Тест PAEI на определение стиля менеджмента

Что это за тест?

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Интегратор – Институт Адизеса в России

Согласно концепции PAEI каждый менеджер имеет свой управленческий стиль, который определяется доминированием тех или иных «витаминов». Так, код

Интегратора (раеІ). Это означает, что носитель данного стиля неплохо выполняет (Р), (А) и (Е)-функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (Е). Он способен отслеживать детали (А) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.

Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.

Горячий сторонник – кто он?

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он — политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер.

Ицхак Адизес

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на І, а остальные функции (Р, А, Е) он не выполняет (не стремится завершить начатое, не отличается креативностью и весьма неорганизован)? Перед вами – Горячий сторонник (—І). Его беспокоит лишь один вопрос: чтобы все пришли к согласию. И неважно, что решение будет в корне неправильным. Неважно, что наперед понятно, что его нельзя реализовать. Для Горячего сторонника главное достичь консенсуса и избежать разногласий.

 

Результаты такой интеграции, как правило, предсказуемы. Видимость согласия всегда приводит к одному: рано или поздно образуется хаос, ситуация дестабилизируется, а любое намеченное преобразование терпит фиаско.

Какие рекомендации раеІ дает Ицхак Адизес?

  1. Перестаньте волноваться о том, что скажут люди

Не всегда стремление к консенсусу оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо действовать, не дожидаясь согласия каждого. Конечно, интересоваться мнением людей необходимо, но, прежде всего, следует думать самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

  1. Чтобы стать лидером, необходимо перестать плыть по течению

Как предпочитает решать проблемы І-менеджер? Он склоняется к тому, чтобы «переждать непогоду» притормозить, а там «время покажет». Он надеется на то, что люди сами примут верное решение. Такой подход может оказаться губительным. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, и конкуренты дышат в спину, то необходимо перестать быть ведомым, а вести людей за собой.

Представьте, что ваша организация — это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, І-тип чувствует себя не совсем комфортно, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее важно в определенный момент занять конкретную позицию, выработать свою точку зрения и перестать уклоняться от выработки решения.

  1. Разногласия – это не всегда плохо

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что разрушается гармония, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Причиной трений и разногласий являются различия в стилях. Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что нельзя научиться успешно работать сообща и иметь при этом разные взгляды.

Каким бы жарким не был спор, его нельзя «гасить». Следует признать, что конфликт – это естественное и нормальное явление, бояться которого не стоит.  Его нужно воспринимать, как возможность научиться чему-то новому, развиваться и оценить проблему со всех сторон. А прекращать дискуссию – это то же самое, что прятать мусор под ковер.

  1. Прекратите добиваться мнимого согласия

Делать видимость консенсуса можно, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь на первом месте стоит не сама проблема, а чувства людей. «Если главное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», — говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно делать акцент не на том, кто говорит, а на содержании сказанного. Потому что главное – не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, внедрив которые компания может достичь исключительных результатов.

  1. Высказывайте свою точку зрения

Скрытность – не самое лучшее качество руководителя. Если утаивать свою точку зрения и не высказывать свои намерения, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это, как отсутствие стоящих идей. Как результат, сложится устойчивое мнение, что вы не способны повлиять на происходящее. В итоге можно потерять как влияние, так и власть. Если лидер становится пассивным, от теряет право называться таковым.

  1. Собрания – это не панацея

Менеджеры, которым присущ стиль Интегратора, отличаются от других тем, что они жить не могут без собраний. И этому есть свое объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда удостоверяться в том, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает принятое решение.

В чем кроется ошибка? Во-первых, в любом собрании должны участвовать только те, кто имеет нужные знания, опыт и компетенции для решения того или иного вопроса. Во-вторых, нужны те люди, которые будут это решение воплощать в жизнь. А часами обсуждать уже принятые решения со всеми и каждым – неэффективно и непродуктивно.

  1. Перестаньте сомневаться

І часто сомневается. Он тратит массу времени на то, чтобы выслушивать других и делиться своими сомнениями. Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

  1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

  1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный. В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей. Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

  1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя поддерживать баланс между интересами будущего и людей.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса – 9psy.ru

Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.

Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.

Содержание статьи

Какие существуют функции управления?

Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:

  1. Производство результатов – (P)roducing. Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Что нужно сделать?
  2. Администрирование – (A)dministrating.  Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Как это нужно сделать?
  3. Предпринимательство – (E)ntrepreneuring. Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Когда/зачем это нужно сделать?
  4. Интеграция – (I)ntegrating. Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос:  Кто это должен сделать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди.  Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.

Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство. Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера.  Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Paei).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P-типа должен обладать двумя качествами:

  • Должен знать потребности клиентов, почему они приходят именно к нему; в чем особенность его сегмента рынка.
  • Должен иметь представление о технологии (знать, как создать то, за чем приходят клиенты).

Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

  • Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.
  • Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.
  • Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.

  • Должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии.
  • Должен обладать готовностью действовать, идти вперед и рисковать.
  • Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.
  • В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.

Интегратор  (paeI).

Выполняет в организации функцию интеграции.

Интеграция – функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.

Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга. Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:

  1. Активная.  Интегратор участвует в процессе интеграции, не будучи участником самой группы.
  2. Пассивная. В данном случае интегратор сам включен в группу.

Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет  наиболее выраженные творческие  способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.

Заключение

Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.

Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.

На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.

Как буквенный код Ицхака Адизеса изменил будущее сотен компаний

Почему-то мы считаем, что существуют идеальные люди. Причем мы сами такими не являемся, но продолжаем ждать идеальности от близких или искать «того самого», рассчитывая всё-таки рано или поздно повстречаться с ним. Буквенный код Ицхака Адизеса был выведен после поиска идеального руководителя. Эксперт в области управления организацией с его помощью доказал научным путём, почему идеал не может существовать.

Кто такой Ицхак Адизес?

В этом году писателю и доктору философских наук исполнится 82 года. Вся его деятельность посвящена менеджменту корпораций. Последние 35 лет Ицхак Адизес занимается узкопрофильной темой: управлением изменениями в организации. Доктор Адизес считается одним из лучших специалистов мирового класса в этой сфере. Ицхак создал свой Институт, где на базе его опыта и знаний высшее руководство учится сохранять бизнес в различные периоды жизненного цикла корпорации, создавать гармоничный коллектив и работать в команде.

Ицхака Адизеса приглашают выступать крупнейшие организации мира (в их числе и российский Сбербанк), доктор консультирует правительства стран по поиску путей выхода из кризисных ситуаций и организации правления. На сегодня издано более 25 трудов Адизеса, и они переведены на 22 языка.

Что такое буквенный код Ицхака Адизеса?

Методология доктора Адизеса основывается на понимании невозможности существования идеального руководителя. Считается, что хороший управленец должен сочетать в себе смелость, решительность, знать подход к людям. А кроме того, быть заряженным на результат, работать над проектами, быть всегда готовым прийти на помощь любому сотруднику и фонтанировать идеями по развитию бизнеса. Не много ли для одного человека? Каждый, кто пытался хотя бы некоторое время соответствовать всем этим критериям рано или поздно выгорал. А рабочий процесс так и не был налажен.

Суть теории Адизеса в том, что существует несколько функций, которые свойственны людям, стоящим у руля корпорации:

  • Производитель результатов (P). Этот человек любит заниматься рабочим процессам, настроен на результат. Он не расположен к соблюдению всех инструкций, и готов иногда отступить от правил, чтобы добиться желаемого. Ему нужно видеть перед собой цель, а как решить задачу он разберётся самостоятельно. Поэтому ему нужно знать своё дело досконально и разбираться в мелочах.
  • Администратор (A). Функционал его сводится к четкому следованию правил, соблюдению норм и сроков. Он склонен контролировать всех и вся, любит составлять списки и инструкции. Администратор может придать форму любой безумной идее и сделать ее вполне достижимой. Такой человек видит все риски изначально, до воплощения в реальность. Беспокоится, чтобы все дела были доведены до конца. Беспокоится, чтобы информация была сохранена. Он всегда беспокоится и не напрасно, из таких людей получаются лучшие редакторы, составители петиций, те, кому нужно заполнять бумаги и следовать правилам. Он прикрывает тылы и следит за финансовым состоянием.

  • Предприниматель (Е). Творец и сумасшедший фантазёр. Для него возможно всё, готов придумывать новые идеи бесконечно. Такому человеку трудно сосредоточиться на одном и методично следовать к достижению результата. Зато ему нет равных, когда нужно найти новую линию развития или придумать уникальный продукт. Его не интересуют промежуточные результаты, только великая идея.
  • Интегратор (I). Тот, кто может объединять людей, вести их за собой. Он создаёт командный дух, сам следует правилам корпорации и мотивирует коллег на работу. Интегратор бывает пассивным (сам участвует в группе) и активным (сплачивает, но сам остаётся в стороне). Кроме того, его деятельность бывает вертикальной (направленной на высшее руководство), горизонтальной (в своём профессиональном круге) и нижней (с подчинёнными). Редко все эти возможности интегрирования сочетаются в одном человеке. Ему требуется ещё больше креативности, чем предпринимателю, потому что четких исходных данных нет. Обладает особым умением создавать слияние личной ответственности сотрудников с групповой.

В результате получается он – буквенный код Ицхака Адизеса, книга «Идельный руководитель» рассказывает о нем подробнее. PAEI – вот основные функции которые должен проявлять грамотный руководитель.

Как применяют буквенный код для развития корпорации?

Правда состоит в том, что в одном человеке гармонично и одновременно могут существовать только два качества. Причём близких по духу, а не противоположных. Об остальных он должен быть в курсе и не упускать из вида. Но эффективная работа возможна только у того, кто занимается своими врожденными компетенциями. Задача лидера корпорации подобрать в команду людей, каждый из которых силён в определенной сфере и будет дополнять остальных. Распределение обязанностей и контроль остаётся за лидером.

Конфликты при таком обилии разных характеров неизбежны. И лидер должен стараться сгладить недовольства, найти компромисс и не дать развиться взаимной неприязни среди сотрудников. Работа в команде должна быть единым механизмом, где все детали работают слажено, иначе он просто развалится. Буквенный код Ицхака Адизеса помогает определить, какие качества врождены у работника.

Тесты Адизеса для руководителей

На сайте Института Адизеса можно пройти тест, который покажет вашу склонность к тому или другому типу управления. Актуально как для молодых, так и для опытных бизнесменов.

Интересно, что подобное распределение ролей применимо и в обычной жизни. В семейном союзе функции супругов делятся на подобные PAEI и теорию можно использовать в личной жизни. Поэтому не стоит думать, что противоположности не могут существовать вместе. Главное – найти общий язык и распределить сферы влияния по интересам заранее, чтобы позже не возникали конфликтные ситуации.

[Всего голосов: 0    Средний: 0/5]

Методология Ицхака Адизеса по подбору персонала на основе PAEI-кода

Ицхак Адизес – всемирно известный эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса, автор более 20 трудов на тему организации и ведения бизнеса.

Что такое PAEI-код и как с ним работать?

Метод Адизеса по подбору персонала невероятно универсальный: он действует с любым количеством людей, не требует особенных знаний.

Код PAEI – это инструмент, который позволяет анализировать и оценивать стиль управления. Название кода состоит из аббревиатуры четырех менеджерских ролей:

  • Р – Производитель
  • А – Администратор
  • Е – Предприниматель
  • I – Интегратор.

Методология PAEI опирается на классификацию психотипов личности, которые сопоставляют с нуждами и функциями компании.

По мнению Адизеса, каждый человек предрасположен выполнять определенную социальную роль. Это позволяет установить его тип личности и понять, каким образом он коммуницирует с окружающими.

Пользуясь кодом PAEI, можно определить степень выраженности той или иной роли сотрудника и их сочетание, а это, в свою очередь, позволяет понять, как будущий сотрудник будет взаимодействовать с коллективом, какие у него цели, принципы и амбиции, насколько он эффективен для компании и соответствует ли ее потребностям.

Согласно методу Ицхака Адизеса можно создать оптимальную команду и оценить эффективность исполнения сотрудником каждой из четырех ролей менеджера.

Несомненным преимуществом методологии Адизеса являетесь то, что она позволяет проанализировать не только сильные, но и слабые качества сотрудника. Такая особенность способствует тому, что можно наперед просчитать все риски и проблемы, которые могут возникнуть в рабочем процессе.

