Содержание

Как самостоятельно провести стратегическую сессию без привлечения профессионального ведущего. Практические рекомендации

Итак, сразу к делу… Что необходимо учесть при подготовке к сессии своими силами:

  1. Четко обозначить цель и ожидаемый результат

Вы хотите подвести итоги? Обсудить проблемы? Или найти идеи новых проектов? Или Вы просто хотите единого четкого понимания планов и согласованной работы в будущих периодах? А, возможно, пришло время обсудить рыночную стратегию и маркетинговое позиционирование в целом? Выберите один самый главный вопрос и для него определите цель и формат результата. Не пытайтесь «впихнуть невпихуемое» и «объять необъятное». Лучше качественно и глубоко проработать один вопрос, чем пытаться решить все назревшие мелкие вопросы и проблемы, не погружаясь в их суть.

  1. Определите место данной стратегической сессии относительно остальной планово-аналитической работы в компании

Я встречаю всё больше грамотных руководителей, которые понимают: стратегическая сессия – это не «волшебная таблетка» и не не «разовая заплатка». Сессия должна быть вплетена в системную деятельность по развитию компании: что-то должно происходить до, и что-то должно происходить после. Давайте разберемся, что именно, для примера.

До сессии желательно провести анализ внутренней среды и ситуации на рынке.

По внутренней среде самое простое, что можно сделать – это запустить анонимное исследование персонала с предложением выразить свое мнение о компании и своей работе. Это может быть балльная оценка удовлетворенности и один открытый вопрос, например такой «Выразите свое мнение, что можно изменить или оставить в компании, чтобы эффективность работы и Ваша личная удовлетворенность выросли».

Я видела много версий анкет внутренних исследований, иногда это целые многотомники, которые дочитать до конца сложно, не то что заполнить. Пожалуйста, не усложняйте, проявите сострадание к людям, включите здравый смысл. Я Вас уверяю, людям просто надо дать возможность высказаться в максимально простой форме, с гарантией полной анонимности. И тогда вы услышите больше, чем при использовании сложных многоступенчатых анкет. Лучше потратить время на обработку немного несистемных комментариев, чем потерять суть из-за лишней формальности и тяжести анкеты.

По внешней среде – соберите все имеющиеся готовые маркетинговые исследования, проведите анализ предложения и спроса на интересующих и смежных рынках, оцените свою позицию относительно конкурентов, в т.ч. косвенных. Получите обратную связь от клиентов, в т.ч. тех, что вас не выбрали или покинули. Выявите тенденции рынка. Это необходимо делать до сессии силами маркетологов или профессиональных аналитиков. У некоторых моих заказчиков всё еще в головах имеется иллюзия, что маркетинговый анализ – это задача для стратегической сессии. Нет, друзья. На стратсессии можно принимать решения, куда двигаться, выбирать стратегию на основе анализа. Заниматься кропотливым сбором рыночной информации и первичной обработкой данных в ходе одного-двух дней работы с полным составом ТОПов не целесообразно! Иногда на сессии оказываются команды, которые варятся «в собственном соку» и вообще не в курсе того, что происходит снаружи на рынке: что предлагают конкуренты, что думают клиенты и т.д.. Вся аналитическая подготовительная работа по анализу рынка должна проводиться заранее профессионалами.

После сессии кто-то должен взять на себя задачу курировать намеченные планы. Участники должны получить рассылку с принятыми решениями и план работ. Должна быть внедрена система контроля и поддержки реализации решений. Часто необходимо собрать еще 1-2 специальных сессии для проработки наиболее актуальных вопросов, которые не удалось полностью рассмотреть на первом мероприятии.

  1. Составьте план сессии и будьте готовы от него отказаться

Я сейчас предлагаю то, за что меня осудит больше половины моих коллег: модераторов, фасититаторов, тренеров. Но, как показывает опыт, – лучшие сессии – это живые сессии, а не «по регламенту». Да, план нужен. Да, его желательно придерживаться. Но на практике необходимо двигаться от настроений людей, а не от плана. Живые (!) люди сомневаются и принимают решения. И иногда для того, чтобы понять что-то, договориться, принять решение, необходимо быть в моменте, забыть о том, какой конкретно шаг должен быть следующим. Не ставьте регламент во главу угла. Главные фокусы внимания – это конечная цель и настроения людей. Чтобы продвинуться к цели необходимо быть максимально гибкими и креативными. Еще раз – это живые люди. А всё живое развивается по более сложным траекториям, чем мы можем спланировать.

Конечно, нахождение баланса план-импровизация требует опыта или развитой интуиции. Но, как минимум, Вы можете использовать проверочный вопрос: «Для получения итогового желаемого результата что более целесообразно сейчас: жестко следовать плану или внести изменения?»

  1. Приготовьте набор фасилитационных (модерационных) инструментов (технологий работы с группой)

Когда за дело берется любитель, сессия может превратиться в бесконечно долгое нудное совещание или в базар. Между тем, существует огромное количество способов, как организовать совместную работу, чтобы это было интересно и результативно.

Часть инструментов включите в план, часть держите про запас, если потребуется импровизация.

Найти информацию о фасилитационных инструментах можно в книгах и статьях на эту тему, или, еще проще, зайдите в специальный магазин для тренеров – там кроме методических пособий можно сразу купить карточки и другие материалы, которые сделают сессию более яркой, интересной. Даже если ничего покупать Вы не будете, просто пролистайте каталоги, там Вы найдете вдохновение и идеи, как выстроить работу (как минимум увидите разные способы организации обсуждения и визуализации). Или просто поговорите с тем, кто сессии проводит – попросите поделиться парой-тройкой рекомендаций по инструментам. Я ни разу не отказывала своим заказчикам и даже людям со стороны, если меня спрашивали рекомендации, как самим провести сессию. Думаю, другие мои коллеги, увлеченные своим делом, также не откажутся дать совет.

  1. Не пытайтесь сами продумать всё. Вовлекайте других участников для обсуждения приоритетных целей, плана и ключевых вопросов сессии до и во время мероприятия.

Даже я ловлю себя иногда на том, что пытаюсь «придумать» сценарий заранее одна. Ничего не надо придумывать. Необходимо лишь фиксировать и упорядочивать ожидания, рационализировать появляющиеся мысли, грамотно задавать вопросы, требующие ответов. И в этом всегда помогает команда. Один в поле не воин. Особенно в отношении стратегических сессий.

  1. Про само ведение. Пару слов скажу об участниках, не согласных с общим мнением в ходе обсуждений

Секрет успеха стратегической сессии заключается в том, чтобы не отрицать любое мнение, даже если оно идет вразрез со всеми другими. Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда давая возможность высказаться всего одному человеку, не согласному со мнением окружающих, нам удавалось выявить важный риск или даже развернуть целый проект в другую сторону. Сессия нужна не для того, чтобы большинство согласилось. Согласиться должны ВСЕ. И за мнением каждого стоит какое-то основание, какой-то аргумент, который другие могут не замечать. Это принципиально. Иначе это не стратегическая сессия, а обычное совещание. В случае, если даже после длительных обсуждений один или два человека остаются против, необходимо принять решение, что делать с их несогласием. Вопрос должен быть закрыт до того, как все разойдутся. Самый крайний вариант – эти люди покидают команду. На моей практике я пока с таким кардинальным решением не сталкивалась, но теоретически это вполне возможно. Необходимо понимать, что противники идей будут вносить разброд и шатание уже после сессии в работу всей команды. Единство движения команды – критический фактор.

  1. Часто возникает вопрос по количеству и уровню участников, а также длительности сессий. Как лучше?

Одного правильного решения здесь нет. По моему опыту, при правильной организации, наиболее эффективны сессии с участием 10-25 человек. Обычно это уровень ТОПов и руководителей. В группу участников я также рекомендую включать аналитиков, если они есть в Вашей компании. Рядовой аналитик на сессии иногда ценнее чем высокопоставленный ТОП, т.к. он знает детали, видит картинку целиком и мыслит системно (не все ТОП-менеджеры обладают навыками системного мышления, часто это просто хорошие администраторы, а для стратегической сессии нужен стратегический подход, этой компетенции должно быть достаточно). Конечно, сессию можно сделать камерной только для ТОПов на 4-9 человек, но тогда в будущем придется отдельно сталкиваться с вопросом сопротивления и недостаточной вовлеченностью персонала. Стратегическая сессия же как ничто другое обеспечивает вовлеченность персонала, Вы убиваете сразу двух зайцев – и решения принимаете и сопротивление возможное прорабатываете.

Никто не запрещает Вам сделать страт-сессию на 100 и более человек. Но в этой статье мы говорим о самостоятельной организации, поэтому я бы не рекомендовала без профессиональных ведущих запускать такие масштабные мероприятия.

Что касается длительности, то здесь тоже нет одного правильного решения. Я считаю наиболее оптимальными 1-2-дневные сессии. За меньшее время не удастся включить участников и проработать вопросы, а слишком длительный процесс может привести к ненужной усталости. Но, еще раз повторюсь – профессиональный ведущий может что-то сделать за час и может обеспечить вовлеченность даже на долгих дистанциях для больших сессий. Просто не стоит идти на риск, если Вы беретесь за дело без наличия достаточного уровня компетенции.

  1. Место проведения

Крайне рекомендую выезжать за пределы офиса, даже если есть собственная хорошая аудитория. Здесь срабатывает психологический аспект: новое окружение, новая среда, невозможность быстро выбежать «на пару минут» порешать текущий срочный рабочий вопрос. От психологии в этом вы никуда не денетесь. И не экономьте на пространстве! От аудитории действительно зависит успех мероприятия. Участникам должно быть приятно находиться в новом пространстве.

Помещение должно быть светлым, проветриваемым (аудитории без открываемых окон, даже с самыми хорошими кондиционерами, не совсем подходят), без посторонних шумов, навязчивого дизайна (внимание не должно утекать). Хорошо, если для кофе-пауз вместо привычных всем плюшек будет шоколад, орехи, фрукты и нарезки овощей (способствует ясности ума, не вызывает тяжести). Кстати, если получится и обеды сделать легкими и здоровыми, это тоже приветствуется.

В аудитории должно быть достаточно свежей воды. Чтобы хорошо соображать необходимо достаточно пить! Кому-то может показаться странным, что я уделила столько внимания таким бытовым вопросам. Но, поверьте моему опыту, ленивые послеобеденные сытые и сонные участники на стратсессии – это не то, что Вам нужно.

Технически лучше работать без столов – использовать только стулья и стены. Ученые установили, что творческое мышление работает лучше, если люди стоят, а не сидят, обсуждая что-то вместе. Если столы всё же вам ближе и понятнее по духу, постарайтесь организовать мобильное пространство – чтобы была возможность иногда сидеть за столами в группах, а иногда всем вместе подковой или рядами. В идеале, чтобы и столы и стулья двигались (на колесиках).

  1. Чередуйте типы активностей.

Например типировать все активности на сессии можно так:

— Общий процесс — малые группы – индивидуальная работа

— Стоя – сидя – на ходу

— Творчески без тормозов – критически трезво

— Молча – Шумно

— Готовые аналитические инструменты и шаблоны визуализации – Свобода творчества

— Смешанные группы – Группы по направлениям и подразделениям

— Большие промежутки времени для работы – Малые короткие сеты с промежуточными результатами.

И т.д..

Проверьте сценарий программы, не зависаете ли Вы на каком-то одном типе активности (например, когда участники все время вместе все обсуждают, сидя за столом и никогда не делают ничего самостоятельно). И не забывайте о разминках, эмоциональных и интеллектуальных зарядках. Нет ничего хуже, чем попытка разрабатывать стратегические решения с вытянутыми лицами утомленных участников.

В заключении хочу сказать, что для проведения сессии, как и для любого группового мероприятия, нужен прежде всего здравый смысл и способность эмоционально вовлекать людей. Если у Вас есть и то и другое, Вы сами, не зная того, скорее всего, изобретете немало модерационных и фасилитационных инструментов. И вполне может оказаться, что Ваши инструменты будут ничем не хуже чем то, что предложит профессиональный ведущий стратегических сессий. Удачи, коллеги!

Маргарита Иванова, профессиональный ведущий стратегических и проектных сессий, бизнес-тренер, консультант

margaritaivanova.ru

hr-portal.ru

Проведение стратегической сессии: как провести стратегическую сессию

Стратегическая сессия — неотъемлемая часть жизни любой компании, которая заботится о долговременном существовании. Проведение стратегической сессии — не только процесс анализа и формулирования целей, согласования подходов. Но и, одновременно — повышения вовлеченности сотрудников и передачи им ответственности.

Мы постараемся в этой статье рассказать об основных особенностях стратегических сессий, процессе проведения и подводных камнях, с которыми можно столкнуться при их планировании.

Что такое стратегическая сессия?

Проведение стратегической сессии

Во-первых, определимся с понятиями. Стратегическая сессия не является чем-то глобально отличным от совещания (или конференции). Это формат, в котором участники слушают, думают, обсуждают, принимают решения. И в связи с этим ничего мистического и сверхсложного в организации этой деятельности нет.

Мы делаем условное разделение стратегических сессий на:

Стратегическая сессия (или сессия стратегического планирования): выработка целей компании

Действительно, стратегическая сессия — процесс анализа состояния компании и выработки решений стратегического (определяющего жизнь бизнеса или с большим горизонтом планирования) характера. Такое мероприятие не собирает большое количество участников. Как правило, это собственники/акционеры бизнеса, топ-менеджмент. Часто такому совещанию предшествует какое-то подобие форсайт-сессии.

Стратегическая сессия: создание Видения

Форсайт-сессия — мероприятие/обсуждение, направленное на прогнозирование ситуации на макро-уровне (страна, мир, отрасль) или в попытке предсказать развитие/появление, так называемых, трендов. Например, появление новых технологий, изменение социокультурного характера и т.д. По сути, визионерская сессия. Такое прогнозирование позволяет «посмотреть» возможности дальнейшего развития компании и на последующей стратегической сессии выбрать правильное направление развития, поставить корректные цели. Такое мероприятие (или процесс) собирает экспертов из многих областей, но может быть и достаточно сжатым по составу и времени.

Стратегическая сессия: повышение вовлеченности

Стратегическая сессия может стать инструментом повышения вовлеченности, передачи ответственности сотрудникам. И командообразования на уровне согласования и принятия целей и подходов к бизнесу, распределения задач между функциями. Также возможно рассматривать такие мероприятия, как один из этапов внедрения изменений в компании.

В этом случае стратегическую сессию необходимо проводить с привлечением максимального количества сотрудников (например, все руководители) по формату корпоративной конференции.

Как провести стратегическую сессию, чтобы не было мучительно больно…

За потраченное время… за потраченный бюджет… за испорченные отношения между коллегами… ЗА ОТСУТСВИЕ РЕЗУЛЬТАТА!

Основными проблемами, с которыми сталкиваются компании в проведении стратегической сессии, стандартны:

Как провести стратегическую сессию
  • разное понимание желаемых результатов — отсутствие четких целей или их несогласованность;
  • отсутствие процедуры согласования, утверждения результатов;
  • выход за временные рамки из-за отсутствия культуры или навыков проведения обсуждений;
  • отсутствие у участников должного уровня информационной подготовленности;
  • эмоциональное сопротивление участников, иерархические барьеры в высказывании своего мнения;
  • отсутствие вытекающих результатов после проведения стратегической сессии — поговорили, а «воз и нынче там…».

И список можно продолжать бесконечно. Некоторые из перечисленных проблем решаются путем приглашения сторонних консультантов. Но не все. Придется попотеть самостоятельно.

Проведение стратегической сессии: особенности подготовки

Встречается мнение «давайте пригласим крутого фасилитатора с дипломом, чтобы он нам провел стратегическую сессию». Проведение стратегической сессии — это всего лишь краткосрочное событие. По факту, такой подход часто оборачивается выступлением самовлюбленной обезьяны и отсутствием результата. Стратегическую сессию необходимо обязательно планировать и готовить. Даже, если это стратегическая сессия небольшого подразделения компании. И часто можно обойтись без приглашения модного фасилитатора.

О роли фасилитатора на стратегической сессии

Задача фасилитатора (или модератора) обеспечивать комфортные условия для достижения целей мероприятия. Это может заключаться в работе с группой — выстраивания регламента, управлением обсуждением и активностью участников, предложением форматов выработки и согласования решений. По сути, фасилитатор — организатор процедуры. И групповой психолог. Потому что важная задача для фасилитатора — поддержание атмосферы, отслеживание групповой динамики.

фасилитатор стратегической сессии

Если в коллективе есть человек (желательно даже — не представитель подразделения), который, дистанцировавшись от обсуждения  и иерархического положения в компании, сможет взять на себя роль ведущего такого совещания, стоит присмотреться к нему. Но…

…Но в некоторых случаях невозможно обойтись без стороннего специалиста(ов). Например, статус участников не позволяет пригласить внутреннего фасилитатора… или это корпоративная конференция, где большое количество групп должны одновременно двигаться по заранее разработанной программе… или ожидается высокий уровень сопротивления/конфликтности участников сессии… Ситуаций может быть много.

Как выбрать ведущего стратегической сессии?

В первую очередь это человек, который обладает опытом разработки и проведения подобных мероприятий. Для этого достаточно заглянуть в резюме и на первой встрече задать вопросы о тех задачах, которые приходилось решать.

Для оценки ответов очень поможет модель STAR, применяемая для проведения структурированного интервью. Чем более полно ваш кандидат описывает ситуацию, задачи, его действия и результаты (даже неудачи), тем больше доверия он может вызывать.

Второй важный момент — понимание контекста бизнеса, процессов, происходящих в компаниях. Необязательно консультант должен досконально знать ваш бизнес. Но желателен опыт работы с подобными компаниями. Очень будет полезен управленческий опыт (которого иногда недостает «книжным» тренерам).

Третий момент — насколько комфортно в коммуникациях с данным человеком. Особенно первым лицам компании, с которыми ему придется плотно работать в подготовке программы. Также важна та самая «консультантская» позиция — понимание своих возможностей и, в некоторых случаях, нежелание идти на поводу у клиента (но только ради его же блага). Насколько партнерская и уверенная позиция (это не самолюбование) в общении у этого специалиста. Ведь этому человеку работать с группой и сглаживать возможные напряженные моменты.

Если есть необходимость работы целой команды фасилитаторов, то неплохо заранее убедиться в их компетентности. Основной ведущий при этом должен иметь опыт работы «большим тренером» — уметь передавать разработанную программу/технологию, координировать работу нескольких специалистов.

Все выше сказанное можно выяснить в ходе первой встречи с консультантом, в момент обсуждения цели и задач вашей стратегической сессии.

Как провести стратегическую сессию? Начинаем с плана

Попробуем кратко обозначить ключевые моменты проработки плана стратегической сессии. Этот небольшой список можно использовать в качестве чек-листа (конечно, дополнение и адаптация под ваши условия приветствуется.)

  • Как сформулирован желаемый результат сессии?
  • Насколько конкретно (или в соответствии со SMART)?
  • Какой результат нас устроит, если что-то пойдет не так?
  • Из каких блоков будет состоять декомпозированная цель?
  • Что мы будем обсуждать?
  • Что будет критерием, показателем решения этих задач?
  • Сколько потребуется на обсуждение каждой задачи/темы?
  • Какие форматы обсуждения позволят потратить меньше времени?
  • На сколько мы можем выходить за временные рамки?
  • Как и в каком виде будет зафиксирован результат?
  • Что должно быть сделано дальше, чтобы результаты «заработали»?
  • Какие процедуры и форматы будут использованы для выработки решений стратегической сессии?
  • Какие процедуры должны использоваться, если мы не сможем прийти к единому мнению?
  • Как решаются вопросы дисциплины?
  • Кто и за какие блоки отвечает?
  • Кто должен присутствовать и в какой роли (участник обсуждения, наблюдатель, эксперт)?
  • Как решаются вопросы иерархии?
  • На кого можно опираться и кто будет тормозить достижение результатов сессии?
  • Как мы будем управлять групповой динамикой (отсутствие интереса, гиперактивность, конфликты и т.д.)?
  • Что потребуется для организации работы всех участников (помещение, оргтехника и т.д.)?
  • Как и какую информацию должны получить участники стратегической сессии?

План стратегической сессии

План стратегической сессии — это ответы на вопросы первых трех пунктов. После понимания количества тем/задач и приблизительной оценки их по времени, можно верстать первую версию программы. И отвечая на последующие вопросы, детализировать и наполнять ее.

При планировании времени каждого блока полезно закладывать на 10% больше, чем кажется на первый взгляд. Также надо помнить, что форматы, требующие согласования или вовлечения участников, отнимают больше времени. Например, серия каскадных рабочих групп должна завершиться представлением результатов их работ (серией презентаций), а потом сведением в единый документ. И это отнимает много времени, но без этого никак. Потому что, если эпизод представления результатов работы всех будет «проглочен», на следующем этапе у группы может возникнуть сопротивление или произойти снижение мотивации.

Обязательным элементом плана стратегической сессии должны стать активности, направленные на работу с эмоциональным состоянием участников. В начале, середине и завершении дня/мероприятия. И на это тоже требуется время — психическую энергию нельзя игнорировать.

Использование методов визуализации в стратегической сессии

Как известно, большинство проживающих на Земле людей — визуалы. Это когда-то позволило человечеству, как виду, выжить. Так вот, чтобы стратегическая сессия тоже имела шанс «выжить», не засохнуть в дебатах или, наоборот, в отсутствии динамики, вам необходимо думать о визуализации. Графики финансовых показателей — это хорошо. Но надо что-то большее.

Стандартный инструмент стратегической сессии — таблицы-пустографки, которые задают структуру группового обсуждения и формат его результата. Более продвинутый вариант — «бизнес-салфетка» — специальная форма, в которой присутствует также стимульная информация, а структура как бы ведет участников к запланированному результату.

Бизнес-салфетка

Этапы подготовки стратегической сессии

Всё, что мы хотим предложить ниже, основано на нашем более чем 10-ти летнем опыте. Особенно пристального внимания требуют сроки на разработку программы и подготовку докладов. Часто некорректное планирование или желание сделать быстрее, приводили к неэффективному проведению стратегической сессии.

Итак:

1. Формулирование цели и задач сессии. Определение желаемых результатов и их форматов.

Не менее, чем за 1,5 месяца до сессии.

2. Определение даты и места проведения. Предварительный подбор площадки. Знакомство с кандидатами на роль ведущего стратегической сессии.

Не менее 1,5 месяцев до сессии.

3. Окончательный выбор кандидатуры ведущего. Определение блоков программы и необходимых докладов. Формирование первого драфта программы. Бронирование помещения.

Не менее 1 месяца до стратегической сессии.

4. Проработка программы на уровне дискуссий и пленарных заседаний. Определение формата вывода результатов после дискуссий. Подготовка докладов и выступающих. Определение дополнительных блоков программы — фуршет, тимбилдинг и т.д.

За 2 недели до мероприятия.

5. Формирование списков рабочих групп. Подготовка внутренних или приглашенных фасилитаторов. Отработка ключевых активностей на фокус группах (если требуется). Печать материалов.

За 7-4 дня до сессии.

Оставшееся до сессии время потратить на спа-процедуры и моральную подготовку. Шутка! Но в запасе на какие-то изменения всегда должно остаться пара дней.

Когда и где проводить стратегическую сессию?

Когда? Точно не в момент кризиса компании, когда стоит вопрос выживания, или нежелания владельцев заглядывать в будущее. Также не рекомендуется разрабатывать стратегию в условиях крайней нестабильности внешней среды. Затруднения вызывают случаи стартапов — абсолютно новые продукты/услуги с несформированным рынком — трудно прогнозировать.

Во всех остальных случаях, вне зависимости от задач (выработки целей или повышения вовлеченности) стратегическую сессию возможно планировать и реализовывать.

Длительность стратегической сессии

Стоит рассчитывать на длительность не менее 1 дня. Это время позволяет всем участникам погрузиться в тему, выработать и согласовать оптимальные решения, составить дорожные карты, распределить ответственность.

Простите, но в некоторых случаях руководителям свойственно оперировать только краткосрочными задачами. Поэтому для компаний, которые впервые будут проводить стратегическую сессию стоит запланировать в программе модули для погружения в процесс, привыкания к тому, что нужно заглядывать в будущее и проводить системный анализ. Да, и инструменты анализа/прогнозирования (например, SWOT или PEST-анализ) невозможно реализовать за час.

Также выработка стратегических целей часто сопровождается обсуждением корпоративной культуры и формулированием элементов философии. Потому что корпоративная культура и Стратегия компании, как Инь и Янь, взаимосвязаны и взаимозависимы. И на это тоже необходимо время.

Нам чаще приходилось реализовывать 2-3-х дневные сессии. Большее количество дней влияет на динамику в группе, вовлеченность участников. Поэтому при большом количестве намеченных блоков обсуждения лучше дробить их на отдельные стратегические сессии.

Где провести сессию стратегического планирования?

Выбор вариантов реализации ограничен только целесообразностью и бюджетом.

В первую очередь обратимся к целям сессии. Если выработка и согласование решений, постановка целей происходит в узком кругу и в сжатые сроки, то самое место — кабинет генерального директора или удобная переговорная. И подобные сессии в нашем опыте были достаточно эффективны. Преимуществом такого решения можно считать оперативность (в том числе — с получением необходимой информации) и низкие затраты.

Если стоит дополнительная задача (командообразование, повышение лояльности, придание значимости мероприятию, необходимость организации совместного отдыха — выбирайте любое), будет присутствовать большое количество участников или необходимо отвлечение от привычной деятельности, то планировать проведение сессии лучше на выезде. Арендуемый зал, пансионат.

Необычные места для проведения стратегических сессий

В нашей практике встречались корпоративные выезды за границу (Черногория, Грузия, даже Тайланд — в рамках выезда мы проводили еще и квест на местности). Для любителей экзотики можно организовать сплав на плотах — стратегическая сессия, совмещенная с туризмом.

Что после стратегической сессии?

Проведение стратегической сессии — ответственный проект, который обязательно должен стать прообразом или метафорой работы всей компании. От того как она пройдет, а самое важное, что станет с ее результатами, зависит будущее компании.

В нашей практике было несколько случаев, когда удачно проведенная сессия (выработаны талантливые решения, участник были вовлечены и распределили задачи) не «продолжалась» за рамками мероприятия. Банально, на уровне исполнения решений. Или же разработанные решения вызывали отторжение сотрудников.

Поэтому основными задачами после проведения стратегической сессии становятся окончательная детализация и исполнение всех решений, а также широкая трансляция и вовлечение всего персонала компании в процесс реализации. А это уже управление изменениями.

Так что тема для следующей статьи есть.

Поделитесь статьей, если она вам понравилась!

Провести стратегическую сессию просто

Свяжитесь с нами, если у вас стоит задача разработки и проведения стратегической сессии

games4business.ru

Как провести стратегическую сессию самостоятельно

Стратегическая сессия для руководителей

стратегическая сессия как провести самостоятельно

Для тех кто торопится 🙂

Самостоятельно стратегическую сессию можно провести без особых усилий. Это правда, но при условии, что вы знаете Цель, т.е. имеете представление о том, для чего вам нужна эта сессия. Что вы хотите выяснить, или решить, с помощью этой сессии. Проблема у вас возникнет в том случае, если вы чувствуете, что вам нужно провести такое мероприятие, но не можете внятно сформулировать свою цель. Если у вас есть готовые ответы/решения на ниже приведенный список, то считайте, что вы готовы для самостоятельной работы. Самая распространенная ошибка — не поставлена Цель проведения с/с.


• Какова цель стратегической сессии? Напишите на бумаге, каков должен быть результат по завершению стратегической сессии.
• Проведена ли диагностика текущего состояния компании?
• Вы заранее подготовили и согласовали план стратегической сессии с заинтересованными лицами (их не так много)?
• Вы определились с составом участников? Не всегда уместно приглашать директора 🙂
• Вы согласовали тайминг проведения стратегической сессии с участниками?
• Вы уже провели предварительные беседы с участниками, что для них важно, чего они ждут?
• Есть ли у вас подходящий модератор для вашей сессии. Это самый важный пункт из всех приведенных 🙂
• Фиксация результатов в ходе сессии. Проверьте наличие ручек и блокнотов у участников и флип-чарта
• Сможете ли вы подобрать подходящее место для проведения сессии? Без лишних звуков, телевизоров и т.д.
• Можете ли вы заранее ознакомить участников с правилами работы на стратегической сессии?
• Можете ли вы сформировать рабочие команды для работы на сессии, если людей больше 10
Есть еще кое-какие моменты, но про остальное читайте ниже:)

Приветствую Вас уважаемые читатели!


Сегодня поговорим о том, как правильно самостоятельно провести стратегическую сессию. В интернете описана данная процедура, но наукообразность описания отпугивает простого предпринимателя, а еще чаще запутывает.
Нас интересуют два вопроса:


• для чего нужны такие сессии, что это нам может дать?
• как провести самостоятельно, что для этого потребуется?


Скажу сразу, что процедура не столько сложная, сколько не привычная, поэтому главное понять суть и типичные ошибки. Далее можно самостоятельно организовать процесс, шаблоны/описания из интернета вам не потребуются.
Еще хочу рассказать об одном НЕочевидном феномене, о котором я пока нигде не слышал, речь идет о рекомендациях по проведению стратегических сессий и консультантах, которые специализируется на этом. Данный эффект стоит того, чтобы о нем рассказать подробно, так как влияние этого эффекта имеет огромное значение.


Данный феномен логично было бы назвать «феноменом обещания». Что это значит, в чем суть?


Одной из серьезных проблем в достижении поставленной Цели является потеря этой Цели в текучке, т.е. руководитель, занимаясь повседневными делами, не может постоянно контролировать процесс, и соответственно не может определить как влияют его данные действия на Главную Цель. Приближают они компанию к этой Цели, либо отдаляют от нее. Это естественное состояние обычного человека. А когда данная Цель объявляется сотрудникам, как Главная Цель, руководитель, по сути «дает слово», что сам будет придерживаться этой Цели и просит сотрудников помочь в этом. А «эффект обещания» проявляется в том, что когда руководитель это озвучил, вся его сущность(подсознание) настраивается на то, что ему ВСЕГДА нужно давать объяснения своих действий с позиции Главной Цели компании. Эти объяснения, руководитель дает САМ СЕБЕ, НО именно то, что это было объявлено при коллегах, ПОДСОЗНАТЕЛЬНО настраивает его держать слово. Если этого не делать, то Цель выпадает из обзора, теряется «там где-то», соответственно об эффективном достижении Цели и речи идти не может.
Подводя итог сказанному: — обсуждение Цели компании, руководителем перед коллегами ПОВЫШАЕТ эффективность достижения, за счет бессознательного стремления соблюсти этот призыв к коллегам. Это и есть «эффект обещания».

Давайте, сперва разберем, что это такое ?

цитаты из ТОП10 поисковых систем:

Все цитаты приводить не стану, только несколько.

— неотъемлемая часть жизни любой компании, которая заботится о долговременном существовании.
— это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании.
— это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Как мы видим, при некотором различии определений «стратегическая сессия», есть и одно явно выраженное сходство. Скажем так, все сходятся на том, что стратегическая сессия — это процедура коллективного обсуждения (коллективы могут быть разные) проблем или целей организации. Пока на этом остановимся. Для нас важно не определение ради определения, а для чего нам нужна такая процедура, Это одна из задач статьи и вторая задача, как указано в заголовке «как провести САМОСТОЯТЕЛЬНО». Далее мы подробнее разберем саму процедуру проведения сессии, но прежде этого, вкратце остановимся на том, для каких целей они проводятся, так как это намного важнее, чем само умение проводить такие сессии. К сожалению, порой от таких сессий нет особой пользы, так как заказчик не совсем понимает «для чего им это нужно».


Целей проведения страт-сессий может быть несколько:

• быть «модными» — все проводят, и мы будем… и такое бывает
• попробовать, а вдруг это что-то даст… и это не редкость
• выяснить скрытые проблемы тактического плана. Хотя сессии и называются стратегическими, порой владелец организовывает сессию, чтобы понять, что не так идет. Такая необходимость возникает, когда у компании есть Цель и план реализации, но почему-то происходят «пробуксовки». Руководство не может разобрать, что не так. В этом случае проведение страт-сессии может показать картину ситуации более глубоко, если проводить ПРАВИЛЬНО
• Компания хочет определиться с Целью. Часто в малом бизнесе, у компаний нет сформулированной цели, а бизнес усложняется, и в какой-то момент приходит к выводу, что без цели бизнес похож на слепого котенка, который тыкается в разные стороны и не понимает куда идти. Такая ситуация в конкурентной борьбе — смерти подобна.
• У руководства есть Цель, но эта цель пока не стала целью компании. Страт-сессии могут помочь сделать эту цель общей или адаптировать цель руководства под цель компании. Руководство может само скорректировать цель, точнее формулировку цели, чтобы она стала понятной и близкой большинству в компании
• Руководство проводит страт-сессии для того, чтобы эмоционально вовлечь сотрудников в цели компании. Когда сотрудники видят, что их мнение важно и используется в жизни компании, они более мотивированы, так как цель сформулировали они а не руководство. Конечно все это должно быть ответственно и серьезно воспринято и руководством и сотрудниками, иначе это профанация идеи.
• Руководство хочет понять, что происходит в головах у сотрудников
• Руководство хочет выявить наиболее толковых генераторов идей и решений «среди низового аппарата», чтобы потом привлечь к решению задач в индивидуальном порядке


Если подвести итог, то получим, что страт-сессии, в основном, нам нужны в следующих случаях:
• у компании есть Цели и задачи, но все идет явно не так как запланировано, и не совсем понятно, в чем дело
• у компании нет сформулированной Цели и руководство хочет определиться с этим, вместе с коллективом компании
• есть сформированная Цель, есть задачи, и руководство хочет ВОВЛЕЧЬ сотрудников в обсуждение цели и задач для большей мотивации в работе по достижению этих целей


Если ваша компания находится в одном из вышеописанных состояний, то вам это нужно, и правильно организованный процесс даст положительный эффект.
Теперь рассмотрим — как провести стратегическую сессию самостоятельно (обычно для этого приглашают стороннего консультанта).
Самое важное для самостоятельного проведения страт-сессии это ЧЕТКОЕ ПОНИМАНИЕ, чего мы хотим от нее. Без этого ничего не выйдет. Первое — сформулировать на бумаге цель, которую хотим достичь. Нужно написать на бумаге. Это приведет в порядок мысли и логику действий. Остальные действия только после этого.


Важно помнить, что иногда полезно приглашать стороннего консультанта, т.к. сотрудники:
— стесняются/боятся говорить с руководителем откровенно
— руководитель привык к сотрудникам и может не заметить «зажимов»
— бывает, что руководителя не воспринимают как человека, умеющего ставить Цель
— бывает, что руководитель как лицо, эмоционально вовлеченное в работу фирмы, не совсем объективно реагирует на информацию, вырабатываемую на таких сессиях
— возможны и другие факторы, которые могут препятствовать эффективному проведению сессий

upravlenie.org

Стратегическая сессия – как правильно подготовиться

торая половина года – период активного проведения стратегических сессий. Компании готовятся к периоду бюджетирования на следующий год и хотят уточнить свои стратегические приоритеты. Часто заботы по организации сессии ложатся на HR-директора. Но если просто вырвать сотрудников из суеты и вывезти их за город, они от этого не начнут мыслить стратегически, и от сессии будет очень мало толку.

Качество сессии – прямое продолжение культуры компании. Если в компании приветствуется открытый диалог, если в ней топ-менеджеры не столько «закрывают функции», сколько определяют путь развития компании, таких людей есть смысл везти на сессию. Если стратсессию проводит компания с авторитарной культурой управления, то ее лучше стоит проводить без первого лица. Если проводить вообще.

Качество сессии – прямое продолжение уровня знаний и мышления топ-менеджеров. Если топ-менеджеры – это просто функциональные директора, то каждый из них, словно тот человек, работающий молотком, видит весь мир гвоздями. Директор по логистике понимает все про логистику, директор по продажам – про каналы сбыта. А кто понимает про бизнес? Про клиента? Про цепочку создания ценности? Когда директор, а когда никто. Иногда маркетолог. Если все эти узкие специалисты сядут за один стол, они не сумеют создать цельной картины. Если в вашей компании это так, нужно заранее, хотя бы за месяц, максимально глубоко вовлечь всех директоров в обсуждение рынка, клиентов и их ценностей, порисовать цепочки создания ценности внутри компании, обсудить, как каждый из отделов влияет на итоговую ценность. Если незадолго до сессии ее будущие участники смогут ознакомиться с опытом передовых компаний, «расширить сознание» перед тем, как будут обсуждать собственную судьбу, это существенно повысит качество будущей работы. Иначе самым инновационным предложением на сессии станет экономия ФОТ.

Качество сессии – прямое продолжение маркетинговой работы в компании. Предположим, у нас есть креативный, активный и позитивно мыслящий директор по производству, который очутился на сессии. У него множество идей, и он настойчиво им всем предлагает. Но если он, по причинам, указанным выше, редко покидает свое производство и мало что знает о том, что творится вокруг, он может предложить прекрасную, но нереализуемую с рыночной точки зрения идею. Что делать с этой идеей? Бить производственника по рукам? Нельзя, иначе это будет его последней идеей. Как минимум за несколько дней до сессии отдел маркетинга должен создать и распространить справку о состоянии рынка для всех участников, изложенную понятным им языком. Что происходит на рынке, куда он движется и почему.

Качество сессии – прямое следствие качества подготовки. Я начинаю подготовку за месяц-полтора, проясняя цели и задачи всех участников процесса, в первую очередь собственника, директора, некоторых топ-менеджеров. Для этого достаточно поговорить с ними хотя бы по скайпу. Прояснение целей – задача модератора. Кроме того, HR-директор должен ввести модератора в курс того, какова культура компании, какие приемы проведения сессии будут приняты аудиторией, а какие отвергнуты. Например, часто для проведения сессий приглашают коучей. Но если коуч никогда не был сам руководителем компании, он не всегда понимает, как отзовутся в аудитории стандартные коучерские приемы. Коучи любят вовлекать, любят игры, но это ложится хорошо далеко не на каждый коллектив – и это нужно знать и предусматривать заранее. Модератор сессии должен ознакомиться с ключевыми рыночными особенностями, трендами, положением компании на рынке.

Сессия – это просто «мозговой штурм» и не мероприятие командообразования. Командообразование является, в моем представлении, скорее побочным эффектом сессии. Конечно, если группа «включилась», если появились новые идеи, если внезапно, с ощущением сложившегося паззла, у всех участников собралась воедино общая картина – эти люди выйдут с сессии не такими, как пришли на нее. Но чтобы это случилось, модератор должен не просто уметь «раскачать» людей – это должен быть человек с бизнес-опытом и бизнес-мышлением, а не массовик-затейник, пусть и весьма одаренный.

Хорошо подготовленная и проведенная стратсессия может придать компании существенное ускорение, открыть новые горизонты, сплотить коллектив. Плохо проведенная сессия, наоборот, оставит горькое послевкусие и отбросит команду еще дальше назад. Однажды я проводил сессию в коллективе, где она стала то ли пятой, то ли шестой по счету. Все предыдущие казались членам команды пустым препровождением времени в их законный выходной, и когда собственник объявил о новой сессии, топ-менеджеры, не особо скрываясь, закатили глаза, как подростки. Мне стоило большого труда включить их в работу, и время, потраченное на это, было «украдено» у тех, на самом деле, немногих продуктивных часов, которые есть в команды во время двухдневной сессии.

Два дня работы топ-менеджеров стоят очень дорого. Два неэффективных дня работы топ-менеджеров стоят еще дороже, так как «шлейф» неэффективной работы тянется за ними еще долго. Проведите свою сессию эффективно!

Святослав Бирюлин, Sapiens Consulting

hr-portal.ru

Самый важный день в году, или Как провести личную стратегическую сессию

30 декабря 2018

29916 просмотров

Вы точно знаете, где находится ваше «вперед»? Нет, это не про то, что будет завтра и послезавтра. Завтра, конечно же, будет. А вот кто вы в этом самом завтра?

Как вы в нем живете, чем занимаетесь, чему радуетесь? Задумывались ли вы, КАК хотите жить через год, три, пять, десять?

Как хотите стареть, где, с кем?

Что оставите после себя?

Такие вот простые непростые вопросы. Многие задумываются об этом (хотя бы раз в своей жизни, хотя бы раз!), но немногие отвечают на эти вопросы. Еще меньше работают со своими мечтами и планами.

Что совсем неудивительно. Именно эти немногие и оказываются чаще всего именно в точке СВОИХ целей. А все остальные — как в сказке «Алиса в стране чудес»: куда-нибудь да придут обязательно. Правда, идут долго и не факт, что как сам путь, так и конечная остановка, будут им по душе. И тогда все будет, как обычно — жалобы на судьбу, обстоятельства, я-то-хотел-но…

Движение вперед срабатывает как стратегия лишь тогда, когда ты очень точно знаешь, где находится это самое вперед.
Лоис Макмастер Буджолд, «Комарра»

Зачем нужна стратегия

Долгое время занимаясь консалтинговой деятельностью, я убеждалась не раз, что компании, которые занимаются своей стратегией, гораздо (в разы!) чаще оказываются успешнее других, успешны в своем рынке, в своей деятельности.

Что значит «занимаются стратегией»? Отвечают для себя на вот эти самые простые непростые вопросы: КАК, ГДЕ, С КЕМ, ЧТО ДЕЛАЕМ и т.д.

Успешные компании, точнее — лидеры, команды этих компаний, проводят такую важную процедуру как стратегическая сессия.

Стратегическая сессия — отличный инструмент, который помогает команде ТОП-менеджеров компании определить видение будущего и ключевые ориентиры, разработать планы достижения целей.

Успешные компании проводят такие сессии регулярно. Это помогает держать «руку на пульсе», контролировать промежуточные результаты, при необходимости — вовремя корректировать «маршрут».Источник фото: pixabay.com

Хорошо, скажете вы, но при чем здесь простой человек, не компания, не лидер бизнеса и не его команда? А вот при чем.

Стратегическую сессию можно, нужно делать для самого себя. Лично. Индивидуально. И не реже, чем раз в год. При условии, конечно, если вы согласны брать ответственность за свою собственную жизнь, за свой маршрут к своей цели.

«Свой», «своей» и «собственную» — здесь слова ключевые.

Я начала такую практику несколько лет назад. Выделяю на сессию целый день (хотя на самую первую у меня ушло почти три дня), и считаю этот день одним из самых важных в году.

Если вы решите провести для себя стратегическую сессию — без разницы в какое время года, в каком месяце и даже в какой день недели вы сделаете это.

Ваш самый важный день в году может быть в середине недели в самом разгаре лета, например. Важно другое: что вы сделаете в этот день.
Источник фото: unsplash.com

После того, как я начала проводить стратегические сессии для себя, моя жизнь изменилась кардинально (я уже даже писала об этом в «ЖИ!»).

Став тренером, теперь я провожу тренинг «Самый важный день в году» для других людей, которые хотели что-то изменить в своей жизни.

Сегодня я делюсь некоторыми «секретами» и инструментами проведения личной стратсессии для тех, кто хочет сделать ее самостоятельно.

За годы, что делаю ее для себя, добавились различные инструменты (я вообще люблю экспериментировать, пробовать разные методики и подходы). Но в рамках одной статьи невозможно передать всю технологию. Так что расскажу лишь про базовые шаги. Кстати, «базовые» — вовсе не означает, что это просто и легко.

«Вводный инструктаж»

  • Выделите себе отдельный день для такого мероприятия (особенно, если делаете это в первый раз).
    Не несколько часов. День. Идеально — вообще уехать куда-нибудь, как минимум — вырваться из привычной обстановки.
    Если не можете выделить день для себя — задумайтесь, почему.
    День! Для того, чтобы разработать стратегию жизни лет на пять-десять. Всего лишь день! «Некогда» — это не причина. Это диагноз.
  • Уединение и «информационный вакуум» — важно.
    Это нужно делать наедине с самим собой (хотя бы в соседней комнате, с предупреждением, чтобы никто не заходил).
    Отключите телефон. Никаких — «музыка для фона» или «телевизор потихоньку».
    Слушайте себя. «Невозможно так сделать» — не причина, а… Вы знаете уже что.
  • Будьте жестки к себе. Без сантиментов.
    Есть такое правило в стратсессии — максимальная объективность.
    Без прикрас, без «розовых очков». Честно. Самому себе про себя. Кстати, это бывает очень трудно.
    Мозг коварен и изворотлив.
    «Мне трудно про самого/саму себя» — ну, вы уже знаете — не причина 🙂
  • Все, что нужно делать — думать, размышлять, писать, ставить вопросы и отвечать на них.
    Никаких тестов, никаких гадалок, никаких готовых ответов. Их нет.
    Думать и писать! Пишите. Обязательно пишите, а не просто думайте.
    Записывайте свои ответы, инсайты.
    И не на первый попавшийся листочек — выделите специальную тетрадь для такого важного занятия. Она потом будет очень нужна — для «сверки ориентиров». Для того, чтобы контролировать себя в «пути» и разрабатывать годовые маршруты (вы же не один раз это решили сделать, верно?).
    И опять же: «Нет-тетрадки-ручки-того-сего-не-люблю-писать-и-я-просто-подумаю» — все это «отмазки».
  • Если никак не получается (а, возможно, пока не хочется) заглядывать далеко — на три, пять, десять лет вперед — начните хотя бы с годового планирования.
    Начинайте уже с чего-нибудь! 🙂
    Если все подготовили и решились — поехали!

Что нужно сделать на стратегической сессии: крупные «мазки»

  1. Определить свою точку «А»: какое твое «сегодня»? С чем ты в него пришел? Что имеешь, чем владеешь? Каков твой ресурс?
  2. Определить желаемую точку «В»: свое завтра. Может быть несколько точек — «В1», «В2» и т.д. (в зависимости от того, на какой период «стратегируете»).
  3. Разработать план пути. Как минимум — до ближайшей точки.

Вопросы для работы с точкой «А»

1. Для очень мощной наглядности стоит сделать «колесо баланса жизни». Этот популярный инструмент очень хорошо помогает понять уровень своей удовлетворенности основными сферами жизни в точке «сегодня».

«Колесо баланса жизни» (инструкция)

Нарисуйте круг и разделите его на восемь сегментов. Каждый сегмент назовите по значимым областям жизни (последовательность в расположении значения не имеет):

  1. Здоровье.
  2. Финансы.
  3. Отношения (с партнером/супругом).
  4. Семья и друзья.
  5. Отдых/путешествия/развлечения.
  6. Карьера/успех.
  7. Личностное развитие.
  8. Окружающая среда (дом, место жительства и т.д.)

Разделите каждую шкалу делениями (от 0 в центре до 10 на ободе круга). Дальше работайте по инструкции

Инструкция по работе с «колесом жизни»

  1. Вам понадобится ручка или карандаш. Еще лучше — цветные маркеры.
  2. Посмотрите внимательно на все сектора «колеса». Каждый сектор — это сфера жизни, которую вам сейчас предстоит оценить. Вы можете начать с любого сектора.
  3. Оцените вашу удовлетворенность ситуацией в каждой сфере (в каждом секторе) от 0 до 10, где 0 — это полная неудовлетворенность, а 10 — это максимальная удовлетворенность ситуацией.
  4. Заштрихуйте каждый сектор в соответствии с его оценкой (хорошо, если вы сделаете это цветными маркерами или карандашами).

Посмотрите на получившуюся фигуру. Она напоминает колесо? Она «западает» на какую-то сторону? Сейчас вы видите, на каком колесе вы едете в данный момент по жизни. Чем оно ровнее, тем в большем балансе находятся все области вашей жизни.

Ответьте на вопросы, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

  1. Что вы обнаружили, заполняя колесо?
  2. Где вы находитесь в состоянии баланса?
  3. Где ваш баланс нарушается?
  4. Насколько вы удовлетворены своим балансом на сегодняшний день?
  5. Какие секторы (жизненные сферы) требуют немедленного внимания?
  6. Каким образом один сектор влияет на другой?
  7. Какие действия могут изменить положения дел? Сравните (последовательно), как изменения в каждом из секторов повлияют на все остальные сектора?
  8. Как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы сделали что-то такое, что привело бы вас к балансу?
  9. В какой области жизни сдвиг в лучшую сторону (хотя бы на 1 пункт) приведет к значительному улучшению в других областях? (совсем не обязательно, что это будет область с самой меньшей оценкой)
  10. Спросите себя — какие конкретные изменения нужны для этого сдвига на 1 пункт в выбранной области?
  11. Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы произошли эти изменения?
  12. Решите когда вы сделаете эти шаги.

Важно! Тот сектор, изменения в котором заставят «двигаться» всю систему (причем, двигаться к лучшему), скорее всего и есть «рычаг». Начните с него свои изменения.

После того, как сделано «Колесо баланса жизни», опишите сильные и слабые стороны самого/самой себя и свои ресурсы:

  • В чем моя сила?
  • Что я умею, что знаю?
  • В чем я намного сильнее (разбираюсь, умею сделать и т.д.) других?
  • Что (какая деятельность) мне дается очень легко?
  • Каков мой талант?
  • Что мне говорят другие люди в позитивной обратной связи? За что благодарят? Какие комплименты мне делают?
  • Что я очень люблю делать?

Работая с этими вопросами, отвечайте очень конкретно, подробно.
Например, не просто «разбираюсь в бизнесе» или «понимаю в бухгалтерии», а в чем конкретно разбираетесь и что конкретно понимаете.

Может быть, вы умеете находить выгодные ниши для новых направлений? Или виртуозно составляете отчеты? Умеете анализировать денные и выстраивать планы действий?

Конкретно и максимально точно.

Мои ресурсы на сегодня:

  • Чем я владею? Какие активы и пассивы у меня есть (квартира, машина, дача, накопления и т.д.).
  • Каково мое окружение?
    Какие люди меня окружают, кто эти люди (и про должность, и про статус, и про связи их — здесь!).
  • Каково мое состояние здоровья? Что я вообще знаю про состояние собственного здоровья?
    Как я себя чувствую?
  • Каково мое эмоциональное состояние (в среднем) на сегодня? Сколько во мне энергии и жизненных сил?

Мои слабые стороны:

  • Мои долги и обременения — сколько, на какой срок (обязательно в цифрах)?
  • Что я ВЫНУЖДЕН (А) делать сегодня и чего мне категорически не хочется и/или я это не умею?
    Например, продавать, вести переговоры с клиентами — если это не ваша сильная сторона, если насилуете себя при каждом звонке.
  • Мои недостаточные знания и умения.

Например, когда есть желание стать фотографом, а уровень владения программами — так себе. Или, например — плохо разбираетесь в социальных сетях (или вообще не понимаете — зачем они нужны для бизнеса). Отвечаем так же максимально честно и объективно.

Писать — вообще хорошее дело. Что интересно — одна из самых сильных ценностей стратегической сессии не в том, какой «документ» у вас получится по итогу. Ценность в самом процессе. Многие участники моих программ отмечали, что именно в процессе размышлений, поиска ответов на поставленные вопросы все словно «по полочкам» в голове раскладывается, происходят  самые сильные «осенизмы».

Вопросы для работы с точкой «В»

Есть еще много различных инструментов, с помощью которых можно «определять свое местоположение» в точке «А», в вашем «сегодня». Выполнив эти нехитрые упражнения — составив «колесо баланса жизни» и ответив на вопросы — вы уже сможете многое увидеть и осознать.

Дальше — работаем с точкой «В», с точкой цели. На большой, системной стратегической сессии мы занимаемся и такой штукой, как миссия (хотя вот так вот, с первого раза ее не просто сформулировать бывает, очень непросто).

Тем не менее, и не замахиваясь на миссию, если вы хорошенько поработаете (подумаете, послушаете себя) со своими целями, желалками-хотелками — это уже прорыв. Не буду рассказывать про всякие SMARTы. Давайте по-простому: чего хотим?

Представьте, КАКИМ вы хотите видеть свой обычный (обычный, а не исключительный день) в далеком-недалеком будущем. Как это день начинается? Где он для вас начинается? Что вы делаете утром, днем, вечером? С кем вы? Как деньги зарабатываете? Как отдыхаете?

Помню, как сложно было мне первый раз представить такую «картинку дня» через пять лет (я тогда на пять лет максимум вперед могла посмотреть и то с трудом).

«Картинка» рассыпалась, в единый паззл складываться не хотела, а в мозгах постоянно стучала мысль о том, что «Это невозможно» или «Ну и как я этого достигну?».

Гоните такие мысли! Если трудно представить «всухую» — возьмите журналы, залезьте в «картинки» гугла — зацепитесь хоть за что-то, но увидьте. И почувствуйте себя ТАМ. Как вам там?

Счастливо, уверенно, спокойно? Если да, то начинайте описывать то, чего вы хотите (и не жалейте бумаги, не жалейте).

Ваша главная задача (особенно, в первой своей сессии) — как можно четче увидеть свою точку цели, понять, чего же вы хотите в свое сегодня на свое завтра.

В свою первую сессию, работая с этой самой точкой В, я расписала все десятки у «колеса баланса жизни». Как я себе представляю десятку, высшую отметку в моей системе измерений, в сфере отношений, например.

Или — в сфере финансов. Это сколько в месяц? А на что мне столько нужно? Это без выплат по долгам или с учетом их (ипотеки, например)?

Со временем (а колесо баланса я делаю на каждой сессии, каждый год — это просто как своеобразный градусник уже), система внутренних измерителей у меня поменялась. Мои десятки сегодня — несколько иного содержания, чем пять лет назад. Да и положение точек на каждой из шкал существенно изменились.

И это нормально, более того — это даже классно — сравнивать себя с собой же! Себя сегодняшнюю с собой вчерашней.

Про работу с целями можно говорить много и долго, инструментов и различных подходов — огромное количество. Но тут четко работает принцип «лучше меньше, да лучше». Знаете, друзья — даже если вы качественно поработаете только лишь с «колесом баланса» — вы уже сделаете существенный шаг вперед.

Итак, вы определили свою точку цели, расписали ее так подробно, как только смогли. Не просто «новая квартира», например, а конкретно: где она находится, сколько в ней комнат, сколько метров, да? Молодцы!

Теперь приступайте к плану действий. От точки А к точке В нужно двигаться, само по себе расстояние не сократиться.

И двигаться нужно так, чтобы не сдохнуть по пути (как минимум) и получить удовольствие от этого движения (как максимум).

Ну, и вообще — совместить реальности, возможности с желаниями, а желания — с реальностями и возможностями. Например, если вы решили через год переехать в новенькую квартиру, а  на ее покупку нужно пять миллионов, при этом зарабатываете вы в год тысяч семьсот, то…

То решений несколько: корректируйте цель по срокам, корректируйте цель по параметрам, меняйте работу, увеличивайте количество источников дохода или вообще — откажитесь от этой цели.

Все в ваших руках и тут нет готовых и однозначно правильных решений, это не математика. Это жизнь, детка 🙂

Так однажды в своем планировании (это была уже семейная стратсессия) мы с мужем отказались от первоначального решения строить дом в Новосибирске.

Просто когда начали все считать, вдруг возник вопрос: а зачем нам этот дом? Мы хотим путешествовать и жить по всему миру! Для «точки приземления» в родном городе нам нужна просто квартира.

После принятия этого решения так легко стало!

Этот вопрос «Зачем?» — просто бесценен. Вообще все решения при планировании тестируйте с его помощью. Пока на найдете на него ответа,  не принимайте окончательного решения.

У меня есть подруга, очень мощная бизнес-вумен. У нее этот вопрос висит на ватмане на стене в кабинете, и она говорит, что пока на него себе не ответит — никаких действий не предпринимает.

Ответ: «Потому что надо» — не отсюда.

Вопрос-фильтр «Зачем?» помогает проверить, «стыкуются» у вас шаги в «пути» с точкой В или нет. Вопрос-фильтр «зачем?» помогает услышать себя и понять — в своем ли ты пути, к своей ли цели идешь.

Когда планируете свой путь от точки А к точке В, можете расписать его максимально подробно, в деталях (кстати, дольше чем на год подробные маршруты расписывать не рекомендую). А можете лишь обозначить основные промежуточные, реперные точки. Это как вам удобно будет.

У меня была клиентка, которую слишком подробные планы просто из себя выводили. Она намечала именно реперные точки и двигалась от одной до другой, могла гибко планировать и чувствовала себя превосходно.

Это архиважно — чувствовать себя превосходно! Не означает, что все будет легко и просто, нет. Но чувствовать воодушевление, вдохновение, азарт, удовольствие именно «в пути» — важно. Как же иначе? Ведь этот самый путь — это наша жизнь, которая одна и которая не повторяется.

Напутствие в завершение

  • Планы (и даже цели!) могут меняться по ходу пути. Это нормально.
    «Плох тот план, который невозможно изменить» — говаривал один известный стратег-полководец.
    Более того, это даже хорошо. Значит, вы уточняетесь, определяетесь, отбрасываете не нужное, понимаете, что есть ваше, а что нет.
    Вы живете СВОЮ жизнь!
  • Если вы за плановый отрезок времени достигли 100 % своих целей, да еще и легко, без напряжения — вы поставили себе слишком мелкие цели, слишком удобные.
    Кого обманываем? Если не достигли даже 50-60 %, да еще «порвали штаны, шагая» — проведите анализ, почему так случилось?
    Не рассчитали сил и собственных ресурсов? Ленились и не делали?
    Слишком многое зависело от внешних обстоятельств, ресурсов, не от вас? Может, это были не ваши цели?
  • Помните, что самое важное — начать. Начать задумываться о том, кто ты есть в своем сегодня, чем владеешь, что имеешь (и я опять же — далеко не про материальное) и куда идешь со всем этим богачеством.
    Оказывается, это настолько сложно, что многие даже и не пытаются. Но ведь вы — это не многие, верно?

И еще…

Печальное: или ты сам пишешь план и сценарий своей жизни, или ты играешь роль статиста, массовки в чьем-то чужом спектакле. Каждый выбирает себе роль сам — или сидеть в зрительном зале, или играть на сцене. И те и другие умирают. Как правило, раньше времени и раньше, чем хотелось бы.

Оптимистичное: Ты выбираешь сам свой сценарий. Ты можешь все, что захочешь, а часто, даже и не знаешь, на что способен. Действуй!

P.S. Кстати… Помните про вопрос «Зачем?». Ответьте себе на него прежде, чем будете проводить стратегическую сессию.

И.. no comments more.

Саморазвитие #Инструменты #Новый год #Самоисследование 

Система Orphus

interesno.co

Стратегическая сессия — инструкция по применению

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

  • Разработка стратегии компании или значимого проекта.
  • Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).
  • Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).
  • Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».

2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

4. «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

  • Проработанные решения и планы.
  • Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).
  • Единое видение и командный дух.
  • Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

  • Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
  • Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
  • Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтрализовывать деструктино-активных участников и т. д..
  • Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
  • Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой».

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

  • Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
  • Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
  • Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
  • Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
  • Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
  • Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т. ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).

2. Целеполагание.

3. Анализ текущей ситуации.

4. Прогноз.

5. Определение альтернатив.

6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.

7. Проработка принятого решения в деталях.

8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии

9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.

10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

  • Ограничение времени.
  • Низкая мотивация участников.
  • Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
  • Конфликты, противоречия интересов.
  • Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

  • Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
  • Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
  • Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
  • Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
  • Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

  • Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

  • Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
  • Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
  • Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60 % бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!

Маргарита Иванова — бизнес-тренер, консультант в области управления проектами изменений, модератор стратегических сессий, e-mail: [email protected] Первоисточник: ritaivanova.ru

hr-portal.ru

Сценарий стратегической сессии

Насколько цели и задачи стратегической сессии будут решены, зависит от качества  сценария. Может быть хорошая программа, но если вы не успеете за отведённое время  выполнить всё, что запланировали, то придётся потом тратить значительно больше времени  для завершения. Сценарий стратегической сессии подробнее чем программа,  он включает в себя много организационных моментов. Также как в театре, важно не только реплики, а и то, какие декорации будут на сцене. В этой статье я расскажу, какие нюансы нужно учесть при подготовке стратегической сессии чтобы повысить её эффективность.

Подготовительный этап — залог успеха стратегической сессии

Начнём  с подготовки аналитических докладов и вспомним, что нужно сделать и что учесть. В самом начале проекта нужно определиться с составом докладчиков и названием докладов. Одним приказом назначаются даты сессии, куратор проекта и состав докладчиков. Это дисциплинирует персонал. С какой стати руководителям «отвлекаться» на аналитику?  Для этого и появляется распоряжение руководства.

Какие задачи ложатся на куратора? Их немного, но при ответственном отношении   хорошо структурируется взаимодействие консультанта (внешнего или внутреннего) и докладчиков. Куратор назначает время для встречи с каждым докладчиком. В разный период подготовки каждому докладчику нужно больше или меньше времени на обсуждение. Когда-то хватит 10 минут, а когда-то надо 1,5 часа. Куратор при составлении графика встреч учитывает то, кому в какое время удобно и сколько времени нужно на общение с консультантом.

Встречи с докладчиками происходят, как правило, 1 раз в неделю. Я обычно назначаю один и тот же день недели. Когда предупреждаю, что мы будем встречаться каждую среду, то руководители настраиваются на определённый ритм.

График встреч у куратора я запрашиваю накануне. Мне нужно знать, насколько я буду загружена. Бывает, что кто-то находится в командировке, тогда можно организовать общение по скайпу.  В случае отсутствия куратора, мне самой нужно тратить время на  то, чтобы всех найти и «построить». А если график составлен заранее, то и руководители себе время запланировали, и я могу сконцентрироваться только на  аналитике.

Регламент, как основной элемент сценария стратегической сессии

Несмотря на то, что структура сессий всегда одинаковая, в нюансах отличается сильно:  применяемые инструменты, акценты. При подписании договора мы договариваемся с руководством, что программу сессии мы будим обсуждать накануне её проведения, когда у меня сложится представление о компании. После 2-3-х встреч с докладчиками мне уже  понятно, в каком состоянии находится организация. Я уточняю цели и задачи  с заказчиком и готовлю подробную программу стратегической сессии. В результате рождается документ под названием «Регламент стратегической сессии».

Содержание «Регламента стратегической сессии»

  1. Цель и задачи сессии стратегического планирования
  2. Программа сессии стратегического планирования
  3. Список участников
  4. Докладчики и очерёдность докладов
  5. Тайминг
  6. Правила работы на сессии

После утверждения Заказчиком, регламент рассылается всем участникам. Количество участников может быть больше, чем докладчиков. На сессию целесообразно привлекать  кадровый резерв, партнёров. Перед сессией распечатываю  регламент и презентацию, по которой работает ведущий. Эта информация должна быть на столах.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки сценария стратегической сессии будут рассматриваться подробно.

Организационные требования к проведению стратегической сессии

Организационные требования могут прописываться в приложении к договору, потому что для выполнения всех требований заказчику необходимо выделить дополнительный бюджет. У меня этот документ рождается одновременно с регламентом. К организационным вопросам тоже нужно отнестись серьёзно: помещение, оборудование, питание, канцтовары.

Мне приходилось проводить сессию, когда в результате внезапной бури были сорваны провода и нарушено энергоснабжение. Тогда пришлось подключать автономный источник питания. Хорошо, что компания была мобильная и быстро нашла решение. При плохой организации сложно настроить продуктивную работу на сессии. За решение этих вопросов тоже отвечает куратор. В организационных требованиях я отражаю следующие моменты:

  • каким  должно быть основное помещение: площадь, количество мест, рассадка в первый и в другие дни, расположение экрана, наличие розеток, необходимость дополнительных помещений;
  • оборудование в зале для групповой работы: проектор, принтер, экран, флипчарт;
  • как оборудовать рабочие места: столы, стулья, ноутбуки, удлинители;
  • подключение к интернету;
  • потребность в канцтоварах: блокноты, ручки,  бумага. малярный скотч, маркеры;
  • график работы и перерывов.

Многие консультанты обозначают принципиальный момент, что сессия должна проводится на выезде, в нерабочей атмосфере. Соглашусь, что такую сессию, можно провести результативнее. Но я чаще иду на то, чтобы использовать рабочие помещения. И вопрос не только в том, что это дешевле. Сессия занимает фактически трое суток, задействованы все собственники и топ менеджмент. Рыночные отношения никто не отменял, и возникают вопросы, которые нельзя «отодвинуть» на 3 суток. Поэтому перерывы планируются с учётом необходимости  решения  оперативных вопросов.

А вот организация питания и кофе-пауз должна быть качественная. Я настаиваю на том, что расходы несёт организация и питание организуется в одном месте. Во-первых работа на стратегической сессии – это очень энергозатратный мыслительный процесс.  Аппетит у всех участников активизируется, и не все умеют думать голодными. А во-вторых, совместная трапеза объединяет. Во время перерывов дополнительно решается много рабочих задач.

Прослушивание докладов о текущем состоянии организации

Не просто уложить все доклады в отведённое время. Если сотрудники потратили время и нервы на подготовку докладов, то они очень хотят, чтобы участники услышали всё, что удалось узнать самим. А ещё показать себя перед руководством, вскрыть проблематику. Заверения типа: «да я за  пять минут уложусь», обычно далеки до реальности.

Во время подготовки докладов у меня складывается понимание сколько на каждый доклад нужно времени. В среднем получается на 1 слайд нужна 1 минута. Соответственно, на доклад с презентацией из 10 слайдов нужно 10 минут, а из 20 слайдов – 20.  С каждым докладчиком договариваемся заранее, сколько у него будет времени. А ещё  нужно выделить время на ответы на вопросы, 5-10 минут на каждый доклад. На один доклад с вопросами обычно отводится до 30 минут, если 10 докладов, то это 300 минут, т.е. 6 часов работы только на прослушивание докладов.

Порядок и правила прослушивания докладов объявляю заранее.

  • Время на каждый доклад ограничено в соответствии с таймингом.
  • Прошу докладчика не перебивать. Выступать перед аудиторией далеко не просто. Поэтому лучше не добавлять лишнее волнение.
  • Рекомендую вопросы записывать и задавать по окончании доклада.
  • Ещё прошу обращать внимание на определённые моменты, например, на сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Если планируется групповая работа по СВОТ-анализу, то эта информация пригодится.

У участников возникает соблазн не только вопросы задавать, но ещё и что-то обсудить. Полемика по докладу запрещается. Если есть о чём поспорить, обсудить, то создаётся  «Парковка». «Парковка» – это лист ватмана или блокнота для флипчарта, который крепится на стену. Почему на стену? Обычно «парковка» не ограничивается одним листом, их может быть от 2-х до 5-ти. И лучше, если они будут на веду всё время. У участников возникают новые мысли, идеи, желание что-то обсудить друг с другом в перерыве.

На «Парковку»  выносится  то, над чем нужно поработать: проблемы, задачи, сложности, идеи про рынок, про бизнес-процессы, про клиентов и т.д. Причём записывать может не только ведущий, но и каждый участник. И сделать это можно не только во время прослушивания докладов, но и в перерывы. К «парковке» мы возвращаемся к тому моменту, когда приступаем разрабатывать мероприятия.

Время на каждый доклад нужно контролировать и предупреждать докладчика, когда осталось 3 минуты, 1 минута. Это можно делать голосом, а можно использовать таблички. По окончании времени доклада переходим к вопросам. Недавно клиент посоветовал использовать настольные часы с большим дисплеем и функцией будильника.

Много нового  участники  узнают о своей компании. Главный результат докладов – это создание у всех участников единого информационного поля о состоянии компании.

Организация работы в группах

По окончании докладов целесообразно проводить стратегический анализ. Использовать можно разные инструменты и методы. Это зависит от задач сессии. Подробнее об инструментах можно прочитать в моей статье. Целесообразно организовать работу в группах.  Возникает вопрос, как делить участников на группы. В зависимости от задачи, можно использовать разные подходы. «Принцип судьбы», функциональные направления,  назначение руководителей групп, которые набирают себе команду. Лучше при подготовке регламента сразу определяться с тем, как на каждом этапе вы будете формировать группы. Численность группы может быть от 3-х до 9-ти человек.

Время на каждый этап работы на сессии регламентировано, поэтому важно, чтобы процесс обсуждения был продуктивным. Поэтому я выдаю простые рекомендации по работе в группах.

  • Работает каждая группа самостоятельно.
  • Время на выполнение задание ограничено, задаётся к на каждый этап групповой  работы.
  • В группах выбираются: ведущий, фиксатор и человек-время.
  • Ведущий — ведёт процесс обсуждения.
  • Фиксатор —  фиксирует результаты работы группы в отдельном файле (Word, Exel), записывает на «флэшку» или пересылает на заданный адрес электронной почты.
  • Человек-время – контролирует выполнение временного регламента.
  • Правила обсуждения: одновременно не говорить, не отклоняться от темы обсуждения, давать возможность высказаться всем, не оценивать высказывания.

Если помещение большое, то лучше накануне организовать 2 зоны. Одна, для прослушивания  докладов и результатов работы групп, а вторая — для работы в группах. Если площадь помещения не позволяет, то можно организовать рабочие зоны в отдельных кабинетах, в том числе и  в рабочих. Ведущему нужно заранее знать, где будут рабочие зоны для того чтобы сразу сориентировать каждую группу.

Принципиально, что результаты работы групп фиксируются в электронном виде. Информация сразу структурируется, есть возможность её корректировать во время обсуждения и экономится много времени. Ведущий перемещается от группы к группе, отвечает на вопросы, направляет работу группы. Если требуется дополнительное время нескольким группам, то выделяется  согласованное время. Если только одна группа не уложилась в заданное время, то возможно 2 варианта. Отставшая группа дорабатывает во время обсуждения или  другим группам даётся дополнительное задание.

Что повышает эффективность работы на стратегической сессии

Когда я рассказываю потенциальным клиентам, что можно сделать за 3 дня стратегической сессии, они мне не верят, и говорят, что это невозможно. Да, для многих невозможно. А у меня отработана стандартная практика, которая позволяет на первичной сессии разработать стратегическую карту целей, её оцифровать и создать план достижения принятых целей.

Те компании, с которыми мы работаем несколько лет, на сессиях корректируют видение компании, цели, прорабатывают новые проблемы и задачи. Сбалансированность принятых целевых показателей проверяется на сессии при помощи экономической модели. Представьте себе, обычно бюджеты создаются неделями, а мы на сессии можем увидеть то, какие финансовые и экономические результаты получатся с учётом всех расходов. За счёт чего удаётся сделать так много работы?

  • Качественная аналитическая подготовка. Фактические показатели деятельности должны быть у участников сессии «под рукой»: доклады, доступ к базам.
  • Все задания, формы для работы в группах готовятся заранее в электронном виде. Какие-то формы обсуждаются и предварительно заполняются на стадии подготовки к сессии.
  • В начале сессии обычно собираются ожидания участников сессии. Позади почти месяц подготовки, впереди 3 дня совместной работы. Результат сессии зависит от того, как сработают все участники, какой вклад в общий результат внёс каждый. Поэтому важно, чтобы каждый высказался, чего ожидает получить по окончании сессии. Собственники высказываются последними. Соответственно, по окончании сессии проводится  рефлексия: насколько ожидания оправдались. С участниками принимается кодекс, в котором мы договариваемся о правилах работы.
  • За невыполнение регламентов, опоздания, ввожу штрафные санкции. Я просто о них объявляю вначале, но не говорю в чём именно они будут выражаться. Факт неопределённости является решающим. Как правило, мне не приходится применять штрафные санкции. Все выполняют принятые правила, и мы вписываемся в регламент. 90% сессий я научилась вести в соответствии с регламентом. Участникам нужна определённость.
  • Для работы на сессии обязательно используется оргтехника. Слишком большая роскошь заставлять участников перерисовывать на сессии таблички на ватман. Бумага только для «Парковки» и возможности что-то прокомментировать.  Группы предоставляют результаты групповой работы в электронной почте. Используется электронная почта, флешки, работа с общем сервером, работа в «облаке».
  • Регламент сессии доносится до участников заранее, чтобы было представление к чему готовиться. Сценарий сессии расписывается поминутно.

Полезно после перерывов разминки устраивать: очень большой объём информации, и нужно давать возможность мозгу переключаться. Это могут быть шуточные упражнения, а могут быть и серьёзные деловые тематические игры. Например, если в компании есть проблемы с качеством выпускаемой продукции, можно провести соответствующую деловую игру. На разминки я отдельно время в регламенте не закладываю, потому что есть понимание, за счёт чего я могу выкроить 5-10 минут. А вот деловые игры занимают 20-60 минут, поэтому согласовываются с заказчиком и ставятся в план.

Ведущий должен быть готов к тому, что возможно придётся менять программу сессии. Зачастую программу я меняю по  ходу, в зависимости от изложенной в докладах информации, состояния участников. Консультанту важно иметь в своём багаже большой набор инструментов, методов, для того, чтобы действовать по ситуации.

В рамках этой статьи невозможно уложить весь регламент. Я изложила основные организационные моменты, которые «делают погоду» на серьёзном мероприятии. Качественный сценарий стратегической сессии позволяют повысить её эффективность.

krivosheina.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о