Содержание

Рикардо Семлер и его корпоративная демократия

Меня преследовала мысль, что Semco можно управлять по-другому: без учета всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, эту управленческую чепуху?

Рикардо Семлер: управление без контроля

Президент бразильской корпорации и автор ряда бестселлеров Рикардо Семлер сделал свой насосный завод моделью того, как управлять предприятием с участием работников, и обеспечил двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд.

Как и многие другие руководители, Семлер иногда задумывался о том, что произойдет с его компанией, если его, не дай Бог, сшибет грузовик. В одну из февральских ночей он узнал об этом, когда ехал со скоростью 140 км в час по одному бразильскому шоссе.

Он чудом остался жив, в то время как его автомобиль превратился в груду металла и стекла. Таким же чудом его компания Semco Group, расположенная в Сан Паоло в Бразилии, продолжала работать без сбоев в течение всех месяцев, которые он провел в больнице, сначала в реанимации, а потом – приходя в себя после многочисленных операций: у него была сломана шея и сильно повреждено лицо. Все цифры сходились, сделки заключались – работа компании шла своим обычным путем.

Рикардо Семлеру 46 лет, его можно назвать самым известным сторонником и неутомимым проповедником метода управления, который называют по-разному: и «управление при участии сотрудников», и «корпоративная демократия» и даже «компания как деревня». Как заявил 45 лет назад в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас МакГрегор, один из основателей организационного развития, управления, ориентированного на участие сотрудников, организации добьются наибольшего успеха, если позволят своим сотрудникам применять свою креативность и изобретательность на благо всей компании, а также принимать важные решения, связанные с рабочими процессами – возможно, даже включая выбор руководителей. Под этим кроется взгляд на природу человека, названный профессором МакГрегором «теорией Y», согласно которой обычными людьми не надо управлять методом «кнута и пряника», то есть с помощью поощрения и контроля. Наоборот, люди от природы способны к самоконтролю – даже находясь в корпоративных или бюрократических условиях – если они привержены цели организации и с ними обращаются как со взрослыми, опытными людьми, которые могут учиться на своих поступках и ошибках. Управление при участии сотрудников нашло много ярых сторонников; целый ряд менеджеров находят данный метод интересным и привлекательным в теории, но в реальном мире традиционного восприятия рабочего места его зачастую отвергают как утопичный и наивный.

semler3

Даже среди верных последователей этой теории Рикардо Семлер все равно стоит особняком. Его послужной список впечатляет: он всемирно известен как лектор, выступающий в Гарвардской бизнес-школе и Школе менеджмента Слоун при Массачусетском технологическом институте, а также как автор целого ряда бестселлеров. Но что делает Рикардо Семлера еще более заметной фигурой, так это то, как он воплотил теорию в жизнь. Многие лишь говорили о корпоративной демократии, его же компания демонстрирует ее на деле.

За последние два десятилетия компания Semco, производитель промышленного оборудования, среди которого и гигантские нефтяные насосы, и посудомоечные машины для ресторанов, стала своеобразной лабораторией радикального подхода Семлера к лидерству. По большому счету эксперимент с компанией Semco обернулся громадным успехом. Инвестирование 100 тысяч долларов в Semco 20 лет назад сегодня оборачивается 5,4 млн долларов, что является редким рекордом прибыльности, который, судя по всему, является следствием корпоративной демократии – подхода, отстаиваемого г-ном Семлером.

«Если бы только как можно больше людей смогли ему поверить! – сетует Чарльз Хенди, британский гуру менеджмента и эксперт в социальной философии. – Многие восхищаются им, но лишь единицы стараются подражать. Тот метод управления, который он выбрал – позволять своим сотрудникам выбирать чем, когда и где они хотят заниматься, и даже как им платить, – просто перевернутая картина мира для большинства управленцев. Тем не менее, в компании Рикардо этот метод работает».

Планета Семлера

Для того, чтобы увидеть подход Semco в действии, достаточно просто посетить насосный завод на окраине Сан Паоло. Он так же мало похож на традиционный завод, как радужные цвета стен – выбор самих сотрудников – на традиционные серые тона промышленной зоны. Забудьте о прорабах, выкрикивающих указания своим ленивым рабочим. В любой день оператор станка может решить сам, надо ему работать на станке или садится за подъемник – в зависимости от того, что нужно сделать. Жуан Бендрамин Нето, отвечающий за процесс производства, объясняет, что рабочие сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь. «Никто не будет прикрывать вас, – говорит г-н Нето. – Наше намерение – напрямую достичь конкретных целей».

Три тысячи работников Semco сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. По всей территории развешены гамаки для полуденного сна, а сотрудники могут провести утро понедельника на пляже, если провели дневное время субботы в офисе. Нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию, составленного в виде комикса для того, чтобы ознакомить новых сотрудников с необычным подходом к работе в корпорации. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых. Из всех трех тысяч голосов компании у Рикардо Семлера только один.

ricaradosemler-corbino-0515

По мнению Семлера, подобное самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме, это скорее наилучший способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. Он утверждает, что именно эта модель позволила Semco пережить не только тот момент, когда он был не способен к работе после аварии, но и резкие колебания нестабильной бразильской политики и экономики. В течение 23 лет руководства компанией, управление страной перешло от диктаторов правого крыла к левым популистам, а экономика от быстрого роста скатилась к глубокому падению. Бразильские банки лопнули, бесчисленное множество компаний развалилось, а Semco продолжает работать дальше. 

«Если вы посмотрите на показатели Semco, то увидите, что мы росли на 27,5% в год в течение 14 лет», – говорит г-н Семлер, сидя в один прекрасный осенний день за чашкой капучино в открытом кафе. Здесь он проводит много деловых переговоров: он привык работать в удаленном режиме, и у него даже нет своего офиса в Semco. И вот почему, объясняет он: «У наших людей в распоряжении много инструментов, благодаря которым они могут быстро менять местоположение, закрывать старые проекты и открывать новые. Гибкость очень важна. Если бы мы сказали, что есть только один способ выполнять работу и старались бы внушать им какие-то принципы, росли бы мы так быстро? Я так не думаю». 

Эти четыре слова «я так не думаю», произнесенные с бразильско-португальской ритмичной интонацией, – стандартный ответ г-на Семлера на корпоративные догмы, утверждения о том, что то, что он хочет сделать, не может быть сделано, а также на слишком доктринерские интерпретации концепции управления при участии сотрудников. Семлера нельзя назвать тихим и скромным адвокатом человеческого потенциала, его уверенность в отстаивании своих позиций легендарна. В дискуссиях, преподавании, а также в своих книгах «Маверик» (Warner Books, 1993) и «Семидневный уикенд» (Penguin/Portfolio, 2004) он предлагает данный вид менеджмента не только в качестве прагматического пути к успеху в бизнесе, но и как здоровый и интересный образ жизни. У Рикардо Семлера юридическое образование, которое он никогда не использовал, и отсутствует какая-либо «продвинутая» степень в бизнес-образовании, но успех его книг и наличие ценного элемента развлечения в его методе помогли ему стать частым гостем – докладчиком в Гарвардской бизнес-школе и Школе менеджмента Слоун при Массачусетском технологическом институте. Рассказывая о своем примере как топ-менеджерам, так и аспирантам, Семлер настаивает: его историю нельзя назвать примером выживания ушлого американца с юга – это урок реальной жизни о том, как можно работать лучше и с удовольствием. 

Будьте уверены, его взгляды далеко не всегда разделяют в его стране, да и за рубежом. «С какой вы планеты?» – один из наиболее вежливых вопросов среди тех, которые задают Семлеру бразильские политики. Бразильская промышленная федерация, представляющая интересы лидеров корпораций, публично обвинила его в подрыве менеджерского авторитета. Местная деловая пресса как восхваляла его прогрессивное лидерство, так и резко критиковала за то, что он позволил бразильским профсоюзам занять господствующее положение. В ответ на это он заявляет, что менеджерские полномочия – это иллюзия, и так как влияние профсоюзов – это жизненный факт, от которого не уйдешь, сотрудничая, а не сражаясь с ними, Semco становится только сильнее. 

Даже в академических кругах, обычно более открытых для подобных радикальных инноваций, его встречают с некой долей скептицизма. «Он реализует принципы, которые появились еще в 1940-х годах, – говорит Уоррен Беннис, один из самых выдающихся ученых в области лидерства и менеджмента и один из первых протеже Дугласа МакГрегора. – Позволять сотрудникам выбирать себе начальство почти по принципам настоящей демократии – это самый продвинутый и прогрессивный, но в то же время, на мой взгляд, проблематичный путь практики управления при участии сотрудников. Я не могу вспомнить ни одного главу компании, который бы настолько же скрупулезно следовал бы самым радикальным элементам данного метода». 

В то время как г-н Семлер уже привык к повышенном вниманию, у него нет иллюзий по поводу легкости завоевания умов. «Semco не только противоречит традиционной бизнес-модели, мы противостоим самым основным правилам поведения, принятым в западной культуре, – пишет он в книге «Семидневный уикенд». – Неудивительно, что наши идеалы трудно понять сторонним наблюдателям и другим компаниям». 

Семейный Маверик 

В приемной компании Semco в районе Сан Паоло Хардим Марахоара посетителей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера. Этот австрийский иммигрант основал компанию 50 лет назад изначально для выпуска запатентованной центрифуги по производству растительного масла. К 1980 году фирма превратилась в поставщика оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает целый ряд разнообразных продуктов и услуг – от компонентов системы кондиционирования воздуха для офисов до управления материально-техническим снабжением и экологического планирования. У компании также есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатационное содержание зданий и почтовое программное обеспечение с несколькими международными корпорациями, включая Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls. 

На первый взгляд, штаб-квартира Semco выглядит непривычно чистой. Офисы светлые, декорированные в ярких тонах произведениями современного бразильского искусства. Помещения отличаются от традиционных отсутствием каких-либо перегородок и административных работников. