Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки

1. Критерии успешной стратегии
соответствие среде
конкурентное преимущество
эффективность
полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности
внутренняя согласованность составляющих
допустимая степень риска
гибкость

2. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным
базовым
корпоративным
отраслевым

3. Классификационные признаки систематизации стратегий
стадия жизненного цикла отрасли
относительная сила отраслевой позиции организации
организационная структура управления
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
уровень принятия решений
все перечисленные
правильных ответов нет

4. Базовые стратегии:
стратегия роста
стратегия сокращения
стратегия достижения конкурентных преимуществ
комбинированная стратегия


стратегия лидера

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
системность
взаимодополняемость

6. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
активную атаку на лидера
ведение интенсивной конкурентной борьбы
реализацию стратегий инноваций
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

7. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
стратегии поведения в конкурентной среде
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

8. Интегрированный рост организации предполагает …
развитие продукта (его совершенствование или создание нового)
реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
реализацию технологически новой продукции на новых рынках
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

9. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнда)

10. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
функциональные стратегии
операционные стратегии
все перечисленные
правильных ответов нет

11. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
экономические, социальные, политические, юридические, экологические
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
возможности и угрозы
общие ценности и корпоративная культура
личные амбиции, этические принципы высшего руководства компании
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
все перечисленные
правильных ответов нет

12. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:

корпоративный
бизнес-стратегии
высший уровень иерархии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
средний уровень иерархии;
операционные стратегии
низший уровень иерархии

Стратегия минимизации издержек — Энциклопедия по экономике

Анализируя предыдущие пункты, посвященные конкуренции можно сделать вывод, что услуги ООО «Клеопатра» окажутся конкурентоспособными, так как это предприятие использует стратегию минимизации издержек, что влечет за собой снижение цен на услуги. Уровень цен будет равен среднему уровню цен по городу Москве, а некоторые услуги и ниже среднего, что не скажется на качестве оказываемых услуг.  [c.577]
Остановимся на основных стратегических подходах в управлении финансами. Стратегия минимизации издержек — одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИ-ОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.  [c.283]

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.  [c.284]

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (бывает полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.  [c.285]

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.  [c.285]

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии, у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки произ-  [c.285]

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, то есть чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны — тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.  [c.287]

Стратегия минимизации издержек  [c.188]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.  [c.188]

Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ — квалифицированный персонал — соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ — инновации — стратегия инноваций и т.д.).  [c.204]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена  [c.231]

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов формирования рыночной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе стратегии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обитания, выбора ассортимента, координации действий партнеров (рис. 4.3).  [c.99]

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию можно сформулировать таким образом произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и складирование.  [c.100]

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупательной способности рубля, а также из-за отсутствия у большинства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит разрушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабельные сделки переходят в разряд нерентабельных.  [c.101]

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков  [c.101]

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимизации издержек является необходимой составной частью деятельности деловых организаций, поскольку она лежит в основе политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на некоторый период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка на котором сумела развиться данная организация, происходит усложнение ее стратегии. Иными словами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость использования в деятельности организации других стратегий.  [c.102]

Конкурентные стратегии. Понятие конкурентного преимущества. Стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации. Виды дифференциации. Выбор лучшей стратегии.  [c.102]

Главной частью стратегического контура является падение удельных издержек. Именно стратегия снижения издержек, по мере того как производство продукции становится отработанным, зрелым, проявляет себя в стратегическом контуре наиболее ярко для всех типов производств и всех видов полиграфических предприятий, И стратегия роста, и ценовая стратегия, и инвестиционная стратегия, и даже товарная стратегия, и стратегия взаимодействия предприятия с рынком производственных факторов — все они опираются в большинстве своем на снижение издержек. Именно снижение удельных затрат дает толчок, ускорение всему стратегическому движению, так как практически является стратегией минимизации издержек, максимизации прибыли и чистого дохода с капитала.  [c.286]

Стратегия низких цен — конечной целью этой стратегии является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.  [c.150]

Цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками).  [c.17]

Соответствующая стратегия заключается в минимизации издержек вплоть до самых низких затрат в отрасли, что особенно важно при обслуживании большого количества сегментов. Пока цена продукта колеблется около среднего значения по отрасли,  [c.162]

Усложнение производства и обострение конкуренции в 1980-90-х годах потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Ибо, как показала практика, недоучет тесной связи-концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводил и приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится стимулом для начала выпуска той или иной продукции без наличия должного спроса на нее. В современной рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и, рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.20]

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных направления разработки стратегии поведения фирмы на рынке первое направление предполагает достижение лидирующих позиций фирмы на рынке в минимизации издержек производства и реа-. лизации своей продукции второе направление связано со спе-  [c.146]

Отдел логистики Заключения по претензиям, заявленным поставщиками отчетные данные о движении материалов, изделий и об остатках их на конец каждого месяца основные расчеты к плану материально-технического снабжения рекомендации для планирования номенклатуры (ассортимента) на основе прогноза, выданного службой маркетинга информацию о выборе каналов распределения продукции с учетом минимизации издержек обращения программу товародвижения на основе плана сбыта продукции программу маркетинга в соответствии с целями и стратегией предприятия План сбыта для планирования доходов предприятия и составления оперативных бюджетов смету расходов на систему формирования спроса и стимулирования сбыта. Счета для акцепта сведения о материалах и изделиях, находящихся в пути информацию о неоплаченных счетах с указанием причин планы производства продукции планируемые сметы затрат на покупные изделия действующие прейскуранты цен сведения об изменениях в производственном плане формирование политики предприятия в области разработки оптовых и розничных цен сведения о планировании производства определенной продукции для удовлетворения выявленных потребностей с учетом производственных возможностей. Финансовые условия для крупных, важных сделок утвержденные основные уступки в цене анализ сбытовых издержек, издержек на маркетинг.  [c.380]

Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии.  [c.7]

Часто логистика рассматривается сквозь призму достижения стратегических целей фирмы и оптимизации ее основных операционных процессов (например, транспортировки и хранения товара). В связи с этим выделяются общие и соподчиненные им частные задачи логистики. Главной общей задачей логистики считается достижение с наименьшими затратами максимальной приспособленности к изменяющейся обстановке на рынке, повышение в нем своей доли и получение преимуществ перед конкурентами. Недоучет тесной связи концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится мотивом для начала выпуска той или иной продукции без должного спроса на нее. Но в нынешней рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.  [c.33]

Менеджмент разрабатывает такую операционную стратегию, которая преобразует маркетинговые возможности в высокую результативность работы компании. Первый шаг в избранном направлении — достижение максимальной разницы между воспринимаемой клиентами ценностью услуг и затратами на обслуживание (иными словами, достижение равновесия между ценностью услуг и издержками). При этом полезно отделить основную деятельность по созданию ценности услуг в глазах клиентов (обеспечение максимального количества услуг) от вспомогательных, скрытых от глаз потребителей операций (минимизация издержек через стандартизацию и автоматизацию обслуживания). Достижение баланса ценности услуг и издержек предполагает исследование источников несоответствия воспринимаемого клиентом качества услуг его ожиданиям и поиск новых способов стимулирования персонала. Издержки предоставления услуг уменьшаются при повышении эффективности управления мощностями компании и спросом, использовании жесткой и щадящей технологий, расширении участия клиентов в процессе обслуживания.  [c.442]

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять  [c.402]

Различие двух периодов в деятельности фирмы имеет огромное значение при определении ее поведения (стратегии и тактики) ъ конкурентной среде. Например, поведение фирмы в краткосрочном периоде характеризуется таким сочетанием кривых (рис. 38). Это сочетание всегда подчинено конкретным экономическим закономерностям, а именно тому, что фирма стремится к максимизации прибыли при минимизации издержек. Эти два момента (цели) определяют в целом одну и ту же конфигурацию кривых всех видов издержек.  [c.276]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.  [c.169]

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы 1) прекращение определенного бизнеса 2) продолжение определенного бизнеса 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях 1) лидерство в минимизации издержек производства 2) специализация в производстве продукции 3) фиксация определенного сегмента рынка.  [c.187]

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий — широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала  [c.424]

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.  [c.247]

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Рядом деловых организаций минимизация издержек производится за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек платежей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмыс-100  [c.100]

Во всем многообразии экономической стратегии минимизация издержек производства занимает особое место уско-  [c.306]

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК ( ost minimization) — 1) финансовая стратегия компании, при которой затраты на производство и выпуск комбинируют таким образом, чтобы максимально сократить издержки. М.и. осуществляется также и подбором оптимальной цены на товар/услугу, при которой обеспечивается максимальное возмещение издержек 2) предпосылка теории поведения, в соответствии с которой любое физическое или юридическое лицо будет стремиться при прочих равных условиях приобрести определенное количество товаров или ресурсов с наименьшими расходами.  [c.133]

Как показано на рис. 24.4, спрос на электроэнергию некоторого промышленного предприятия дезагрегируется в рамках трех блоков, объединяющих специфических потребителей -группы энергоиспользующего оборудования и процессы. Дело в том, что цели стратегии покупателя могут различаться не только по отдельным предприятиям, но и по отдельным энергопотребляющим процессам внутри данного предприятия, причем с различающимися ценовыми приоритетами. Так, оптимизация издержек как стратегическая цель отвечает особенностям технологического потребления, где имеются резервы электрификации (например, промышленные печи могут работать как на газе, так и на электроэнергии). Поэтому здесь желательно получить стабильно низкую цену электроэнергии. На силовой аппарат и освещение распространяется цель минимизации издержек. Там электроэнергия — практически монопольный энергоноситель и более высокие тарифы в принципе способствуют энергосбережению. Кроме того, потребители, сконцентрированные в выделенных блоках спроса, отличаются режимами электропотребления, а иногда и требованиями к надежности энергоснабжения.  [c.524]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания доби-  [c.240]

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на … обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии (*ответ к тесту*)
ситуационность (*ответ к тесту*)
уникальность (*ответ к тесту*)
будущая неопределенность как стратегическая возможность (*ответ к тесту*)
гибкая адекватность (*ответ к тесту*)
системность
взаимодополняемость
6. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
активную атаку на лидера
ведение интенсивной конкурентной борьбы
реализацию стратегий инноваций
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов (*ответ к тесту*)
7. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек (*ответ к тесту*)
стратегии поведения в конкурентной среде
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте (*ответ к тесту*)
8. Интегрированный рост организации предполагает …
развитие продукта (его совершенствование или создание нового)
реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
реализацию технологически новой продукции на новых рынках
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами (*ответ к тесту*)
9. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами (*ответ к тесту*)
приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнда)

Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник А. К. Ляско : онлайн чтение

4.3. Виды стратегий бизнес-уровня

Каким бы ни был конкретный выбор стратегии бизнес-уровня, он всегда отражает необходимость поддержания конкурентоспособности фирмы в рыночной среде. Любая стратегия бизнес-уровня должна быть нацелена на создание различий между позициями фирмы и ее соперников на определенном продуктовом рынке. При этом выбор стратегии не может осуществляться по соображениям моды или слепого копирования успешной практики конкурентов. Применяемая фирмой стратегия бизнес-уровня должна четко соответствовать, с одной стороны, параметрам внешнего окружения компании (на общем, отраслевом и конкурентном уровне), а с другой – элементам внутренней среды фирмы, то есть наборам ресурсов, способностей и ключевых компетенций, порождающих ее долгосрочное превосходство над рыночными соперниками.