Кратко о преимуществах метода PAEI

— Универсальность: подходит для тестирования соискателей, обучения персонала, работы с клиентами. Кроме того, метод будет полезен при планировании продаж и даже при оценке конкурентов.

— Простота: не требует много времени и специального образования.

— Интегрированность: успешно сочетаются с другими методологиями по подбору и оценке персонала.

Как оценивать по PAEI?

— Тестирование: прежде всего нужно предложить соискателю или сотруднику специальный тест. Его можно пройти онлайн на сайте Института Адизеса, или распечатать.

— Наблюдение: обращайте внимание на поведение соискателя или сотрудника, на язык тела, на стиль общения, на его внешний вид и т.д.

— Моделирование: предложите соискателю или сотруднику разыграть определенную рабочую ситуацию, чтобы на примере увидеть и оценить его действия.

Подробно о психотипах PAEI

  1. Производитель.

Люди такого типа личности – идеальные исполнители. Они любят четко поставленные задания и обязанности и беспрекословно их исполняют. Не внедряют инновации и редко проявляют инициативу. Добиться удовлетворительного результата – это есть цель даного психотипа.

От Производителя зависит эффективность работы компании в краткосрочной перспективе.

Для успешной работы такому человеку нужна предсказуемая рабочая атмосфера и возможность самому выполнять результативно те или иные задачи.

Внешние маркеры:

— быстрая, отрывистая речь;

— сдержанность в одежде;

— сдержанность в высказываниях;

— торопливость.

Негативные стороны:

— не умеет работать в команде;

— плохо приспосабливается к изменениям рабочей обстановки и рабочего ритма;

— минимально толерантен;

— устанавливает повышенные требования.

Для людей такого психотипа отлично подойдёт должность секретаря, специалиста по продажам, перевозкам, продавца, оператора call-центра и др.

  1. Администратор

Такие сотрудники сосредоточены на выполнении заданий. В отличии от Производителя, они ориентированы не на результат, а на путь его получения. Внимательны к деталям. Беспрекословно исполняют все правила, следуют внутреннему регламенту компании и требуют этого от других. Отличаются организованностью и скрупулёзностью. Администратор умеет прогнозировать и анализировать данные.

Внешние маркеры:

— пунктуальность;

— простота внешнего вида;

— медлительность в принятии решений;

— любит точность.

Негативные стороны:

— излишняя сдержанность;

— безынициативность;

— мелочность;

— придирчивость.

Администраторы – это идеальные юристы, экономисты, бухгалтера.

  1. Предприниматель

Люди такого типа очень любят изменения и готовы к ним. Для них важно достигать цели. При этом им не важны методы. Предприниматель – это человек, который работает на долгосрочную перспективу. Превосходно работают в команде, инициативные, целеустремленные и харизматичные сотрудники.

Внешние маркеры:

— непунктуален;

— громкая речь;

— неуемная фантазия;

— свободолюбивость;

— стремительные телодвижения.

Негативные стороны:

— не умеет работать в условиях, которые ограничивают его свободу;

— непринятие чужого мнения;

— неаккуратность в деталях;

— невнимательность.

Лучше всего чувствуют себя в должности генерального директора, маркетолога, специалиста по рекламе и др.

  1. Интегратор

Сотрудники-лидеры, которые отличаются дружелюбностью, харизмой. Они умеют проявлять уважение, доверять, высказывать благодарность. Эти люди содействуют построению гармоничных межличностных отношений в коллективе, справедливые и всегда готовы оказать помощь.

Внешние маркеры:

— приветливость;

— общительность;

— модный внешний вид;

— заинтересованность в людях;

— харизматичность.

Негативные стороны:

— обидчивость;

— быстро теряет интерес;

— негативно реагирует на критику.

Лучшие должность для такого психотипа: PR-менеджер, менеджер по подбору персонала, руководитель рекламного отдела и т.д.

Не существует людей, которые сочетают в себе все роли. Чаще всего ярко выраженными будут какие-либо два стиля взаимодействия.

Как подобрать идеальную команду?

Ицхака Адизес советует подбирать команду, в которой будут представители разных стилей взаимодействия.

Умелый подбор персонала избавит вас от проблем или, по крайней мере, сведёт их к минимуму. Методология PAEI позволяет создать оптимально дружелюбный, эффективный и работоспособный коллектив.

