsini, «Simple rule to reduce total cost of inspection and correction of product in state of chaos», Ph. D. dissertation, Graduate School of Business Administration, New York University, 1982. Obtainable from University Microfilms, Ann Arbor, 48106. – Прим. авт.

Francis Anscombe, «Rectifying inspection of lots», Journal of the American Statistical Association 56 (1961): 807–823. – Прим. авт.

Я признателен моим друзьям Уильяму Лацко и Джерому Грину, в результате бесед с которыми появились эти правила.

Jeremy Main, «The battle for quality begins», Fortune, 29 December 1980, pp. 28–33.

J.D. Esary, W. Marshall, «Families of components and systems», глава в книге «Reliability and Biometry», редакторы Frank Proschan and R. J. Serfling (Society for Industrial Applied Mathematics, Philadelphia, 1974).

Дискуссию об экономических мотивах выборочных планов и их взаимоотношениях с таблицами военных стандартов см. I. D. Hill, «The economic incentive provided by sampling inspection», Applied Statistics 9 (1960): 69–81.

Обычно в планах выборочного контроля (и в MIL Std 105D и в его русскоязычных аналогах типа ГОСТ Р) под аббревиатурой AQL понимается так называемый приемлемый уровень качества (Acceptance Quality Level). – Прим. пер.

Francis Anscombe, «Rectifying inspection of a continuous output», Journal of the American Statistical Association 53 (1958): 702–719. – Прим. авт.

A.V. Feigenbaum, Quality Control Principles, Practice, and Administration (McGraw – Hill, 1951). См. также стр. 530 в его книге (Total Quality Control) (McGraw – Hill, 1983). Русский перевод: Фейгенбаум А.В. Контроль качества продукции: Пер. с англ./Под ред. А.В. Гличева. – М.: Экономика, 1986.

Этот пример адаптирован из работы Уильяма Лацко «Minimizing the cost of inspection» Transactions of the American Society for Quality Control, Detroit, May 1982, pp. 485–490. См. также карту на стр. 234 David Durand, Stable Chaos (General Learning Press, Morristown, N. Y., 1971). См. также письмо редактору Journal of Industrial Quality Assuarance (London) (April, May 1985). – Прим. авт.

Здесь в оригинале опечатка. Правильно: (1/10)4… – Прим. пер.

Aaron Tenenbein, «A double sampling scheme for estimating from binomial data with misclassifications», Journal of the American Statistical Association (1970): 1350–1361; тот же автор «A double sampling scheme for estimating from misclassified multinominal data with applications to sampling inspection», Technometrics (1972): 187–202; W. Edwards Deming, «An essay on screening, or on two-phase sampling, applied to surveys of community», International Statistic Review 45 (1977): 29–37; Martin Roth and Valerie Cowie, Psychiatry, Genetics and Pathology: a Tribute to Eliot Slater (Gaskell Press, London, 1979), pp. 178–187. См. также Peter Giza and Emmanuel Papadakis, «Eddy current tests for hardness certification of gray iron castings,» Material Evaluation (37). Я признателен Нью-Йоркскому институту психиатрии (New York State Psychiatry Institute) за возможность работать на его базе над проектами, основанными на представленной здесь теории, а также д-ру Пападакис и д-ру Тетенбейн за стимулирующий обзор сфер применений. – Прим. авт.

John Mandel and T. W. Lashof, «The interlaboratory evaluation of testing methods», глава из книги Precision Measurement and Calibration, редактор Harry H. Ku, National Bureau of Standards Special Publication 300 (U. S. Government Printing Office, Washington, 1969), pp. 170–178. Смотри также в той же самой книге P. E. Pontius and Joseph M. Cameron, «Realistic uncertainties and the mass measurement process», pp. 1–20; и Churchill Eisenhart, «Realistic evaluation of the precision and accuracy of instrument calibration systems», pp. 21–47. – Прим. авт.

В оригинале в этом месте опечатка. – Прим. пер.

Alexander Mood, «On the dependence of sampling inspection plans upon population distributions», Annals of Mathematical Statistics 14 (1943): 415–425. Доказательство равенства (4) приведено также в W. Edwards Deming, Some Theory of Sampling (Wiley, 1950; Dover, 1984), p. 258. – Прим. авт.

I.D. Hill, «The economic incentive provided by sampling inspection», Applied Statistics 9 (1960): 69–81. – Прим. авт.

Это упражнение предложено д-ром П. Дицем и д-ром И. Чейзом из AT&T Technologies, Merrimack Valley, Массачусетс. – Прим. авт.

Я признателен Джойс Орсини за уравнение (8) и за большую техническую помощь при подготовке этой главы и других частей книги. – Прим. авт.

Я благодарен моему другу д-ру Морису Хансену, указавшему мне на эту черту выборок, извлекаемых из больших партий для количественных целей. См. Э. Деминг, «On probability as a basis of action», American Statistician 29, no. 4 (1975): 146–152. – Прим. авт.

Я благодарю д-ра Гарольда Холлера за его вклад в эту главу. – Прим. авт.

Walter Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986), Ch. 7. – Прим. авт.

В переводе Михаила Донского эта фраза звучит как «Все знают то, что здесь сказал я вам». Шекспир Уильям. Исторические хроники. – М.: Изд-во «Правда», 1987. – Прим. пер.

