Содержание

Система поощрения сотрудников организации :: BusinessMan.ru

Система поощрения и наказания сотрудников – незаменимый аспект управления работой предприятия любой направленности. Стимуляция считается аспектом развития фирмы, во многом определяет производительность рабочего процесса, задает атмосферу в цехах и офисах. Специалисты по кадрам говорят об общих правилах, принципах награждения работников. Применяя их, можно эффективно стимулировать персонал и сделать каждого трудоустроенного максимально заинтересованным в своей работе.

Общая информация

Поощрение сотрудников МВД, ОВД, работников коммерческих компаний, небольших частных фирм и крупных производственных комплексов – это инструмент политики, применяемый для стимулирования рабочего процесса. Заслуги персонала, отличившегося чем-либо, официально признаются, этот факт фиксируется во внутренней документации, а человек получает некоторый бонус. Возможно моральное или материальное поощрение, некоторая награда — могут выдать премию или вручить диплом, присвоить некоторое почетное звание, статус, дать официальную бумагу, подтверждающую рабочие достижения.

Как правило, непосредственный руководитель направляет в адрес вышестоящих должностных лиц ходатайство о поощрении сотрудника, выполнившего все нормативы рабочего процесса или показавшего лучшие результаты. Поощрение имеет своей основной целью сделать рабочий процесс компании более эффективным. Внутренняя документация, принятая внутри предприятия, должна четко и детально описывать варианты поощрения, применимые методы. Важно, чтобы это соответствовало действующему законодательству. В качестве базы для составления внутреннего документа можно использовать список, приведенный в Трудовом кодексе нашей страны (ст. 191). Формируя исчерпывающий перечень вариантов поощрения для некоторого предприятия, следует изучить разные формулировки коллективных договоров, оценить нюансы трудового распорядка и исследовать прочую нормативную документацию.

поощрение сотрудников

Все официально

Следуя принятым внутри предприятия образцам, поощрение сотрудников оформляют приказами, которые подписывает главный руководитель фирмы. Этими приказами можно назначить только такие варианты поощрения, которые отмечены в нормативных актах, подчиняющих себе нюансы работы компании. Если некоторый приказ содержит меры, не входящие в этот список, применить его на практике, исполнить не представляется возможным. Иногда официально поощрение оформляется не приказом, а распоряжением, также подписываемым главным руководящим лицом.

То, каким образом, через какие меры будет осуществляться поощрение сотрудников ОВД, МВД, государственных и частных организаций, предприятий и учреждений – аспект ответственности работодателя. Именно юридическое лицо внедряет систему стимулов, а также применяет ее на практике, исполняет неким методом, считающимся максимально выгодным для учреждения. У сотрудника нет права требовать применения к нему стимулов или поощрений.

Если возникает конфликт, связанный с мерами поощрения сотрудников, он не относится к числу трудовых споров. На работодателя не возлагается ответственность по реализации таких мер. Стимулы – это лишь дополнительное право.

Как это работает?

Система поощрения сотрудников на предприятии внедряется для стимуляции работы персонала. Максимальной эффективности можно добиться, если помнить об общепринятых правилах. В частности наиболее результативно систематическое применение мер поощрения таким образом, чтобы каждый трудоустроенный понимал: ему доступно участие в этой программе. У каждого работника фирмы должно быть четкое понимание итогов своей работы, а также условий, при которых к нему будет применено стимулирование. Как показывает практика управления персоналом, наилучшие результаты приносит применение не отдельных мер, а слаженного комплекса.

Разумно применять только такие виды поощрений сотрудников, которые значимы для работников. Следует выбирать меры, имеющие престиж, а также популярные в рамках конкретной фирмы. Чтобы внедренная система показала желаемый результат, следует учитывать приоритеты персонала. Эти данные должны учитываться на этапе формирования поощрительной кадровой политики.

поощрение сотрудников пример

Всему свое место

Оформляя приказы о поощрении сотрудников, формулируя особенности внутренней системы и нюансы ее применения, следует особое внимание уделять самым прогрессивным методикам и способам. Наиболее разумным и справедливым вариантом принято использовать следующий: чем лучше результаты, тем большее поощрение за них положено. Важно принять систему из понятных работникам мер, применять их прозрачно. У всякого способа отдача должна быть в короткой перспективе или в расчете на средний срок, то есть поощрение выплачивается за 1-4 недели с момента достижения успеха человеком.

Если попробовать применить системное поощрение сотрудников органов внутренних дел, коммерческих предприятий, государственных учреждений, планируя на большие временные промежутки, вряд ли такие меры покажут желаемый результат: они просто не будут привлекать людей. Чтобы система поощрений была результативной, нужно не только помнить о разумных сроках ожидания и расчетах людей, но и желании каждого быть награжденным при всем коллективе. Поощрения должны быть открытыми, а стимулы – оглашаться перед коллективом, дабы каждый знал об успехах коллеги. Это рождает престиж и статус, являющиеся дополнительной моральной наградой.

Результативность

Чтобы меры поощрения сотрудников ОВД, торгового или строительного предприятия, государственного учреждения были максимально результативными, разумно помнить об общих принципах формирования стимулирующей системы. Она должна четко соответствовать законам, быть гласной и справедливой, также построенной по правилу разумного соотношения.

А если подробнее?

Законность поощрения сотрудников (полиции, торговой фирмы, магазина, библиотеки и любого другого учреждения) основана на идее применения законных мер поощрения. Таковыми они становятся, если прописаны во внутренней документации, измеряемы количественно, качественно, и это официально зафиксировано. Для каждой меры необходимо сразу оговорить сроки и способы применения.

Гласность означает возможность доступа к сведениям о системе поощрения для каждого трудоустроенного. Всякий человек должен знать о коллегах, к которым применены такие меры. Гласность некоторыми специалистами по кадровой политике называется открытостью. Оба термина равноценны в данном приложении.

Справедливость – принцип применения мер поощрения сотрудников ОВД, коммерческих предприятий, бюджетных учреждений, предполагающий объективность при учете и анализе вклада каждого работника. При этом учитывают, каков был конечный итог приложения усилий разными сотрудниками, и вычленяют, насколько общий результат зависим от каждого участника.

система поощрения сотрудников

Важные аспекты

Справедливое поощрение сотрудников полиции, школы, магазина и любых других мест предполагает независимую индивидуальную оценку работы человека. Только таким образом можно выявить, насколько велик вклад со стороны отдельно взятого человека, какова отдача.

Меры поощрения должны быть не только материальными, но и моральными, при этом применяться в таком соотношении, чтобы можно было говорить о рациональности стимулирования. Каждый из методов поощрения имеет собственные нюансы, он важен и значим, пренебрегать им нельзя. Чем больший стимул применяется, тем выше ответственность работника; в этом аспекте есть и обратная связь.

Основание для применения системы поощрений

Фундамент стимулирования – результаты рабочего процесса. Человек может образцово справляться с возложенными на него обязанностями, быть высоко дисциплинированным, выполнять все показатели в соответствии с планом и превышать его. Основанием для применения мер поощрения сотрудников, к примеру, может быть некоторое предложение, связанное с внедрением инноваций или рационализацией рабочего процесса. Правда, при этом важно оценить, насколько внедрение предложенного действительно делает работу эффективнее и качественнее. Важно проанализировать, как предложенный подход повлияет на организацию рабочего процесса, производственный аспект, информационное наполнение и другие бизнес-процессы.

Может рассчитывать на поощрение сотрудник, к примеру, работающий в компании длительное время, а также регулярно проходящий процедуры повышения квалификации, что сказывается на итогах его работы. Разумно применять стимулирующие программы к тем, кто предлагает и воплощает в жизни проекты, позволяющие сделать сервис, продукцию предприятия более качественной и привлекательной для клиента, нежели товары конкурентов.