Кроме того, успешное использование выбранной стратегии достигается только в том случае, если фирма интегрирует основные и вспомогательные виды своей деятельности, лежащие в основе ее стратегии. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ компании на монопродуктовом рынке является стратегическое соответствие между видами ее деятельности. Если отдельные стороны бизнес-модели компании взаимно поддерживают и дополняют друг друга, образуя тесно сплетенную сеть навыков и умений, конкурентам становится значительно труднее скопировать ее конкурентное преимущество. Стратегическое соответствие помогает компании защитить свою рыночную позицию от натиска соперников и способствует увеличению доходности на вложенный в фирму капитал.

Вот каким образом стратегическое соответствие между элементами бизнес-деятельности укрепляет конкурентные преимущества одного из лидеров американского рынка авиаперевозок по сниженным ценам – компании Southwest Airlines. В основе ее стратегии лежит поддержание очень низких цен на билеты (компания была одним из последних игроков отрасли, которые ввели топливную наценку на стоимость авиабилета, а размер топливного сбора составил всего 10 долларов). Соответственно, в структуру издержек компании должны быть заложены факторы, помогающие Southwest сохранять дешевые тарифы на авиаперелеты. Одним из таких факторов являются частые и надежные (то есть не отменяемые по техническим причинам) вылеты самолетов авиакомпании. Надежность соблюдения расписания, в свою очередь, обеспечивается однородным парком авиационной техники Southwest: в его составе летают только модели Boeing 737, что упрощает замену неисправных самолетов и к тому же удешевляет подготовку механиков, облуживание машин и покупку запчастей (за счет эффекта масштаба). Отсюда следует высокий показатель использования самолетов: при норме нахождения машины в полете 8 часов в сутки для крупных авиакомпаний Southwest иногда доводит этот показатель до 13–14 часов. То, что самолеты большую часть времени проводят в воздухе, а не на земле в ожидании очередного вылета или ремонта, вносит дополнительный вклад в формирование доходной базы Southwest. Этому же результату способствует быстрый оборот самолетов на взлете и посадке, а также высокая производительность команд механиков, заправщиков, стюардов, грузчиков и регистраторов пассажиров. В итоге компания получает возможность и дальше поддерживать низкий уровень операционных затрат при высокой производительности, что дает ей возможность увеличивать объемы прибыли при сохранении низких цен на авиабилеты.

Нетрудно видеть, что элементы бизнес-стратегии Southwest Airlines взаимно поддерживают и укрепляют друг друга. Если бы кто-то из конкурентов решил скопировать ключевые элементы подобной стратегии бизнес-уровня, ему пришлось бы одновременно воспроизводить в своей деятельности и высокую степень использования самолетов, и крупный парк однотипного воздушного транспорта, и продуктивные команды сотрудников, что является крайне непростой задачей в условиях ограниченности ресурсов компании. Поэтому тесно интегрированные действия Southwest затрудняют имитацию стратегии фирмы со стороны соперников, а сама эта компания является прибыльной и устойчиво конкурентоспособной на протяжении всех 35 лет своей деятельности в отрасли.

Согласно классификации Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса существует пять основных вариантов стратегии бизнес-уровня. Автор называет эти стратегии общераспространенными (generic), поскольку они встречаются в практике любой компании, выстраивающей конкурентоспособную позицию на монопродуктовом рынке. К этим стратегиям относятся:

1) стратегия лидерства по издержкам;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия сфокусированного лидерства по издержкам;

4) стратегия сфокусированной дифференциации;

5) интегрированная стратегия лидерства по издержкам / дифференциации.

Чтобы понять, какая логика лежит в основе различных стратегий бизнес-уровня, следует вначале определить два типа потенциального конкурентного преимущества, доступного компаниям на отдельных продуктовых рынках: либо фирмы имеют более низкие издержки, чем у конкурентов, либо демонстрируют способность отличаться по свойствам и качествам своей продукции, заслуживающую ценовой премии. Таким образом, бизнес-модель компании может опираться или на стратегию лидерства по издержкам, или на стратегию дифференциации. Кроме того, каждая из этих стратегий позволяет фирме установить и эксплуатировать свое конкурентное преимущество в определенных границах конкуренции. Границы конкуренции имеют несколько измерений, включая географию рыночного присутствия компании (например, весь азиатский регион или только территория Китая), целевые группы потребителей (все женщины или только женщины с уровнем дохода свыше 30 тыс. евро в год), а также сегменты продуктового рынка, который обслуживает компания (скажем, выпуск всех видов электрической бытовой техники или только тостеров и СВЧ-печей). Различают широкие границы конкуренции, где используются обычные стратегии лидерства по издержкам или дифференциации, и узкие границы конкуренции (сегменты или ниши), для которых применяются сфокусированные стратегии лидерства по издержкам или сфокусированные стратегии дифференциации.