Автор в данном случае подразумевает стандартную формулировку, используемую в законодательстве, определяющем ответственность производителя. – Прим. науч. ред.

«Three Mile Island», The New Yorker, 6 and 13 April 1981.

Имеется в виду авария на атомной станции. – Прим. науч. ред.

Один фут равен 30,48 см, следовательно, 8,8 фута в секунду равны примерно 2 м 68 см в одну десятую секунды. – Прим. пер.

Имеется в виду тяжелое поражение американского флота в Пёрл-Харбор в начале Второй мировой войны. – Прим. науч. ред.

Деминг в оригинале использует другую расшифровку аббревиатуры JUSE – Union of Japanese Science and Engineering. Этот вариант следовало бы перевести как Союз японской науки и техники. Вариант Деминга не соответствует исторической справке, приведенной на сайте JUSE. – Прим. пер.

Bell Laboratories – место работы Шухарта, Деминга, Джурана в конце 20-х годов прошлого века. Впоследствии AT&T, сейчас – Lucent Technologies. – Прим. пер.

Здесь в оригинале опечатка, следует читать «в 1948 г.». – Прим. пер.

W. Allen Wallis, «The statistical research group», Journal of the American Statistical Association 75 (1980): 320–335, в особенности с. 321. – Прим. авт.

Кенити Коянаги, «Statistical quality control in Japanese industry», report to the Congress of the American Society for Quality Control held in Syracuse, 1952. – Прим. авт.

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (Эдвардс Деминг, 1986)

Предисловие автора

Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Это не означает его перестройку или ревизию. Преобразование требует полностью обновленной структуры сверху донизу. Подходящим словом для описания такого коренного изменения могла бы стать мутация, но она означает неупорядоченную спонтанность, а преобразование должно совершиться благодаря целенаправленным усилиям. И цель этой книги – задать этим усилиям верное направление. Как станет очевидно из книги, необходим также перелом в отношениях правительства и промышленности.

Просчеты менеджмента при планировании и неверное предвидение проблем приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а все это повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравится покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат – потеря рынка и безработица. Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг.

Вновь и вновь подвергать сотрудников риску безработицы просто социально неприемлемо. Потеря рынка и, как следствие, невозможность найти применение своему труду вовсе не предопределены. Это не неизбежность, а дело рук человеческих.

Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять.

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию – все что угодно, кроме фактической причины – простой и ясной – плохого менеджмента.

Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях?

Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт.

Ответ: «Пусть каждый делает свое дело как можно лучше» – не годится. Прежде всего люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним – узнать, как изменяться, т. е. изучить и использовать 14 пунктов из главы 2 и излечиться от болезней из главы 3.

От любого менеджера, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование.

Решение проблем, больших и малых, не сможет остановить падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всевозможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф. Всеобщее обучение рабочих на промышленных предприятиях статистическим методам также не выход, как и массовые кампании по насаждению кружков качества. Все это способно лишь продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс снова стать мировым лидером.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Практически каждый день в этой стране {в США} проводятся конференции по производительности, акцентирующие внимание на технических новинках и на показателях эффективности труда. Как заметил Уильям Конвей, измерения производительности похожи на сбор статистики несчастных случаев. Статистика сигнализирует, что есть проблема, но не в состоянии предотвратить несчастные случаи. Эта книга – попытка улучшить производительность, а не просто измерить ее.

В книге не делается различий между сферами производства и обслуживания. В сферу услуг мы включаем услуги, оказываемые государственными ведомствами, среди которых образование и почтовый сервис. Все отрасли промышленности, производства товаров и услуг управляются по одним и тем же принципам.

Руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представление о природе вариаций и об операциональных определениях. Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций – обусловленных особыми и общими причинами – и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации.

Читатель поймет, что не только стиль американского менеджмента не соответствует современному экономическому веку, но и что многие государственные законы и Антимонопольное подразделение Министерства юстиции США отстали от жизни и толкают американскую промышленность в пропасть. Например, недружественные поглощения и скупка акций на заемные деньги – раковая опухоль американской системы. Боязнь поглощений наряду с чрезмерным вниманием к величине ежеквартальных дивидендов разрушает постоянство целей. Если нет постоянства в намерении сохранить бизнес путем производства продукции и услуг, имеющих сбыт, то впереди лишь дальнейший спад производства и рост безработицы. Что же предпринимает Комиссия по ценным бумагам и биржам для борьбы с поглощениями?

Когда мы пытаемся оценить предстоящую работу, становится ясно, что перед нами долгий тернистый путь. Упование на защиту внутреннего рынка с помощью таможенных тарифов и призывов «Покупай американское!» – только усугубляет некомпетентность.

Но было бы неверно утверждать, что вообще ничего не предпринимается. На самом деле менеджмент многих компаний работает над 14 пунктами и борется с «болезнями» американской промышленности. И уже есть обнадеживающие результаты. В некоторых школах бизнеса читаются курсы о преобразовании американского стиля менеджмента, основанные на материалах семинаров, проходивших в течение последних лет (речь идет о знаменитых семинарах доктора Деминга. – Прим. пер.).

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о