меры поощрения сотрудников овд

Общее и особенное

Из перечисленных выше оснований для поощрения сотрудников два первых можно назвать самыми значимыми, общими, в то время как прочие считаются специальными и внедряются лишь на некоторых предприятиях. Стимуляция в соответствии со специальными основаниями возможна лишь в том случае, если соблюдены общие. Так, как бы ни был хорош работник, какие бы проекты он ни продвигал, как бы долго ни трудился в компании, если он не соблюдает дисциплину, никаких мер поощрения применять к нему нельзя.

Чтобы поощрить человека, необходимо, чтобы его заслуги заметило руководство. На них может обратить внимание работодатель, но есть и другой вариант: коллектив или некоторые сотрудники могут написать ходатайство, обращая внимание на успехи и заслуги своего коллеги. Начальство получает прошение и принимает решение о применении стимула, оценивая некоторые специальные заслуги.

Разновидности

Можно реализовать поощрение сотрудников через самые разные меры. Любой стимул можно отнести к группе моральных, связанных с материальными благами или правами человека. Каждый из способов хорошо работает в определенных условиях. Прежде чем применять продуманные меры на практике, разумно спрогнозировать, что даст наилучший результат, а что будет расценено персоналом не более чем как дань формальности.

Самый простой и наиболее применимый вид поощрения сотрудников – материальный. Можно вручить работнику премию или дать ему некий подарок. Иногда стимулы применяют самые необычные и впечатляющие. Так, довольно нетипичный вариант – подарить самому эффективному работнику по итогам отчетного периода удобное и современное кресло.

Правовое поощрение связано с дисциплинированностью. Так, если человек показывает отличную выработку, можно предложить ему более удобный для него лично график – к примеру, начинать позже остальных или работать удаленно, брать дополнительный выходной.

Моральное поощрение сотрудников – это разнообразные варианты оказания почета. Можно выдавать грамоты, объявлять, например, лучшего работника месяца, помещать его фото на доску почета и проч.

Полный перечень применяемых стимулов определяется особенностями конкретного рабочего места. В ОВД можно выдать именное оружие или раньше времени присвоить новое звание, в то время как в коммерческих предприятиях больше распространены материальные премии.

поощрения сотрудников полиции

Официальность: все зафиксировано

Чтобы стимул применялся официально, необходимо документально оформить награждение человека. Внутренние нормативные акты, принятые на предприятии, должны детально описывать, как и каким образом, по какому порядку применяются поощрительные меры. Тематическую информацию фиксируют в коллективной договоренности, принимаемых внутри фирмы положениях, правилах. В документации указывают, какие возможны методы поощрения, в каких условиях они применяются, каковы приоритеты при назначении, а также основания для приложения к работнику того или иного стимула. Когда решение о применении поощрения принято, формируют тематический приказ. Базой для него может быть составленное представление или обращение, докладная служебная записка со стороны непосредственного начальника отличившегося работника.

Вся документация направляется главному руководителю компании. В сопровождающих бумагах необходимо детально указать, по какой причине идея возникла, почему применение стимула обосновано. Необходимо перечислить все достижения человека, дать оценку его активности в рамках рабочего процесса. Такая документация составляется на каждого работника индивидуально. Ходатайствующее лицо обязательно указывает, какое именно поощрение разумно применить в этом случае, в какой форме его реализовать, какой статус присвоить отличившемуся члену коллектива.

образец поощрения

Нюансы оформления

Представление о поощрении относится к категории докладных записок.

Последовательность оформления процесса определяется бюрократическими нюансами, свойственными предприятию, а также типом выбранного стимулирования. В частности, если речь идет о премии или подарке, необходимо сначала получить разрешение со стороны главного бухгалтера, только после этого направлять предложение на рассмотрение директору. В некоторых компаниях необходимо визирование кадровой службой, сверяющей сведения о работнике, – это позволяет исключить ошибочное награждение.

Фактически оформление поощрения – область ответственности работника кадрового отдела. Представитель этой службы – человек, на чьи плечи возложена задача передачи записки руководителю предприятия. По итогам согласования с вышестоящим по внутренней иерархии человеком выбирается дата поощрения, обсуждаются нюансы процедуры.

поощрение сотрудников органов внутренних дел

Хорошая работа – хорошая награда

Если человек трудится добросовестно, наградить его за это можно, следуя рекомендациям 191-й статьи действующего законодательства в аспекте трудовых отношений. Из разделов этого закона видно: всякий человек, добросовестно работающий с учетом всех возложенных на него задач, субъективно имеет право разово получить некое поощрение. Правда, нужно помнить: в законах указано право работодателя, но никак не обязательство, поэтому в каждом отдельном случае все остается на усмотрение руководства. Только работодатель решает, применять ли стимул, и как это сделать. Если было решено применить разовое поощрение, следует согласовать действия по награждению с профсоюзной организацией – к этому обязывают указанные в кодексе трудовых законов положения статьи, изданной под 132-м номером.

Строгое следование официальному порядку позволяет исключить субъективные решения, и награждение работников происходит разумно, своевременно, справедливо. Возможно простое награждение или в сочетании со специальными мерами. Основанием для поощрения по причине добросовестного исполнения возложенных на человека обязательств может быть трудовой успех или особые заслуги, связанные с рабочим процессом.

О чем говорят законы?

Действующее законодательство указывает: оплата за труд работника состоит из двух основных статей – основной и мотивационной. Первая представляет собой вознаграждение, положенное за исполняемые задачи, вторая является премиальной. Основные выплаты должны уплачиваться обязательно, строго в оговоренные сроки, если работник выполняет указанные в заключенной с ним договоренности трудовые нормативы. Дополнительные поощрения направлены на стимуляцию человека добиваться больших успехов, превосходить нормативы. Применение поощрения может существенно повысить окончательную сумму, которую получает человек, – все зависит от того, насколько существенны заслуги.

Разумно отладить работу таким образом, чтобы получаемое персоналом вознаграждение соответствовало достижениям отдельных людей. Премии и надбавки позволяют эффективно стимулировать людей, особенно если применяются регулярно. Как правило, премии выплачивают ежемесячно. В коллективной договоренности можно прописать уплату вознаграждений в случае праздника, знаменательного события в истории предприятия или личной жизни сотрудника. Обоснованными премии будут лишь в том случае, если человек действительно вносит важный вклад в работу компании. Данные о разных премиях разного типа допускается фиксировать в трудовой книжке. Для этого в документ включен специализированный раздел. Уплачиваемые регулярно премии вносить сюда не положено.

поощрение сотрудников мвд

Официальные аспекты

О нюансах назначения поощрений говорится в действующей на территории нашей страны конституции, а также в кодексах, федеральном законодательстве и правительственных постановлениях, президентских указах. Кроме того, государственная власть в лице федеральных инстанций также принимает правовые акты, содержащие определенные правовые нормативные стимулирования персонала. Безусловно, наибольший объем полезных сведений можно извлечь из 191-й статьи ТК, но не стоит пренебрегать и другими источниками.

Внутренняя документация коммерческого учреждения, прописывающая правила стимулирования, должна пройти согласование с представителями профсоюза, работниками компании. Если акт составляют и принимают, не учитывая мнения персонала, работники могут обратиться в судебную инстанцию для его обжалования.

Если премии выплачиваются регулярно, следует принять специальное положение, посвященное исключительно стимулированию, именно в нем прописать официальный порядок процедуры, документацию, сопровождающую процесс, а также правила выбора формы и размера поощрения.

businessman.ru

Как поощрять сотрудников: оформите мотивацию правильно

Для того, чтобы поощрение было максимально эффективным, при его назначении нужно придерживаться определенных правил. Рассмотрим, что нужно учесть при награждении сотрудников в 2020 году.

Общие правила поощрения

Правила поощрения законом не устанавливаются и определяются работодателем самостоятельно. К мотивации сотрудников нужно подойти внимательно, иначе эффект от нее будет прямо противоположный: конфликты в коллективе, снижение производительности труда, увольнения.

К общим правилам мотивации можно отнести:

  • Неожиданность поощрения.
Внезапная премия или благодарность произведет гораздо больший эффект, чем запланированное вознаграждение. Мотивация работника при получении регулярной премии снижается: он знает, что она будет, а значит можно трудиться не в полную силу. Эффект неожиданности при выдаче вознаграждения будет мотивировать сотрудника работать в полную силу всегда, а не только когда приближается конец года или отчетного периода.
  • Сочетание разных видов поощрения.
Виды поощрения желательно комбинировать — результат от них будет лучше, чем от одиночного вознаграждения. Например, при выдаче премии можно объявить сотруднику благодарность. Премия улучшит его материальное положение, а благодарность повысит статус среди коллег. Сочетание материального и морального стимулирования оптимальный вариант правильной мотивации.
  • Частое поощрение.
Поощрять сотрудников желательно по результатам их работы. Если работник старается, перерабатывает, выполняет работу качественно и раньше срока — лучше премировать его чаще. Это даст ему стимул и дальше трудиться эффективно и значительно поднимет производительность его труда.
  • Добросовестная работа — быстрое поощрение.
Вознаграждать сотрудника нужно после выполнения условий для поощрения. И чем короче промежуток между результатом и наградой — тем лучше. Большой разрыв между ними лишает поощрение всякого смысла. Зачем перерабатывать сейчас, если награда будет через год, когда сотрудник возможно вообще уволится.
  • Публичное поощрение.
Вознаграждение работника в торжественной обстановке, в присутствии коллег и начальства, даст гораздо больший эффект, чем поощрение тет-а-тет. Для многих людей публичное признание успеха важнее, чем материальное поощрение.
  • Справедливое поощрение.
Вознаграждение сотрудника должно быть справедливым. Несоразмерно высокая премия у руководителя отдела и благодарность у остальных сотрудников отобьет у последних всякое желание эффективно трудиться. Зачем стараться, если вознаградят в итоге только одного начальника.
  • Креативный подход к поощрению.
Вручение необычного подарка, поощрение в нестандартной обстановке и прочие креативные идеи мотивации будут иметь положительный отклик среди работников, особенно в коллективе, где много молодежи. К выбору подарков стоит подойти ответственно, можно, например, попросить работников проголосовать и указать какое именно вознаграждение они хотели бы получить.

В какой документ нужно включить правила поощрения

Правила поощрения желательно закрепить в специальном документе — Положении о мотивации персонала.

Образец положения о мотивации работников Скачать
Утверждать отдельный документ не обязательно. Правила поощрения можно отразить и в уставе, коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка.

Этого всего можно и не делать: премирование работника — это право, а не обязанность работодателя. Соответственно требовать от работодателя премию или ценный подарок работник не имеет права.

Подводим итоги

  • Для достижения наибольшего эффекта от мотивации нужно соблюдать определенные правила поощрения сотрудников.
  • Правила поощрения можно прописать как в отдельном документе — Положении о мотивации персонала, так и включить в устав, коллективный договор или правила внутреннего трудового распорядка.
  • Работодатель может вообще не поощрять сотрудников — закон делать это его не обязывает.

www.klerk.ru

Поощрение за труд: виды и понятие поощрения

Поощрение работников за труд и эффективное выполнение функций служит прекрасным средством, помогающим воспитать сознательное отношение к работе, повысить результативность производственных процессов и обеспечить дисциплину в коллективе.

меры поощрения за успехи в труде

Значение поощрительных мер

Для каждого работника самой важной наградой за его труд становится достойная и своевременно выплаченная заработная плата. Однако не менее значимыми считаются материальные и моральные меры поощрения за успехи в труде. Их правильное использование позволяет обеспечить трудовую дисциплину и поддерживать ее на должном уровне. Эти приемы производят мощный стимулирующий эффект, подталкивая работников организации к дальнейшим производственным успехам, а также становятся положительным примером для остальных членов коллектива.

Поощрение за труд зачастую применяют в случаях проявления образцового поведения (трудовой заслуги). Субъектом могут выступать как отдельные работники, так и коллективы.

Меры поощрений: определение и суть

Поощрением называют ту или иную форму положительного оценивания поведения или результатов труда работника нанимателем, трудовым коллективом или государством. Поощрительные меры классифицируют, исходя из того, кто и за какие заслуги их получает.

Фактически поощрением за трудовые достижения могут быть награды, льготы, преимущества или публичные проявления благодарности и почета. В результате применения таких мер повышается престиж работника или коллектива. Это является реализацией потребности в признании, которая присуща каждому человеку. Награжденный работник испытывает благодарность к руководству, а также осознает свою ценность для коллектива и предприятия.

Поощрение за труд вдохновляет людей на добросовестное исполнение своих обязанностей, заряжает их желанием достичь новых высот в профессии, быть более полезным для компании.

Мотивированные сотрудники чрезвычайно важны для предприятия. Благодаря наличию у них сильных, ярких мотивов, они более эффективно и качественно работают, активно и с полной отдачей сил преодолевают возникающие затруднения и проблемы, быстрее достигают поставленных целей.

Виды поощрения за труд: материальное вознаграждение

Среди наиболее действенных поощрительных мер различают материальные и нематериальные.

К материальным поощрениям относят систему мер, направленную на то, чтобы обеспечить финансовую заинтересованность сотрудников компании в определенных результатах труда.

Это может быть:

  • Выплата премии.
  • Вручение ценного подарка.

Премию начисляют работникам, помимо зарплаты, за то, что они достигли конкретного результата в труде.

виды поощрения за труд

Премирование как поощрение за труд применяют согласно системе, принятой на предприятии. Условия получения и размер выплат указывают в коллективном или трудовом договоре, соглашении, локальных нормативных актах организации.

Премиальная система дает возможность работнику получить большую денежную сумму, чем та, которая предусмотрена окладом. Однако и поработать ему придется усерднее, ведь премию выплачивают за достижение показателей, более высоких, чем средние значения.

Особенности применения премиальной системы

Премия – наиболее распространенное материальное поощрение за успехи в труде. Она выступает мощным стимулом для сотрудников компании и зачастую положительно влияет на производительность и эффективность труда.

Для работодателя разработка системы премирования прежде всего означает возможность привлечения и удержания высоквалифицированных специалистов.

В каждой компании существует собственная система начисления и выплаты премий, отвечающая индивидуальным особенностям хозяйственной деятельности. Ее разработка и установка выполняется соответствующим отделом организации.

Премирование осуществляют в согласии со следующими принципами:

  • Премия должна быть назначена конкретному работнику за определенный личный вклад в деятельность компании.
  • Поощрение за труд (премия) не должно входить в заработную плату. Важно, чтобы сотрудник организации умел отличать эти выплаты.
  • Определение размера поощрительных выплат должно иметь экономическое обоснование.
  • Премии следует выплачивать за выполнение определенных условий или достижение конкретных показателей.
поощрение за успехи в труде

Условия и виды премирования

Существуют премии, которые могут быть отнесены к системе оплаты, и те, которые в нее не входят.

Первые определены в положении о премировании, коллективном или трудовом договоре или другом локальном нормативном акте компании. Этот вид поощрений выплачивают работникам, которые достигли результата, заранее обусловленного показателями премирования. Сам факт достижения указанных показателей дает право сотруднику на получение награды, в противном случае (результат не получен) права на премию нет.