Следует отметить, что стратегии бизнес-уровня, описанные М. Портером, практически никогда не применяются компаниями в чистом виде. Скорее, нужно говорить о том, что та или иная модель присутствия фирмы на определенном продуктовом рынке восходит к одной из базовых стратегий по Портеру или совпадает с ней по своим основным признакам. Кроме того, эффективность применения различных версий бизнес-стратегии в практике рыночной деятельности фирмы является неодинаковой. Выбор оптимального варианта стратегии бизнес-уровня зависит как от возможностей и угроз во внешнем окружении компании, так и от перспектив, предоставляемых ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, присущими внутренней среде деятельности данной фирмы.

4.4. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегией лидерства по издержкам называется такая стратегия бизнес-уровня, при которой фирма стремится выпускать максимально стандартизованную продукцию с минимальными издержками и ценами. Типичным случаем конкуренции с применением стратегии лидерства по издержкам является деятельность компании General Motors (GM), чья продукция, в основном, предназначена для массового сегмента автомобильного рынка (марки Chevrolet или Opel). Чтобы лидировать по уровню цен на автомобили со стандартной комплектацией, GM должен максимально сокращать прямые и косвенные затраты, связанные с производством машин. Одним из традиционных способов экономии на издержках является минимизация закупочных цен на автомобильные узлы и детали, которые приходят от поставщиков GM. До 2009 г. закупочной деятельностью в компании GM руководил Бу Андерссон, бывший шведский армейский офицер. Он тщательно отслеживал дисциплину, качество и цены поставок компонентов и лично связывался с партнерами GM, если в цепочке поставок происходил какой-то сбой. Он также не останавливался перед тем, чтобы отказаться от сотрудничества с фирмой, допустившей брак в работе или не сумевшей вписаться в ценовые ориентиры GM, даже если это означало неминуемую перспективу банкротства для фирмы-поставщика, так как весь ее бизнес замкнут на интересы General Motors.

GM хочет экономить на ценах деталей до 2 млрд долл. в год на протяжении длительного периода времени. GM также предпочел бы расстаться со многими из 3200 своих поставщиков, если они не смогут устойчиво снижать отпускные цены на свою продукцию. Ссылки партнеров на низкую производительность, устаревшее заводское оборудование или избыточный персонал в расчет не принимаются: GM считает, что в условиях возрастающей конкуренции на автомобильном рынке поставщики сами должны позаботиться об инвестировании в более прогрессивные и менее затратные процессы выпуска автокомпонентов. Если они не справляются с этими задачами, их место занимают конкуренты из стран Юго-Восточной Азии, которые к тому же строят свои новые предприятия по выпуску автомобильных деталей в непосредственной близости от сборочных заводов GM, чтобы сократить транспортные и логистические издержки.

Тактика давления на поставщиков GM с целью вынудить их к снижению отпускных цен включает и такие некорректные действия, как передача их незапатентованных идей и прототипов автомобильных компонентов конкурирующим фирмам, которые могли бы сделать ту же самую продукцию дешевле. Вот почему General Motors систематически занимает последние места в рейтинге удовлетворенности компаний-поставщиков сложившимися отношениями в отрасли. Поставщики предпочитают относить свои перспективные разработки в другие автомобильные компании, которые стремятся соблюдать их интеллектуальные права собственности.

Но если бы реализация стратегии лидерства по издержкам автомобильной корпорации GM заключалась бы только в давлении на поставщиков с целью добиться максимального качества и скорости выпуска деталей при минимальной цене, ее рыночные задачи решались бы слишком легко. На самом деле есть и другая сторона деятельности GM по экономии затрат, которая касается не столько работы поставщиков, сколько принципов дизайна и конструирования машин, выпускаемых под марками GM. Речь идет о максимальной унификации компонентов и технических решений, применяемых в автомобилях, чтобы достичь большей экономии на масштабе и устранить ненужные издержки дублирования при выпуске новых моделей. До 2000 г. инженеры и конструкторы, разрабатывавшие легковые и грузовые модели GM, не консультировались между собой по поводу использования однотипных деталей и узлов. Группы, работавшие над созданием новых автомобилей в разных странах, также не искали общих точек пересечения в процессе конструирования. В результате при изготовлении автомобилей использовалось множество однотипных деталей с отличающимися друг от друга параметрами, которые не были совместимы между собой. Хотя Андерссон и его подразделение GM приложили немалые усилия к унификации компонентов при выпуске автомобилей, компания до сих пор теряет значительные средства на ненужном разнообразии элементов для последующей сборки машин. Так, японская корпорация Toyota обходится всего двумя типами металлических рам для фиксации сидений для всей линейки производимых ею автомобилей. На заводах General Motors используется 26 различных типоразмеров рам. Если бы компании удалось достичь большей унификации узлов и деталей еще на стадии планирования и конструирования новых моделей, высвободившиеся средства можно было бы направить на совершенствование интерьера или других элементов автомобилей. Кроме того, можно было бы еще сильнее снизить издержки выпуска продукции, что позволило бы поднять эффективность применения данной стратегии присутствия GM на мировом автомобильном рынке.