Четкая дифференциация по психотипам позволяет подбирать идеальных кандидатов на должности, чтобы компания функционировала как живой организм.

Важно помнить, что все люди разные и не бывает универсальных бойцов. Мудрый руководитель должен создавать для своих работников такие условия, которые раскроют их потенциал и лучшие качества.

Предприниматель – Институт Адизеса в России

Любой компании нужны люди, обладающие качествами Предпринимателя (Е) – сотрудники, которые благодаря своей изобретательности и готовности идти на риск визуализируют будущие потребности клиентов. Именно благодаря Предпринимателям организация способна меняться вместе с рынком, может стать результативной в долгосрочном периоде и обойти конкурентов.
РАЕI-код Предпринимателя выглядит так: РaEi. Он – личность творческая и целеустремленная. Будучи предприимчивым и энергичным, он круглыми днями трудится не покладая рук, время от времени пускаясь в авантюры. Таким образом Предприниматель способен не только выработать план действий (выполняет Е-функцию), но и готов рисковать, чтобы воплотить свои идеи в жизнь (осуществляет Р-функцию).
Помимо того, что (РaEi) намечает новые стратегии, инициирует и внедряет преобразования, он имеет административные способности (A) и неплохо ладит с людьми (I).

Кто такой Генератор идей?

Генератор идей (paEi) отличается от Предпринимателя (РaEi) тем, что у него слабо развиты Р-навыки. Он генерирует неиссякаемое количество новаторских идей и с трудом может их реализовать. Чем это объяснить? Его захватывает сам процесс принятия решения, но когда дело доходит до его внедрения, ему не хватает терпения и выдержки, чтобы довести начатое до конца. В то же время он способен выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали.

Кто такой Поджигатель?

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на Е, а остальные функции он не выполняет? Это типичный Поджигатель (–Е-). Он не добивается результатов, не умеет организовать рабочий процесс, не делегирует, не умеет сотрудничать с людьми, не формирует команду, – он слишком занят своими идеями и то и дело мечется между ними как угорелый.

Страсть к созиданию

E больше, чем кто-либо иной, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник.
Ицхак Адизес

Что движет носителем Е-стиля? Страх смерти. Смысл его существования заключается в том, чтобы добиться успеха и оставить после себя достойное наследие. В понимании Е жизнь слишком коротка, поэтому ему нужно действовать как можно быстрее, чтобы не упустить ни одной благоприятной возможности.

Нарциссизм

Носители Е-стиля нередко страдают нарциссизмом. Они талантливы, эгоцентричны, как губка впитывают в себя новые знания, жаждут власти и убеждены в персональном величии. В связи с этим они чувствительны к критике и не желают меняться. «Пусть меняются другие!», – часто любит повторять человек Е-типа.
Если руководителю – типичному Е – сказать, что ему не подобает вести тем или иным образом, можно напороться на неприятности. Он либо начнет полностью игнорировать «смельчака», либо, потеряв самообладание, сразу же его уволит. Отсутствие признания со стороны окружающих делает представителей Е-стиля агрессивными и высокомерными. А все потому, что они любят чувствовать собственную значимость и быть всегда в центре внимания.

Коммуникации

Общаясь с сотрудниками и коллегами, Е делает все, чтобы донести до них значимость своих грандиозных замыслов. Его распирает восторг от своих идей. Он воодушевленно делится своими соображениями, рассказывает анекдоты, приводит примеры и частенько преувеличивает. При этом он не конкретизирует и не углубляется в детали. Свои доводы он излагает размыто, а порой и вовсе отклоняется от темы разговора.

Люди неоднозначно воспринимают информацию, изложенную таким образом. Наименьшее из зол – спустя какое-то время они перестают внимательно его слушать. Что еще хуже – его «размышления в слух» они воспринимают, как руководство к действию, и выполняют распоряжения, которых, как оказалось позже, никто не давал. В дальнейшем, сбитые с толку подчиненные начинают скептически относится ко всему, что говорит их Е-босс.