Типы показателей премирования:

  1. Количественные (выполнен и перевыполнен план выпуска продукции, достигнута технически обоснованная норма выработки, освоена прогрессивная норма производства и другие).
  2. Качественные (снижены трудозатраты, сэкономлены материалы, сырье или топливо, повышен удельный вес продукции высшего качества, достигнут высокий уровень в обслуживании клиентов).

Кроме показателей, руководство компании может поставить несколько условий (дополнительных требований), выполнение которых необходимо для выплаты премии. В случае их нарушения поощрение сотруднику может быть не начислено или же сокращен его размер.

Второй вид премий, не относящихся к системе оплаты труда, выплачивается единоразово. При этом порядок поощрения за труд заключается в общей оценке работы конкретного сотрудника предприятия, а не в анализе достигнутых результатов. То есть основанием для начисления такой премии становится одностороннее решение работодателя.

Кроме указанной выше классификации, существует также разделение премий на несколько групп:

  • Периодичные (ежемесячные, квартальные, годовые).
  • Разовые начисления за достижения, касающиеся производственного процесса (за высокую производительность труда, за успешное выполнение срочных или важных заданий, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей на протяжении многих лет).
  • Приуроченные к каким-либо событиям, не связанным с процессом производства (праздничные дни, юбилейные даты работников или компании, уход сотрудника на пенсию).

Нематериальные поощрения сотрудников

Наряду с материальными видами награждения, многие предприятия активно используют моральное поощрение труда. К этому типу стимуляции относят различные меры общественного одобрения или порицания, направленные на повышение или снижение престижа конкретного сотрудника.

Чтобы такие мероприятия были эффективными, руководитель должен соблюдать следующим условия:

  • Довести до ведома работников информацию о положениях и статусах моральных поощрений.
  • Позаботиться о широком применении разнообразных форм таких поощрений, так как это способствует развитию творческой инициативы в коллективе.
  • Комбинировать приемы морального поощрения с материальным стимулированием, предусмотреть их взаимодействие и постоянное совершенствование с учетом новых задач, изменения содержания, организации или условий труда.
  • Позаботиться о широком распространении информации в коллективе при каждом случае морального поощрения.
  • Организовать торжественную обстановку, в которой будет проходить вручение наград и вынесение благодарностей.
дисциплина труда поощрения
  • Обеспечить своевременность морального поощрения. Оно должно производиться непосредственно после достижения.
  • Разрабатывать усовершенствованные виды поощрений, а также предусмотреть установку строгой моральной ответственности каждого сотрудника за то дело, которым он занимается.
  • Выполнять анализ результативности применения поощрений.
  • Следить за тем, чтобы моральные меры поощрения за труд применялись систематично и были соблюдены правила ведения соответствующих записей в трудовых книжках сотрудников.

Порядок применения поощрений и наград

Следует отметить, что использование материального поощрения оправдано тогда, когда работники предприятия испытывают необходимость в удовлетворении базовых потребностей (вынуждены употреблять нездоровую пищу, жить в помещении с минимальным уровнем комфорта, не уверены в «завтрашнем дне»).

В случае удовлетворения этих потребностей они стремятся к получению других стимулов, отличных от материальных. Таким работникам становятся интересны моральные виды поощрения за труд, так как они способны активировать мощные внутренние стимулы к дальнейшей деятельности.

Заинтересованность работодателя в сознательных и мотивированных сотрудниках очевидна: результаты их труда настолько повышаются, что это с лихвой оправдывает средства, затраченные на их стимуляцию.

моральное поощрение труда

Чрезвычайно действенным способом повысить заинтересованность сотрудников компании в трудовом процессе и обеспечить их верность данной организации становится комбинированная система, в рамках которой сочетается премиальная оплата труда и поощрения нематериального характера. Это возможно при замене части заработной платы социальным пакетом или предоставлении дополнительных льгот (корпоративный спортзал, бассейн, языковые курсы).

От чего зависит эффективность нематериального поощрения

Существуют такие виды нематериальных поощрений, которые способны в разы повысить «боевой дух» работников и обеспечить им мощнейший мотивационный заряд:

  • Система корпоративного обучения. Это актуально для амбициозных новичков, так как новые более сложные задания, которые ставит перед ним руководитель, преподносятся с позиции получения нового опыта и пополнения списка личных достижений.
  • Вынесение заслуг на публику: похвалы, грамоты, доски почета, статьи о сотрудниках в СМИ, установка настольного флага.

Награда в качестве расширения личного пространства (выделение кабинета, большого стола).

 порядок поощрения за труд
  • Новая степень доверия, проявляющаяся в приглашении на совещания, семинары, конференции и переговоры.
  • Дополнительный комфорт (предоставление более дорогого компьютера, канцелярских принадлежностей, установка кондиционера в отделе).
  • Расширение списка льгот. Многие работодатели заключают договоры с партнерами, предусматривающие обмен услугами и товарами. В таком случае они обходятся всем участникам довольно дешево.

Это только небольшой перечень возможных способов мотивации. Он может быть дополнен руководителем, изучившим потребности и желания своих подчиненных.

Как следует применять систему поощрений

Любая награда, премия или средство нематериального поощрения должно быть применено после каждого трудового достижения работника, подлежащего награждению.

Руководитель не должен допускать отмену или опоздание поощрения. Также не должен быть уменьшен его размер или масштаб. Нередко сотрудники, будучи осведомленными о действующей в компании системе мотивации, заботятся о том, чтобы поддерживалась высокая дисциплина труда. Поощрения, отложенные во времени, урезанные или отмененные, могут привести к утрате желания работать, разочарованию и, как следствие, к снижению качества и количества результатов.

Такой же эффект имеет слишком сложная система поощрений, предусматривающая достижение завышенных показателей. Размер поощрения за труд и порядок их применения должны быть рассчитаны не только на сильных и средних сотрудников. При таких условиях работники с более слабыми способностями теряют желание работать, чувствуя себя представителями низшего общественного слоя. Выходом может стать разработка дифференцированной системы награждения, предусматривающей различные виды и типы поощрений.

Заключение

Критерием действительно эффективного поощрения можно считать его значимость и универсальность. Таким образом, каждый из работников четко представляет пользу и выгоду от добросовестного труда.

Едва ли не главным условием действенного материального поощрения служит его размер. Минимальная премия, которая не становится средством повышения престижа работника, не расценивается им как достойная награда за дополнительные усилия. Начисление и выплата премии позволяет мотивировать сотрудников на будущие свершения только в том случае, когда ее получение существенно повышает уровень их дохода.

поощрение за труд При таком подходе всем участникам коллектива понятно, что если хорошо работать, можно прилично зарабатывать, а если выполнять необходимый минимум, то и доход будет соответствующим.

fb.ru

Система поощрений | CONSULTING.RU | КОНСАЛТИНГ.РУ

Цели

В этом блоке мы рассмотрим различные способы поощрения служащих. После изучения этого блока Вы сможете:

  • объяснить, чем отличаются внутренние и внешние поощрения;
  • оценить мотивационные воздействия различных систем поощрения;
  • назвать ключевые факторы, от которых зависит, насколько поощрение удовлетворяет сотрудников;
  • перечислить характеристики, достоинства и недостатки различных систем оплаты;
  • объяснять, какие шаги необходимо предпринять, чтобы ввести систему оплаты.

Внутренние в внешние поощрения

Поощрения обычно подразделяются на две большие категории — внешние и внутренние. Внутренние вознаграждения происходят из самой работы и включают такие понятия, как автономия, ответственность и вызов. Внешние вознаграждения по своей сущности более материальны и включают оплату труда, гарантии занятости и условия работы. Какие вознаграждения важнее — внешние или внутренние — тема многочисленных споров, корни которых лежат в различных теориях мотивации (см. в блоке 37 обсуждение некоторых наиболее авторитетных теорий мотивации).

Система поощрений организации призвана объединить принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, чтобы улучшить или усилить эффективность производства. Лоулер (1977) пришел к выводу, что пятью основными факторами, от которых зависит, насколько сотрудники довольны вознаграждением, являются:

  • Величина полученной суммы в сопоставлении с той, которую, по мнению сотрудника, он/она должен был получить.
  • Сравнение с суммами, полученными другими, также влияет на чувство удовлетворенности работников.
  • То, насколько служащие удовлетворены внутренними и внешними вознаграждениями, полученными за работу, влияет на общее удовлетворение от работы; работники, не удовлетворенные системой поощрений, вероятно, выразят неудовлетворенность своей работой в целом.
  • Люди по-разному представляют себе величину вознаграждения, которое они хотят получить и придают этому разное значение. Эффективные системы поощрений должны отвечать потребностям работников.
  • Многие внешние вознаграждения удовлетворяют работников только потому, что они ведут к другим вознаграждениям; например, увеличение оплаты труда может удовлетворять потому, что на это можно что-то купить.
Задание

Перечислите внешние и внутренние вознаграждения, которые Вы получаете за вашу работу. Какие из них будут для вас более важными, внутренние или внешние, и почему?

Вы, возможно, упомянули следующее:

Внутреннее вознаграждение Внешнее вознаграждение
удовлетворенность тем, что работа сделана хорошо оплата труда
признание начальником премия
похвала система стимулирования при отсутствии прогулов
возросшая уверенность в себе продвижение по службе
  увеличение получаемых выгод

Значение эффективной системы поощрений для достижения стратегических целей

Армстронг (1991) отмечает целый ряд областей, где эффективная система вознаграждений может способствовать достижению корпоративных и функциональных целей.

  • Разработать позитивную культуру.
  • Подчеркнуть ценности организации, особенно те, которые связаны с совершенством, эффективностью, коллективной работой и качеством.
  • Довести до сведения перспективных служащих высокого класса, что организация оправдает их ожидания вознаграждений.
  • Убедиться, что обеспечивается правильное и равномерное распределение вознаграждений в соответствии с культурой организации, потребностями производства, нуждами служащих, а также экономической, конкурентной и рыночной обстановкой, в которой предприятие действует.
  • Объединить политику поощрений, системы и процедуры с ключевыми стратегиями предприятия и планирования трудовых ресурсов в вопросах обновления, роста, развития и стремления к совершенству.
  • Разработать точный курс на достижение устойчивого высокого уровня деятельности организации за счет хороших показателей и роста уровней компетенции, способствуя таким образом процессу улучшения стимулирования служащих и повышения их работоспособности.
  • Довести до сведения служащих, какие типы поведения и каким образом поощряются, усиливая таким образом мотивацию и повышая эффективность производства.

Факторы, определяющие размер вознаграждения

Существует множество факторов, влияющих на тип вознаграждений в организации. Рис. 31.1 представляет основные факторы, и мы прокомментируем каждый из них.

Сопоставление ставок/уровней в других местах
Способность организации платить Условия на рынке труда
Способность профсоюзов отстаивать свои интересы Ставки оплаты и размер жалованья Действия правительства, политика в области доходов, налогообложение
Европейское сообщество Организационные/ техно-логические изменения
Существующая разница в оплате труда/традиции и практика

Рис. 31.1. Факторы, влияющие на ставки оплаты и размер жалованья
Источник: Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire

Сопоставление ставок / уровней в других местах

Сопоставляемые ставки определяют способность организации привлекать и удерживать служащих.

Условия на рынке труда

На состояние рынка труда влияют общие экономические факторы. Если рынок труда стеснен по реквизитам (например, существует недостаток квалифицированной рабочей силы, ограниченная мобильность трудовых ресурсов), возникает тенденция к повышению заработной платы. Обратное происходит в том случае, когда на рынке труда избыточное предложение и избыток рабочей силы.

Действия правительства

Действия правительства могут оказывать сильное влияние на уровни оплаты как косвенно через политику в области доходов, так и напрямую, в зависимости от того, как оплачивается труд служащих в государственном/общественном секторе.

Организационные/технологические изменения

Здесь существует два ключевых вопроса:

  • организации с передовой технологией имеют тенденцию к системе групповых выплат;
  • для внедрения изменений организации могут использовать финансовое вознаграждение.
Существующая разница в оплате труда/традиции и практика

Некоторые категории служащих, в особенности квалифицированные специалисты, заинтересованы в том, чтобы сохранялась разница в оплате труда других рабочих.

Европейское сообщество, в особенности через законодательные инициативы и инициативы в отношении равноправия, может оказывать в этой области сильное влияние, устанавливая ставки оплаты.

Способность профсоюзов отстаивать свои интересы

Чем сильнее влияние профсоюза в организации, тем больше у него возможностей влиять как на систему оплаты труда, так и на размер полученных выплат.

Способность организации платить

Во многих национальных соглашениях по оплате труда, а также в соглашениях на уровне предприятия имеются статьи о способности производить оплату. Это может приводить к невыплате некоторых оговоренных увеличений заработной платы и жалованья.

Характеристики различных систем оплаты

Деньги, которые человек получает за выполненную им работу, являются основным источником мотивации. В этой связи для организации очень важно сохранить соответствующую и справедливую систему заработной платы и жалованья. Структура оплаты состоит из ставок оплаты по должностям в организации. Идеальная структура должна иметь минимальное количество градаций, чтобы охватывать различные уровни навыков и ответственности, существующие в организации.

В настоящее время существует семь основных типов систем оплаты, каждый из которых имеет ряд отличительных характеристик. В определенных условиях некоторые из них более предпочтительны , чем другие.

Приведенная ниже таблица обобщает характеристики этих систем, их преимущества и недостатки, а также условия, необходимые для их успешного функционирования.