Несмотря на то что GM подчас придерживается весьма жесткой линии в переговорах со своими поставщиками, компания все же достигает своих стратегических целей: ее автомобили демонстрируют конкурентоспособные уровни розничных цен при продаже в стандартной комплектации, что и должно происходить в случае реализации стратегии лидерства по издержкам. Тем не менее бывает и так, что компания последовательно выстраивает свои действия с целью достижения ценового лидерства, но при этом не получает желаемого результата в виде устойчивой конкурентной позиции и извлечения доходности выше среднего уровня. Именно в таком положении оказалась американская компания Dell, традиционно использующая стратегию низких издержек при производстве и продаже своих компьютеров на глобальном рынке.

Бизнес-модель Dell идеально подходит для того, чтобы занимать лидирующую позицию по уровню затрат и цен на компьютерную продукцию. Потребители могут рассчитывать на то, что техника Dell будет поставлена в кратчайшие сроки, в точном соответствии с индивидуально заказанной комплектацией и по самой низкой рыночной цене. Сборка компьютеров под маркой Dell целиком отдана на аутсорсинг, а поставка техники осуществляется под имеющиеся заказы с целью минимизации складских расходов. Дистрибуция компьютеров организована почти исключительно через интернет-каналы реализации, что позволяет сэкономить значительную часть расходов на содержание наземных складов, офисов и торговых площадей, а также персонала в розничных магазинах, который должен консультировать покупателей и продвигать торговую марку Dell. В прошлом Dell использовал свою исключительно эффективную цепочку поставок и прямые связи с покупателями через онлайновые каналы не только для минимизации своих расходов, но и для захвата лидирующих позиций на рынке персональных компьютеров: свыше 32 % продаж в США и около 20 % по всему миру в целом. Тем не менее в настоящее время стратегия лидерства по издержкам, которую использует Dell, перестала давать ожидаемую отдачу. Dell был вынужден уступить компании HP первое место по объему мировых продаж персональных компьютеров, а его рыночная доля и темпы роста доходов стали заметно снижаться.

Причины, по которым буксует некогда успешная стратегия рыночного присутствия Dell, могут быть сведены к трем важным изменениям на компьютерном рынке. Во-первых, соперники Dell сами овладели моделью низких цен и издержек благодаря выстраиванию специализированных и недорогих цепочек по производству компьютеров на заказ. Одни и те же аутсорсеры с одинаковой готовностью и по одинаковым ценам исполнят заказ любой компании по поиску комплектующих, их сборке, тестированию готовой продукции и отправке ее на указанный клиентом склад. Стандартизация цепочки по производству компьютерной техники больше не благоприятствует исключительной позиции Dell, потому что практически любая фирма может получать те же услуги на столь же привлекательных условиях. Тот факт, что Dell старается работать только с онлайновыми каналами дистрибуции, приносит ему некоторые преимущества в структуре затрат, но их уже не хватает для обеспечения лидерства на современном рынке.

Во-вторых, основной спрос на десктопы и ноутбуки постепенно перемещается с корпоративных на розничные рынки и из развитых стран в развивающиеся. Так, скорость роста продаж компьютерной техники в Китае вчетверо опережает показатели американского рынка. Но интернет-модель дистрибуции очень плохо приспособлена к потребностям розничных покупателей в развивающихся странах. Эти покупатели не доверяют возможностям интернет-каналов по приему платежей, гарантийному техническому обслуживанию или замене дефектных компьютеров. Кроме того, они хотели бы получить перед покупкой профессиональную консультацию у знающих специалистов или сами протестировать понравившуюся им модель, но отсутствие техники Dell в наземной розничной сети (по крайней мере, поступающей напрямую от производителя) не позволяет им этого сделать. В итоге продажи Dell страдают как раз на тех рынках, где наблюдается наибольший рост спроса. Чтобы изменить эту ситуацию, Dell в последнее время идет на организацию прямых поставок своих компьютеров в наиболее популярные торговые сети с международным присутствием (например, Wal-Mart). Но как только компания начинает нести дополнительные затраты по присутствию в наземной оптовой и розничной торговле, эффективность ее классической стратегии лидерства по издержкам оказывается под угрозой.

Наконец, корпоративный рынок, являющийся основным источником доходов Dell и спокойно относящийся к возможности заказа компьютерной техники через Интернет, также меняет свои предпочтения. Вместо отдельных компьютеров в упаковке корпоративные заказчики хотели бы иметь работающую компьютерную сеть с установленным на ней и адаптированным для потребностей данной компании программным обеспечением. Сервисные подразделения Dell, решающие задачи системной интеграции для корпоративных клиентов, создаются с большой задержкой во времени. И в любом случае их деятельность сопряжена с дополнительными расходами для Dell, что вновь ставит под сомнение способность этой корпорации поддерживать конкурентное преимущество на компьютерном рынке, прибегая к стратегии низких издержек.

4.5. Стратегия дифференциации

Прибегая к стратегии дифференциации, фирма производит нестандартные продукты для потребителей, которые ценят отличающиеся свойства продукции в большей степени, чем низкие издержки. Поскольку дифференцированный продукт удовлетворяет уникальные покупательские нужды, фирмы, следующие стратегии дифференциации, имеют возможность назначать ценовые премии и получать доход выше среднего уровня. Так, например, крупнейшая в мире косметическая компания L’Oreal производит средства макияжа и ухода за кожей под маркой Helena Rubinstein. До тех пор пока покупательницы убеждены, что по своим декоративным или защитным свойствам косметика Helena Rubinstein превосходит аналогичную продукцию других марок, они соглашаются уплачивать ценовую премию, которая отражает особое качество данного продукта. Точно так же покупатели охотно платят увеличенную цену за внедорожники и седаны Lexus (поскольку премия к цене кажется им справедливой с учетом высокого качества и надежности автомобилей, выпускаемых под этим брендом) или приобретают по повышенным ценам акустические системы Bose (потому что им кажется, что их любимая музыка звучит в колонках и усилителях Bose по-особенному, так как она не может воспроизводиться на аппаратах других фирм, хотя бы и более экономных по цене). Все три перечисленные компании, L’Oreal, Lexus и Bose, реализуют на своих продуктовых рынках ярко выраженную стратегию дифференциации, благодаря чему фиксируют устойчивое конкурентное преимущество своего товарного предложения.