Принятие решений

Принимая решения, Е-типу сложно поставить точку. Словно художник, который никак не может закончить свою картину, или писатель, который не успевает дописать книгу, чтобы вовремя сдать ее в типографию, Предприниматель всегда стремится к лучшему. Так, в погоне за совершенством он напрочь забывает о затратах. Он тратит уйму времени и ресурсов, забывая о том, что излишняя медлительность, как правило, стоит очень дорого. Ведь, выбрав длинную дорогу, можно так и не добраться до пункта назначения.

Взаимодействие в команде

Предприниматель – творческая, деятельная и экспрессивная натура. С ним интересно общаться. Он харизматичен, открыт и обаятелен. В то же время он может вызывать неприязнь у окружающих. Почему и когда это происходит?

Пока он очарован своей идеей, жизнь кажется ему прекрасной. Он радуется, что произвел фурор и привлек к себе внимание. Но когда он удручен чем-то, его начинает «заносить». Он перестает контролировать свои эмоции: может резко высказаться, незаслуженно обидеть человека, нагрубить и даже унизить или оскорбить. Такая импульсивность и несдержанность отталкивает от него людей и мешает удовлетворить его потребности в любви и уважении. По этой причине Предприниматели часто превращаются в брюзгливых отшельников.

Поведение на собрании

Участвуя в собраниях, Е-тип с трепетом исполняет главную роль. Все идеи должны принадлежать только ему. Когда все поголовно, затаив дыхание, слушают его, он буквально расцветает. Он может часами без умолку разглагольствовать на интересующую его тему и не приемлет каких-либо вопросов, замечаний или возражений со стороны.

Безусловно, такое его поведение обижает людей. Им надоедает рукоплескать. Они тоже хотят проявить инициативу, поучаствовать в обсуждении и быть услышанными. Они хотят, чтобы Е слушал их также внимательно и непредвзято, как и они его.

Окружение

Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими.

Ицхак Адизес

Кого любит нанимать Е? Тех людей, которые не осмеливаются его критиковать – морально слабых и робких подчиненных, которые готовы прогибаться и подлизываться. Ицхак Адизес называет таких людей клакерами. Они не перестают восхищаться и кричать «браво».

Отсутствие конкуренции расслабляет. Именно достойные противники заставляют быстрее двигаться вперед и побеждать. Окружая себя слабохарактерными людьми, Е-тип пилит ветку, на которой сидит.

Какие рекомендации дает Ицхак Адизес носителям Е-стиля?

  1. Наслаждайтесь жизнью. Не превращайте свою страсть к созиданию в манию.
  2. Решая какую-либо проблему, больше наблюдайте. Каждое свое утверждение подкрепляйте фактами. Перестаньте преувеличивать. Больше конкретизируйте.
  3. Торопитесь не спеша. Перед тем, как внедрить идею, продумайте все в мельчайших деталях. Не форсируйте события. Ведь ошибку проще исправить на этапе принятия решения, чем на этапе его реализации.
  4. Перед тем, как озвучивать очередную потрясающую идею, четко сформулируйте и изложите ее на бумаге, ответив на вопросы что, как, когда и кто, а также что не и как не.
  5. Чтобы люди могли уследить за вашим ходом мыслей, излагайте их с чувством, с толком, с расстановкой.
  6. Перестаньте размышлять в слух. Все свои решения предоставляйте подчиненным в письменном виде.
  7. Держите себя в руках. Не позволяйте эмоциям вами завладеть. Адекватно воспринимайте критику в свой адрес. Помните, что решение будет качественным только тогда, когда оно принято с учетом суждений тех людей, чье мнение отличается от вашего.
  8. Принимая решение, учитывайте интересы тех людей, которые будут его внедрять.
  9. Самой лучшей идеей является та идея, которая реализована. Всегда доводите начатое до конца.
  10. Больше слушайте, меньше говорите. Возьмите себе за правило никогда не прерывать собеседника. Выдержка, спокойствие, толерантность и внимательность – качества, которые позволят вам стать не просто хорошим руководителем, а лидером.

азбука лидерства и формирования успеха

Коды Адизеса : азбука лидерства и формирования успеха

Ицхак Калдерон Адизес
Ichak Kalderon Adizes 

Автор бестселлеров:

  • Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.
  • Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
  • Управляя изменениями.
  • Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и общаться с носителями иных стилей.
  • Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.
  • Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена.
  • Управление жизненным циклом корпорации.