Системы оплаты
Система Характе- ристики Преиму- щества Недостатки Необходи- мые условия
Едино- образная ставка Фиксирована по часам, неделям или месяцам Проста, дешева, легко реализуется, легко начисляется, дает стабильность доходов, обеспечивает хорошие отношения со служащими Ограниченная стимули- рующая ценность, терпима к плохим/ средним показателям Используется там, где трудно измерить качество/ количество труда или где высокие уровни производства некритичны, где процесс работы находится вне контроля служащего
Едино- образная ставка плюс индивиду- альная стимули- рующая оплата (индивиду- альная оплата по резуль- татам — PBR) Оплата основана на оценке показателей (например, уровень цен, система премиро- вания, комисси- онные) Хорошая мотивация в связи с непосред- ственным вознаграж- дением, ведет к росту производства; показатели тщательно отслежи- ваются Сложна в организации и исполь- зовании, является источником конфликтов, возможность сосредо- точения на том, как «преодолеть» систему, ограничение объема производства в рабочих группах Используется там, где деньги являются ценной наградой для служащих; где возможно точно измерить работу; где постоянный трудовой процесс; принятие и привер- женность работе со стороны рабочих групп; легкость в понимании
Едино- образная ставка плюс стимули- рующая надбавка на группу (PBR) Вознаграж- дение за показатели группы (цеха, отдела) Может быть хорошей мотивацией, если связь между усилиями, показателями и оплатой (вознаграж- дением) сильна с точки зрения отдельного служащего; стимулирует работу в группе Сложна в использо- вании; индивиду- альные показатели разнятся, а оплачиваются одинаково. В этой связи возможна терпимость к слабым показателям Используется там, где трудно определить индивиду- альные показатели, где хорошие отношения и атмосфера в рабочих группах.
Едино- образная ставка плюс стимули- рующая плата во всей компании (PBR компании в целом) Большое количество служащих вознаграж- дается за хорошие показатели, гибкость или участие на основе специфи- ческого корпора- тивного критерия (добавленная стоимость и т.п.) Обеспечивает перемены, поощряет участие, способствует осведом- ленности рабочих о более широких показателях компании; иногда очень сложна Нечеткая связь между усилиями, показателями и вознаграж- дением; вознаграж- дение может подвергаться влиянию факторов, находящихся вне контроля служащих Хороший климат в отношениях со служащими, стимули- рующий сотрудни- чество, доверие и обмен информацией.
Оценка по заслугам Служащие получают премиальные, основанные на система- тической оценке показателей, обычно связанных с каким-либо методом их оценки Вознаграж- дает за хорошие показатели; основана не только на производ- ственных факторах; может способ- ствовать участию, взаимодей- ствию и обратной связи Трудно найти точные измерители общих показателей; опасность субъектив- ности/ не-объектив- ности (может снижать ценность ее применения) Используется там, где трудно измерить объем производства или там, где при оценке показателей необходимо принять во внимание ряд факторов
Участие в прибылях Служащие получают премию/ вознаграж- дение в зависимости от улучшения показателей компании (деньги, акции) Обеспечивает осведом- ленность служащих о корпора- тивных показателях, поощряет привержен- ность служащего и его честность; предоставляет законные преимущества в налого- обложении Не существует четкой связи между индивиду- альными усилиями и вознаграж- дением; вознаграж- дения могут меняться в зависимости от факторов, находящихся вне контроля служащих; админи- стративные проблемы с налоговыми скидками по ценным бумагам Используется, где публикуются показатели прибыли/ убытков и там, где имеется доля участия и привер- женность служащего
Сдельная оплата Служащим платят только за выполнен- ную работу Вознаграж- дение непосред- ственно связано с измеряемыми показателями Источник конфликтов и недовольств; часто неприемлема, так как не гарантирует минималь- ного дохода Может быть подходящей для специфи- ческих видов работ, где деньги являются ценной наградой, и служащие могут получать удовлетво- рительные доходы

Рис. 31.2. Обобщающая характеристика систем оплаты труда
Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill & Macmillan, Dublin

Задание

Определите, какому служащему будут платить по каждой из этих систем.

Система Примеры служащих
Единообразная ставка  
Оплата по результатам  
Стимулирование группы  
Общефирменное стимулирование  
Оценка по заслугам  
Участие в прибылях  
Сдельная оплата  

Вы, вероятно, привели следующие примеры:

Единообразная ставка секретари
Оплата по результатам продавцы
Стимулирование группы полуавтономный производственный персонал рабочих групп
Общефирменное стимулирование все служащие
Оценка по заслугам контролеры
Участие в прибылях директора
Сдельная оплата производственный персонал

Как внедрить систему оплаты

Армстронг (1991) предлагает ряд шагов, необходимых при выборе определенной системы оплаты:

  1. Определить задачи системы оплаты, перечислить и, если необходимо, сделать допущения относительно цели системы и порядка ее работы.
  2. Собрать факты о существующей системе, структуре выплаты, используемых схемах оплаты, количестве людей, оплачиваемых по той или иной схеме, и т.п.
  3. Проанализировать условия, в которых действует система оплаты.
  4. Сравнить существующие и предлагаемые системы.
  5. Проанализировать эффективность структуры оплаты и системы оплаты за счет:
  • сравнения достигнутых результатов с целями системы;
  • определения конкретных проблемных областей, где система допускает отклонения в оплате или доходах между профессиями или подразделениями.
  1. Рассмотреть возможность проведения опроса, чтобы узнать точку зрения рабочих о существующей системе и необходимости изменений.
  2. Проконсультироваться, если необходимо, с профсоюзами и служащими об имеющейся схеме и о том, что с ней необходимо сделать.
  3. При необходимости провести изучение выплат для того, чтобы установить ставки оплаты на местном рынке.
  4. Консультируясь с профсоюзами, провести при необходимости оценку рабочих мест для установления правильной системы взаимосвязей и предоставления базовых данных для разработки местной структуры оплаты труда.
  5. Консультируясь с профсоюзами, разработать пилотные тесты и установить пересмотренные или новые системы индивидуальных/групповых или измеряемых поденных норм оплаты.
  6. При необходимости пересмотреть структуру оплат в свете действий, предпринятых в пунктах с 8 по 10.
  7. Убедиться в наличии информации, позволяющей отслеживать эффективность пересмотренной системы или структуры оплаты.
Задание

Определите, как в вашей собственной организации была принята существующая система поощрений. Поговорите с теми, кто отвечает за ее внедрение, о принципах, лежащих в ее основе и каких-либо планах ее пересмотра. Отметьте, на каких принципах базируется существующая система поощрения и укажите, какие из 12 шагов Армстронга выполнялись.

Ваш ответ во многом будет зависеть от типа организации, в которой Вы работаете. Система оплаты может быть связана с различными схемами стимулирования, вероятно, премиями, основанными на достижении целей, или же с соглашениями о производительности в масштабах предприятия. В основу многих систем поощрений заложены принципы, которые определяют выплату как основной мотивирующий фактор, однако другие выплаты также привлекательны как средства вознаграждения: помощь в строительстве жилья, медицинские льготы, пользование служебным автомобилем, страхование и т.п.

Вы, вероятно, смогли определить всего лишь несколько шагов по Армстронгу, тем более, что исследование рабочих отношений по-прежнему сравнительно редки.

Контрольное задание

Прочитайте приведенный ниже случай и ответьте на следующие за ним вопросы.

Случай с «Медико»

Ваша компания, лидер рынка в электронике, приняла решение диверсифицироваться в сферу применения инженерии и электроники в хирургии. Для этого она приобрела маленькую фирму, производящую специальное оборудование для отделений интенсивной терапии в больницах. В настоящее время новое подразделение под названием «Медико» очень зависит от последних достижений в электронной технике и связанных с этим требований высоких уровней качества, точности и надежности всех компонентов и готовой продукции. В настоящее время конкуренция на рынке невелика, хотя известно, что как американские, так и японские производители разрабатывают конкурирующие продукты в этой области. Прогноз спроса на продукцию «Медико» — быстрый рост в течение последующих пяти лет.

Одним из условий приобретения было требование, чтобы основатель и директор-распорядитель специализированной компании оставались на своих местах. Также должны остаться директор по исследованиям и разработкам и директор по производству. Эти директора должны быть подотчетны генеральному директору совета директоров материнской компании. Ответственность за финансы, сбыт и кадры будет лежать на старших служащих главной конторы материнской компании.

Площади, занимаемые «Медико» на Среднем западе, должны увеличиться вдвое. Уже начаты работы первого цикла нового производства, и реализуются планы по строительству нового «чистого» цеха. В трех милях от места — растущий город, однако имеющиеся категории рабочей силы в большинстве своем представлены неквалифицированными и полуквалифицированными работниками ручного труда. Материнская компания предполагает достигнуть первых успехов за счет существующего рабочего персонала, однако настаивает, чтобы в ключевых областях производства был занят персонал только с должной квалификацией или прошедший полную подготовку.

Вам в качестве управляющего трудовыми ресурсами дано задание ввести соответствующую систему оплаты и предложен ряд вопросов для обдумывания:

(a) Какая система оплаты будет наиболее подходящей для работников в цехах?

(b) Должны ли все служащие получать оплату помесячно или понедельно? Поясните ваш ответ.

(c) Какие преимущества должна подчеркнуть компания в ее объявлении о наборе (i) производственных работников и (ii) персонала по исследованиям и разработкам?

(d) Каким образом надо поощрять управляющих за достижение поставленных целей?

Дайте некоторые начальные предложения в ответ на эти вопросы и объясните, почему Вы приняли такое решение в каждом случае.

Литература:

Lawler, E E (1977) Reward Systems in Hackman, J R and Suttle, J L (ed.), Improving Life at Work: Behavioural Science Approaches to Organisational Change, Goodyear

Armstrong, M (1991), A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, London

Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire

Gunnigle, P and Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Development, Gill and Macmillan, Dublin

Ответы на контрольное задание

(a) Единообразная ставка или единообразная ставка плюс индивидуальная стимулирующая выплата будут подходящими. Однако в случае производства с ячеистой структурой подходящими будут единообразная ставка плюс групповая стимулирующая надбавка.

(b) Это зависит от сущности контракта и категории служащего. Производственные рабочие получают выплаты еженедельно, так как они получают зарплату. Управляющие являются служащими на жаловании, и им платят помесячно.

(c) Производственные служащие: медицинские льготы.

Работники отдела исследований и разработок: пенсия без предварительных взносов. Участие в акционерном капитале, стимулирующие надбавки, служебные автомобили, медицинские льготы.

(d) Управляющие могут быть вознаграждены по схеме участия в прибылях, которые исчисляются на основе общих результатов деятельности компании или же по системе оценки по заслугам.

consulting.ru

Система поощрений и наказаний сотрудников — копируй и используй!

Менеджмент 62549 эксперт по системному бизнесу

Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай

Тарасов Владимир Константинович

Система поощрений и наказаний сотрудников — основа для подбора методов!

«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай»

Поощрения и наказания — пожалуй, одна из самых злободневных тем. В разных компаниях складывается разная система: у кого-то внедрены денежные премии и штрафы, где-то заставляют задерживаться на работе и предоставляют дополнительные выходные, другие — увольняют сотрудника, когда понимают, что метод убеждения не сработал.

Сегодня я расскажу про систему поощрений и наказаний сотрудников без оглядки на конкретные методы. Ведь имея за своей спиной систему-принципы, Вы всегда сможете подобрать методы, подходящие вашему темпераменту, характеру, стилю управления, корпоративной культуре. Именно от нижеприведённых принципов отталкиваюсь в своей работе в «Открытой Студии».

Оглавление статьи

Система поощрений и наказаний сотрудников (общие принципы)

  • Список конкретных поощрений и наказаний будет регулярно обновляться и/или пересматриваться.
  • Чем быстрее поощрение и наказание, тем оно эффективнее. В большинстве случаев (~70%) используется именно этот принцип.
  • Для остальных случаев (~30%) существует система отложенного поощрения и наказания. А значит, никогда нет уверенности, какое отклонение руководитель пропустил, а какое — нет. Ведь если каждый раз реагировать, то раз пропустил, значит, наказания не будет.

Система поощрения сотрудников

  • Обещать нужно конкретную награду, а не расплывчатую (пример: 7.000, а не “хорошо поощрим”). Если обещал конкретную награду — необходимо выполнять с точностью (не обманывать).
  • Все оговоренные и утверждённые схемы мотивации не устанавливаются “на века”, для этого используются ограничения по срокам.
    • Каждый месяц производится оценка эффективности схемы мотивации: решает ли она свои задачи.
    • При этом схема мотивации НЕ должна пересматриваться “задним” числом (не обманывать). Пересмотр не должен отменять выполнения всех обязательств по предыдущей версии схемы за прошедший до её пересмотра период. Исключение — только для явных ошибок, которые ведут к большим финансовым потерям.
    Публичная похвала + конкретика = польза делу
  • Хвалить по возможности публично, указывая конкретно, какие действия рассматриваются как успешные. Желательно разобрать ситуацию и хвалить за поступок и проявленные принципы, приводя их в пример в качестве образца остальным.
  • Поощрять подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать.
  • Про конкретные методы поощрения сотрудников есть немного информации в “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

Система наказания сотрудников

  • Подчиненный НЕ должен быть наказан за то, что не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
  • Если мы обещали наказать и/или конкретное наказание, то должны обязательно выполнить обещание (не обманывать и не прощать). Помиловать можем, но только после поступления личного прошения и только для тех, кто признал свою вину, правильно отбывает наказание, принимает наказание и ходатайствует о помиловании (раскаялся). Производится НЕ более 1 раза подряд.
  • Наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.
  • Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений (наказывается не подчиненный, а поступок).
  • Наказывать необходимо 1 на 1. Подробно разъяснить, какой поступок является причиной наказания. Подчиненный должен понимать, что именно он сделал неправильно. Помните, нужно наказывать не человека, а поступок!
  • Применяя взыскания, необходимо объяснить подчиненному, какие последствия имеет нарушение, и каким образом их лучше избегать.
  • Через некоторое время необходимо разбирать ситуацию без эмоций и упоминаний о конкретном наказании в присутствии всех заинтересованных лиц. Чтобы подобная ситуация не повторялась.
  • Ошибка — неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле (не должна наказываться).
  • Проступок — нарушение установленного правила/ регламента. Должен быть наказан.
  • Про конкретные методы наказания — читайте “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”. Более подробно конкретные методы поощрения и наказания сотрудников планирую рассмотреть в одной из следующих статей.

А чтобы Вы добавили / убрали из моей системы поощрений и наказаний сотрудников? Пишите в комментариях к статье или в социальных сетях! Ссылки на мои аккаунты:

 

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Системы социального поощрения сотрудников улучшают результативность бизнеса

Gartner провел исследование, касающееся эффективности применения традиционных и инновационных подходов в сфере поощрения и признания сотрудников.

Ведущие HR-специалисты по всему миру повышают результативность сотрудников, заменяя традиционные программы поощрения подходами нового поколения — основанными на социально-направленных технологиях, включающими в себя стратегии оплаты по результатам работы, тесно увязывающими инициативы работников с культурой и брендом компании.

Ключевые выводы исследования:

  • Ведущие предприниматели и HR-специалисты, использующие социальные системы стимулирования и поощрения, сообщают о значительном повышении вовлеченности и результатов работы.
  • Использование социальных и концепций геймификации приводит к ускорению принятия решений и устойчивым результатам, однако необходимо объективно отслеживать неизбежные риски и управлять ими.
  • Концепции социального стимулирования и поощрения дают HR-специалистам возможность осуществить переоценку традиционного подхода к управлению производительностью труда и другим системам управления талантами.

Фундаментальный сдвиг программ поощрения обусловлен результатами исследований того, как регулярное признание и обратная связь стимулируют вовлеченность сотрудников, повышают их результативность и, как следствие, доходы компании.

88% американских организаций поддерживают в среднем четыре вида программ стимулирования — основанных на вознаграждении за выслугу лет, выход на пенсию, достижения, производительность, предложения/идеи и др. Наиболее распространенными формами наград традиционно являются денежные подарки, товары, подарочные карты, почётные значки и сертификаты.

Расходы на такие программы незначительны — около 2% от ФОТ, при этом бОльшая часть таких программ основана на вознаграждении за ВРЕМЯ работы, и более трети организаций сообщают о том, что такое вознаграждение практически не влияет на мотивацию, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

В чем же недостатки подобных программ?

  • Такие вознаграждения редки и, как правило, не контролируются непосредственным руководителем сотрудника, т.е. не имеют прямой связи с его результативностью;
  • Награждение за выслугу лет вызывает недовольство со стороны более молодых и более результативных сотрудников — создается впечатление, что длительность работы важнее, чем ее качество.
  • Материальные награды теряют свою ценность, как только оказываются истрачены, и многими ценятся меньше, чем спонтанное проявление признательности от коллег или руководителя.

Новые подходы награждения и стимулирования используют современные технологии — мобильные, социальные, игровые, облачные — чтобы сделать поощрение регулярным, систематическим, устойчивым и заметным для всей компании.

Использование социального подхода в программах награждения и стимулирования даёт значительные преимущества в сравнении с традиционными моделями, увеличивая охват поощрительных мероприятий, участие в программе, повышая внутреннюю мотивацию и поддерживая вовлеченность сотрудников.

Акцент на вовлеченности имеет решающее значение, ведь связь между вовлеченностью и производительностью бизнеса уже убедительно доказана (см. «CFO Advisory: Employee Engagement Impacts Finncial Outcomes and Business Risk»). Проведенный в феврале 2013 года среди 1,3 млн. сотрудников, анализ Gallup показал, что компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности, имеют следующие преимущества по сравнению с теми, кто оказался в нижнем квартиле:

  • На 21% выше производительность;
  • На 22% выше прибыльность;
  • На 41% выше качество;
  • На 48% меньше нарушений правил безопасности;
  • На 37% меньше прогулов;

С другой стороны, разобщённые, слабо вовлеченные сотрудники подрывают моральный дух, уменьшают доходы и ставят под угрозу долгосрочный успех бизнеса. По данным исследования Towers Watson, в котором в течение года принимали участие 50 компаний, организации с низким уровнем вовлеченности испытывают падение текущего дохода более чем на 32% и чистой прибыли на акцию (EPS) — на 11% (в то время как в компаниях с высокой вовлеченностью EPS вырастает на 28%).

Исследование Gallup также показало, что у организаций, находящихся в верхней половине рейтингов по вовлечению сотрудников, шансы на успех почти вдвое выше, чем у организаций, располагающихся в нижней половине таких рейтингов. Такие же данные обнаруживались среди многих компаний, реализующих программы социального стимулирования и вознаграждения.

Практические примеры

  • Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании. Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе — и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  • Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  • Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов — как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации. Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

  • Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
  • Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
  • Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию.
    Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Геймификация как новая форма программ признания

Современные системы поощрения являются социальными: любой сотрудник может выразить благодарность, одобрение любому коллеге. Мобильные приложения делают эту возможность доступной 24/7. Бейджи становятся привычными атрибутами профиля достижений сотрудника, за таблицами лидеров в корпоративных соревнованиях с интересом наблюдают как участники, так и «болельщики».

Используемая в программах стимулирования и вознаграждения, геймификация направлена на то, чтобы сделать работу более увлекательной и интересной для сотрудников. Но, как и другие формы поощрения, геймификация имеет свои риски: недобросовестные сотрудники могут вступать в сговор для зарабатывания игровых баллов, когда те влияют на получение материальных ценностей, с другой стороны — новички и люди, работающие удаленно от основного коллектива, могут испытывать разочарование и изоляцию, если не получают достаточного количества баллов по сравнению с другими «игроками». Еще один риск — культурная готовность, а, точнее, неготовность компании к внедрению игровых подходов: они требуют поддержки и участия со стороны топ-менеджмента, должны коррелировать с культурой и ценностями компании, в противном случае высок риск, что новшество, даже с тщательно продуманными правилами игры, не приживется.

Регулярная аналитика, балансировка правил игры и, главное, связь геймификации с бизнес-задачами компании, тем не менее, помогают избежать этих рисков.

Социальное поощрение — для повышение производительности и управления талантами.

Неформальная обратная связь и поощрение в социальных сетях наиболее часто происходят вне какой-либо формализованной интеграции с процессами управления талантами. Тем не менее, Gartner видит усиление влияния с помощью других элементов управления талантами, в случае внедрения и поддержки неформальной обратной связи и социализированных программ вознаграждения на всём предприятии. Например:

  • Системы вознаграждения по результатам работы: Регулярный контроль результативности сохранит свое влияние на протяжении еще многих лет, но уже сейчас он претерпевает изменения под влиянием социальной оценки сотрудниками друг друга. Взаимное поощрение и моментальная обратная связь, транслируемые через корпоративные социальные сети, создают более прочную основу для контроля результатов — постоянно получая моментальную обратную связь по результатам работы, сотрудники укрепляют и повышают свою производительность. Такая обратная связь не только не дает расслабиться между официальными проверками, но и укрепляет веру в собственные силы.
  • Управление кадровым резервом, карьерное планирование: Анализ взаимодействий на основе социального поощрения делает заметными наиболее ценных сотрудников. Таким образом, руководители получают важную информацию о кадровом резерве, потенциальных талантах и возможных наставниках.
  • Реферальные программы найма сотрудников: Инновационные организации включают в программы социального поощрения также и найм сотрудников на базе реферальных программ. Таким образом, когда новые сотрудники вступают в организацию, работник, привлекший нового сотрудника (внутренняя мотивация), получает денежное вознаграждение и социальное признание, например, в виде бейджа (внешняя мотивация), а событие транслируется на всю компанию через ленту активности, панели мониторинга или с помощью других общедоступных каналов.
  • Адаптация новых сотрудников: Обратная связь и примеры поощряемого поведения в корпоративной социальной сети позволяют быстро преодолеть разрыв между устоявшейся культурой компании и культурой новых сотрудников, что ускоряет процесс адаптации.
  • Управление талантами и репутацией: Когда общественное поощрение становится частью программы управления талантами, сотрудники имеют возможность развивать свою репутацию и личный бренд, имея визуальное подтверждение своим талантам в виде благодарностей, рейтингов и бейджей, собираемых на профиле в корпоративной социальной сети. Чем богаче профиль сотрудника, тем проще руководителям выявить лидеров, экспертов и отстающих. Но важный нюанс — такие награды должны иметь тесную связь с профессиональной результативностью сотрудника.

К сожалению, в области стимулирования сотрудников не существует универсального рецепта, «таблетки счастья» еще не изобретены. Так, например, исследование, проведённое в 2009 году Лондонской школой экономики и политических наук, выявило, что схемы оплаты за результат хорошо работают для мотивации на выполнение механических задач, но значительно снижает мотивацию выполняющих интеллектуальную работу. Таким образом, одни организации могут применять программы, основанные только на денежном вознаграждении за результат, в то время как другим следует комбинировать различные схемы оплаты труда, социальное вознаграждение и т.п.

Каждый день сотрудники принимают решение, остаться у этого работодателя или уйти от него. Каждый день, сталкиваясь с выбором, прикладывать или нет силы для перевыполнения плана, сотрудники спрашивают себя, чувствуют ли они, что их ценят, стоят ли вознаграждение их усилий. Детально разработанные и эффективно управляемые системы социального вознаграждения и стимулирования обеспечивают ежедневные доказательства влиятельности и признания таких усилий, и служит стимулом для других, что поднимает производительность на более высокий уровень.

Автор аналитики: Yvette Cameron
Перевод: Светлана Самарина
Редактура: Евгения Любко
Статья основана на исследовании Gartner Social Employee Recognition Systems Reward the Business With Results, декабрь 2013

blog.pryaniky.com

Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Содержание статьи:

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

  • карьерный рост;
  • приемлемые условия труда;
  • дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

  • создания условий для карьерного роста;
  • признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
  • создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

  1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
  2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
  3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

  1. Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
  2. Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
  3. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
  4. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

  1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
  2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
  3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
  4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
  5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

  1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
  2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
  3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

  • льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
  • мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
  • признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
  • нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

Примеры нематериального поощрения сотрудников

Примеры нематериального поощрения сотрудников

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

  1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
  2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
  3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
  4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
  5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
  6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
  7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

  1. Благодарность в устной форме.
  2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
  3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
  4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
  5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
  6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
  7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
  8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
  9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
  10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
  11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

  1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
  2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
  3. Оригинальный бейдж.
  4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
  5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
  6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
  7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
  8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
  9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

promdevelop.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о