В качестве примера успешно воплощенной стратегии дифференциации рассмотрим историю появления на рынке гибридных автомобилей Toyota. Японская автомобильная корпорация была первой, кто доказал техническую возможность создания и запуска в серийное производство машины, которая имеет два альтернативных источника питания – стандартный двигатель внутреннего сгорания и электрическую батарею. Первая версия гибридной модели Toyota Prius, выпущенная в 1996 г., обладала не очень привлекательным внешним видом, динамикой разгона и мощностью двигателя. Зато она в полном соответствии со стратегий дифференциации демонстрировала особые качества, присущие на тот момент продукции только одной автомобилестроительной компании: резкое снижение нагрузки на окружающую среду за счет отсутствия выхлопа при работе двигателя в электрическом режиме. Потребители на рынке легковых автомобилей оценили уникальность технологии и экологическую сознательность компании, что позволило Toyota продавать около 2 тыс. машин в месяц, несмотря на достаточно высокую премию в цене новинки.

Prius второго поколения, обладая еще меньшими показателями выброса отработанных газов и еще большей мощностью двигателя, продемонстрировал в дополнение к этим качествам отличный дизайн, что способствовало его активным продажам. На Toyota Prius выстраивались многомесячные очереди, причем клиентов не смущала премия к цене, уплачиваемая за уникальное совмещение технологических, инженерных и дизайнерских достижений. Впоследствии Toyota перевела на выпуск гибридных моделей значительную часть своих производственных мощностей в различных странах. Появились гибридные Corolla, Camry и даже Lexus, хотя внедорожники и седаны бизнес-класса с гибридными двигателями продаются хуже остальных моделей: экономия топлива в электрическом режиме оказывается слишком слабым стимулом для приобретения столь дорогостоящей новинки. Все же Toyota ожидает дальнейшего роста продаж гибридов в среднем и компактном классе автомобилей, а ценовая премия за дифференцированное продуктовое решение остается на уровне 3 тыс. долларов (по сравнению с обычной бензиновой модификацией) и выше. В 2007 г. Toyota досрочно реализовала свои планы по продаже 1 млн гибридных автомобилей в год при общем объеме годового выпуска в 9 млн машин.

Использование стратегии дифференциации может оказаться привлекательным и для других фирм, работающих на современном рынке, поскольку она позволяет обеспечить компании растущий уровень доходности за счет премиальных цен. Кроме того, дифференцированный продукт позволяет выделиться на фоне однотипного предложения товаров и услуг со стороны рыночных соперников, что особенно ценно для достижения успеха в гиперконкурентной среде ведения бизнеса. Все же идеи дифференциации полезных свойств и необычных качеств продукции не должны заходить слишком далеко, иначе они рискуют отпугнуть потенциальных покупателей своей сложностью. Даже если потребитель поддастся на маркетинговые или рекламные сигналы и приобретет многофункциональный продукт со сложным интерфейсом и продвинутыми техническими решениями, впоследствии он может пожалеть о своем выборе и даже изменить к худшему свое отношение к производителю, который создает ненужные сложности в процессе потребления.

Характерным примером избыточной дифференциации служит современный тренд на рынке электронной и электрической техники, который можно описать выражением «слишком много функций». Как только потенциальный покупатель заходит в любой магазин по продаже техники для дома, он видит громоздящиеся на множестве полок и похожие друг на друга разновидности утюгов, электрических чайников, СВЧ-печей, тостеров, миксеров и кофе-машин. Каждый из сегментов рынка электрической техники представляет одних и тех же участников, которые отчаянно борются между собой за доли процента контролируемого ими рыночного пространства. Siemens сражается с Philips, Electrolux противостоит Panasonic, и все они вместе взятые пытаются отвоевать рыночную долю у Samsung. Положение осложняется еще и тем, что на рынок постоянно входят новые недорогие производители из стран Юго-Восточной Азии (например, китайский Haier). Для того чтобы хоть как-то выделиться в этой конкурентной гонке, компании идут на радикальное усложнение внешнего вида и функциональности своих приборов в надежде привлечь потребителей, которые согласятся заплатить ценовую премию за необычный дизайн или особые свойства продукции. В результате, например, кофе-машина Bosch Benvenuto ВЗО просит пользователя сделать выбор из 12 вариантов напитков, от латте до маккиато, а также установить режимы энергосбережения, таймера и жесткости воды. Как следствие, потребитель, который хочет сварить чашку обычного утреннего кофе, вынужден вместо этого разгадывать викторину в поисках ответа на вопрос, желает ли он (или она) выпить чашечку эспрессо через пять минут при нормальной жесткости воды или предпочел бы полчашки каппучино, но через восемь минут и с возможностью сберечь электричество и послужить делу защиты окружающей среды.