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».
(Адизес)

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре:

  • производитель качества (P, producer) – производит выдающиеся результаты работы.
  • администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
  • предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
  • интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов руководителей (стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества (P,A,E,I) противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)

«Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте.
Если хотя бы одного из них не хватает (ну нет его!), организации угрожает болезнь с определенными симптомами».

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:

  • один — скрупулезен и педантичен (А),
  • другой — находчив и изобретателен (Е),
  • третий — деловит и практичен (Р),
  • четвертый — уклончив и обходителен (I).

Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми — то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятно другому.

Подход Адизеса о витаминных кодах менеджеров учит прогрессивных руководителей тому, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.

Функционалистский взгляд.

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?

Данная функция – менеджмент, — должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же, единственное различие — это размер и характер объекта управления.

Какова функция менеджмента? Для чего он предназначен? Согласны ли вы, что менеджмент должен обеспечить успешное управление организацией?

Что значит «успешное управление организацией»? Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе.

  • Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяет текущие потребности клиентов.
  • Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь.
  • Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий.
  • Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаменимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность.

    Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Заметьте, что данное определение свободно от ценностных суждений. Оно применимо к структурам любого масштаба независимо от задач, местонахождения и технологии. Оно применимо к управлению семьей, предпринимательскими и некоммерческими организациями и странами.

Это универсальная функционалистская теория менеджмента.

Как достичь конечной цели менеджмента, будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством?

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.

Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Что это за функции?

Для начала давайте определим каждую из них.

Р.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

А.

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

Е.

А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

I.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

  • неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
  • плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
  • организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
  • не реализована I-функция — и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.

Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

На протяжении 30 лет Адизес вместе со своими коллегами, освоившими PAEI-концепцию и прочие методы, описанные в его книгах, консультируют компании по всему миру. Эта опробованная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему отдельные функции несовместимы?

Другой автор, Питер Дракер, предупреждая о сложности управленческой работы, пишет, что для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется по меньшей мере четыре типа людей: «человек мысли», «человек дела», «человек народа» и «человек переднего края». Однако признает, что людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается», а одного стиля для управления организацией — недостаточно.

Почему нужны те или иные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их носители могли работать вместе, несмотря на свои различия? Об этом и пишет Адизес в своих книгах.

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует?

Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, который нужен любой организации, поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно.

Так, например, несовместимы производительность — Р и отношения — I.

Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Тогда  Р вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Иные — талантливые Д-интеграторы: они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой.

Способность успешно выполнять одну из РАEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I.

Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким образом, Р угрожает Е — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производственники вечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: производство Р и администрировние А.

Эти функции тоже несовместимы. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность.

Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок — А — приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой — а значит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов — становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч. Такой подход является образцово неверным. Именно так действует бюрократия.

Тот факт, что потребности клиента изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу, как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно нерезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А?

Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е.

Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

В чем несовместимость администрирования А и интеграции I?

В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии.

Потребность японцев в А —- строгих правилах и процедурах — невысока благодаря развитой I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожизненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США.

Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Судебная система США перегружена. Люди постоянно ищут тех, кто, вмешавшись в их внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. Их I оставляет желать лучшего.

Из-за описанных проблем совместимости у каждого руководителя есть свои достоинства и недостатки, которые сказываются на его способности выполнять ту или иную функцию.

  • Успешно осуществляя преобразования, paEi-менеджер может оказаться неважным администратором.
  • Будучи прекрасным организатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив. 
  • paeI-руководитель отлично разбирается в людях, но едва ли будет непревзойденным производителем, предпринимателем или администратором.

И так далее. К сожалению, у любого руководителя способность к выполнению отдельных PAEI-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально.

Миф об идеальном менеджере

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой Адизеса назвали «профессиональным заклинателем»: он приходит в компанию и принимается заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного. О чем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера, который способен единолично создать организацию и управлять ею, обеспечивая результативность и эффективность в краткосрочном и долгосрочном аспекте.

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила:

  • во-первых, не упоминать никаких имен;
  • во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «непредсказуемый рост процентных ставок», следует написать: «Наша стратегия борьбы с риском изменения процентных ставок не работает» и т. д.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году?» Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: от 90 до 100%. 

А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все!  Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?  Большая часть! Как это объяснить? 

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать единой командой и выработать решение, устраивающее всех?» Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению ясно: решить эти проблемы можно, лишь если те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Что же нам мешает?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.
«То, что перечислено в ваших списках, — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! — говорю я. — Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!»

Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, создания мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

Этот выдуманный PAEI-менеджер, руководитель, лидер, царь, султан — назовите его как угодно — готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Не стоит и пытаться — вы потратите силы впустую! Я называю такого абстрактного PAEI-руководителя «книжным менеджером», поскольку он встречается только на страницах учебников. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно. Как быть?

Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии отдельного решения. Процесс управления в целом слишком сложен, чтобы с ним справился один человек.Чем это объяснить?

Как было показано выше, функции Р, А, Е и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого не может никто, какая бы проблема ни стояла перед организацией.

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство.

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обречен на неправильное управление? Ничего подобного. Мы аргументировано доказали, что каждая из четырех управленческих функций необходима, но недостаточна для успешного управления и что менеджер должен блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетворительно выполняя остальные. 

Р-менеджер должен быть Paei, а не Рxxx,  А-менеджер — pAei, а не xАxx и т. д. Стиль xАxx дисфункционален не потому, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управляет неправильно.

Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Соответствие их стиля лидерства потребностям организации зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения отдельными функциями.

Менеджер, который не имеет прочерков в PAEI-коде и способен выполнять все четыре функции, даже если он по-настоящему преуспел лишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если ему поручают работу с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представителей высшего руководства в организации или подготовка мастеров делового администрирования в университете, — не сформировать идеального PAEI-руководителя, но научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны.

Для этого нужно дать учащимся представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо.

Подготовка менеджеров: ложная посылка

К сожалению, школы менеджмента по-прежнему пытаются сделать из студентов идеальных руководителей-индивидуалистов. Подобное заблуждение свойственно и экономической теории, которая пытается прогнозировать образ действий фирмы, — вот условия, в которых фирма поднимет цены, а вот те, в которых цены снизятся. Согласно теории, процесс группового принятия решений осуществляет абстрактная «фирма». При попытках выяснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они принимались.

Теории управления и школам менеджмента свойственно одно и то же заблуждение — они не разграничивают разные стили и не учитывают, что носители каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Характерный для XX в. феномен менеджмента как профессии и «науки» породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичка знаниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и научить ветерана работать более эффективно.

Эти попытки отражены в учебниках, которые преподносят коллаж из лучших качеств успешных менеджеров как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опытом, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку те, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают о промахах и недостатках.)

Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (МВА), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но так и не стали хорошими руководителями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспевать во всем.

Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

«…Делать ставку на гениальность опасно. Гении встречаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности».
Ральф Эблон

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления. Вместо того, чтобы разглагольствовать о руководителе, который планирует, организует и т. д., следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции. 

Взаимодополняющая команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.

«Каждый человек в чем-то меня превосходит».
Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня». Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой. Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.

Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.

Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие.

Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликты.

Администратор конфликтует с предпринимателем — консервативный А любит держать все под контролем, а Е жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку Р нужна отдача в краткосрочном аспекте, а Е ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.

Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как Е предпочитает рассуждать, а I — слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо излагать и слушать, т.е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если Е предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор А, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты.

Как же сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе? Признать, что конфликт — неизбежный и даже желательный аспект управления!

Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих успеха хорошего менеджера.

  • 1. Хороший менеджер действует сознательно.

Он понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

  • 2. Хороший менеджер действует осознанно.

Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

«…Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».
Мигель де Сервантес

  • 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями.

В его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не способен выполнять — «выполнять» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

  • 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.

  • 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

  • 6. Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

  • 7. Хороший менеджер признает и ценит отличительные особенности других людей.

Способен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая. Хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке — ведь ему нередко приходится прикусывать язык.

  • 9. Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

Как принять и обуздать конфликт, направив его в нужное русло? Только руководитель, который способен вызывать доверие и уважение, сможет эффективно разрешать конфликты, неизбежные во взаимодополняющей команде.

«Пусть это действует мне на нервы, зато так я узнаю нечто новое».
(Адизес)

по материалам www.adizes.com www.e-xe.ru www.lada.su

Переходы:

Важная информация

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о