Проблема с этими и подобными изобретениями заключается в том, что потребители, вместо того чтобы преисполниться благодарности к компании, выпустившей столь актуальный и технически совершенный продукт, начинают испытывать чувства фрустрации и раздражения, поскольку их заставили овладевать набором сложных функций для выполнения простых повседневных задач. Дифференцированный продукт, который должен был привлечь потребителя своей необычностью, заслуживающей ценовой премии, обращается в свою противоположность: покупатель переключает свой спрос на более простые и понятные модели, овладение которыми не требует многочасового чтения инструкций. Как говорят эксперты по рынку потребительских товаров, каждая новая функция, добавленная с целью дифференциации продукта, представляет собой действие, которым еще надо овладеть, которое в принципе может быть неверно усвоено и которое предстоит пройти (или хотя бы пролистать), прежде чем потребитель дойдет до нужной ему опции.

Американские маркетологи провели эксперимент, показывающий опасность избыточной дифференциации для выстраивания позитивных отношений с покупателями электронной продукции. Группе участников эксперимента была предложена некоторая сумма, которая могла быть израсходована на приобретение электронных бытовых приборов разной степени сложности. Перед началом покупок участники должны были прорейтинговать свою ожидаемую удовлетворенность от пользования приборами. Большинство людей поставило самый высокий балл наиболее сложным в техническом отношении товарам, сочетавшим в себе одновременно до 19 функций, от мобильного телефона и GPS-позиционера до MP-3 плеера и будильника. После того как все желающие приобрели электронные продукты и некоторое время пользовались ими, рейтинговая оценка удовлетворенности была выставлена во второй раз. Оказалось, что предпочтения потребителей испытали инверсию: теперь наивысший балл получили самые простые электронные приборы. Те, кто поспешил приобрести наиболее продвинутые товары, сожалели о своем выборе, так как им пришлось овладевать описанием множества функций своих устройств. То, что выглядело столь привлекательным в перспективе, при взгляде назад оказалось не таким приятным опытом.

Другое маркетинговое исследование выявило схожие результаты: после покупки технических новинок 56 % потребителей ощущают избыток сложности в их использовании, что оборачивается раздражением и разочарованием. Подобные результаты показывают, что в применении стратегии дифференциации (так же как и стратегии лидерства по издержкам) не нужно заходить слишком далеко. Иначе действия компании могут обернуться против ее интересов поддержания долгосрочной конкурентоспособности и высокого уровня доходности на вложенный капитал.

4.6. Стратегии фокусирования

В рамках стратегий фокусирования фирмы используют свои ключевые компетенции для более эффективного обслуживания нужд определенного отраслевого сегмента, чем это могут делать конкуренты. Стратегии фокусирования применяются в тех случаях, когда у фирмы недостает ресурсов, способностей или ключевых компетенций для покрытия всего пространства продуктового рынка, и она сосредотачивается на тех рыночных сегментах, где может завоевать наиболее прочное конкурентное преимущество.

Успешное построение конкурентной позиции в приоритетном сегменте рынка достигается фирмой ценой отказа от преследования своих интересов в других рыночных нишах. Так, например, гонконгская компания Li & Fung позиционирует себя как профессиональный интегратор аутсорсинговых заданий, размещаемых глобальными фирмами в регионах Юго-Восточной Азии. Свыше 13 тыс. агентов Li & Fung непрерывно перемещаются по территориям 40 стран региона, для того чтобы определить, кто еще из местных предпринимателей может взяться за выполнение того или иного контракта с транснациональной корпорацией на выпуск электронной техники, одежды, спортивных товаров или игрушек, чтобы при этом соблюдались установленные требования к уровню издержек, качеству, срокам и условиям труда в рамках производственного процесса. Поскольку самим компаниям подобный мониторинг обошелся бы значительно дороже, они охотно идут на заключение интегрирующих контрактов с Li & Fung, представляющей их интересы в аутсорсинговой среде. В самой фирме Li & Fung утверждают при этом, что знают все об аутсорсинговых возможностях в странах Юго-Восточной Азии, многое о положении дел в Южной Азии (Индия, Пакистан, Бангладеш) и кое-что о возможностях фирм на Ближнем и Среднем Востоке. Но при этом компания не берется за интеграцию аутсорсинговых цепочек в странах Южной Америки, так как знания об этом регионе выходят за пределы компетенций Li & Fung. Таким образом, мы наблюдаем формирование сфокусированной стратегии присутствия Li & Fung на данном сервисном рынке, причем фокусирование происходит по географическому признаку. Эта стратегия реализуется вполне успешно: ежегодные доходы компании возросли с 5 млрд долл. в начале 2000-х гг. до 11 млрд долл. в настоящее время.

Фирмы могут создавать ценность для потребителей в определенных рыночных сегментах, применяя стратегии сфокусированного лидерства по издержкам или сфокусированной дифференциации. Примером использования стратегии сфокусированного лидерства по издержкам может служить шведская компания IKEA, действующая более чем на 30 рынках различных стран. Если лидерство компании по издержкам является вполне очевидным (достаточно взглянуть на цены мебели, продаваемой в IKEA), то сфокусированный характер ее стратегии бизнес-уровня нуждается в некоторых пояснениях. IKEA считает, что основным рыночным сегментом, на который рассчитано ее продуктовое предложение, являются молодые работающие семьи с детьми. Поскольку речь идет о молодых семьях, покупатели ценят прогрессивный дизайн и современный стиль. У них не так много денег, чтобы позволить себе дорогостоящие приобретения, и они согласны взять на себя транспортировку и последующую сборку мебели, чтобы удешевить цену покупки. Молодые родители много работают, чтобы содержать семью, поэтому магазины IKEA открыты для посетителей до позднего вечера и в выходные. Наконец, поскольку в семьях растут дети, мебель и предметы интерьера должны быть изготовлены из экологически чистых или, по крайней мере, нейтральных материалов (в основном из дерева).

Таким образом, IKEA придерживается стратегии лидерства по издержкам, сфокусированной на потребностях молодых работающих родителей, ищущих стильные интерьерные решения по низким ценам. Реализация этой стратегии предполагает использование недорогих местных источников сырья в тех странах, где присутствует IKEA (например, древесины), минимальную степень их обработки (для понижения производственных затрат), модульную компоновку мебели и ее продажу в форме разобранных комплектов. Вместе с тем бизнес-модель IKEA предусматривает еще и отдельные элементы стратегии дифференциации: мебель и интерьерные решения этой компании имеют характерный внешний облик, создаваемый специально приглашенными дизайнерами. Это важное дополнение призвано еще раз подчеркнуть, что современные компании очень редко придерживаются какой-то одной версии бизнес-стратегий, входящих в перечень М. Портера. Обычно интересы компании по завоеванию конкурентных позиций на определенных продуктовых рынках требуют сочетания элементов нескольких бизнес-стратегий, из которых какая-то одна является доминирующей. В случае IKEA, производителя функциональной модульной мебели, собираемой самими покупателями, можно говорить о доминировании стратегии сфокусированного лидерства по издержкам, дополненной элементами дифференциации (дизайн продукта). Хотя IKEA, чья структура собственности достаточно сложна и непрозрачна, раскрывает минимум информации о результатах своей текущей деятельности, некоторые цифры заставляют предположить, что реализация ее стратегии присутствия на глобальном мебельном рынке идет вполне успешно. Так, в 2005 г. объем продаж компании возрос на 15,6 % по сравнению с прошлым годом, что является очень впечатляющим результатом на установившемся и не очень динамичном рынке предметов мебели и интерьера.

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам — это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Лидерство

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе — это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.

Выбор стратегии — это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

Типы конкурентного преимуществаС выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства — это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное — это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

  • рост;
  • ограниченный рост;
  • сокращение;
  • ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.

В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Принципы стратегии лидерства в издержкахСтратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.

Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Получение прибылиОднако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

  1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
  2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
  3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения — сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Снижение цены - инструмент стратегии в издержкахПреимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.

Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Сокращение персонала по закону — удовольствие дорогое, особенно если перед сокращением люди получали достаточно высокую зарплату. Выходом может стать сокращение по согласию сторон. Работники часто идут на этот невыгодный вариант, потому что оставаться на таком предприятии все равно бесперспективно.

Сокращения персонала в любой форме, отмена премий и иных стимулирующих выплат не только влияют на мотивацию труда, но и являются сигналом для остального персонала. В результате предприятие теряет квалифицированных работников, которых трудно, а часто и невозможно заменить компьютерами и механизмами.

Наконец, самая большая потеря — это имидж, восстановить который будет еще труднее, чем коллектив организации.

Наиболее выгодным вариантом снижения издержек является работа в отдельных структурах предприятия. Меры снижения издержек в отдельном цехе, на дочернем предприятии или в других структурных подразделениях предпринимаются для того, чтобы устранить отставание этих структур от направления развития всего предприятия и перебросить средства на более важные участки работы.

1.1 Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких издержек производства и реализации своей продукции и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам.

Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов (т.е. расширить долю рынка), либо по текущим рыночным ценам.

Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов. Однако не следует стремиться к снижению издер­жек слишком рьяно, так как в результате продук­ция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеря­ет привлекательность для потребителей.

Для создания преимущества в издержках сово­купные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у кон­курентов. Существуют два пути достижения этого:

• Более эффективно, чем конкуренты, использовать имеющиеся во всех звеньях ресурсы и управлять факторами, влияющими на за­траты.

• Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исклю­чить некоторые элементы, создающие затраты.

Стратегия лидерства на основе низких издержек работает лучше всего в ситуациях, когда:

  1. Существует сильная ценовая конкуренция среди продавцов.

2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно при­обрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобретать товар по наилучшей цене).

3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене.

4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования и стандарти­зированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приоб­рести.

5. Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего каче­ства.

Как правило, чем больше чувствительных к цене покупателей и чем больше их склонность к приобретению продукции у того продавца, который предлагает наилучшую цену, тем более привлекательной становится стратегия низких издер­жек.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды:

• компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка;

• она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

• крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание производителей;

• способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

• точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. На рынках, где имеет место преимущественно ценовая конкуренция, издержки более низкие, чем у конкурентов, являются единственным важным конкурентным преимуществом.

Стратегия минимизации издержек

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли 1-го порядка, т.е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные предприятия могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обоих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на параметры стратегической кривой отрасли 1-го порядка, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

  • отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

  • спрос эластичен по цене;

  • вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Стратегии минимизации издержек наиболее эффективны на этапах роста и замедления роста отраслевых S-кривых. Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам предприятие, имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такое предприятие также имеет сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков в рамках модели предприятие имеет так же преимущество, так как минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками, в связи с возможностью использования поставщиками эффекта масштаба. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии минимизации издержек. Однако, если доля предприятия значительно превосходит таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие предприятия имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия.

Предприятию сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства. Гибкость производства реализуется унификацией и стандартизацией дифференцированной продукции, путём создания модельных рядов.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о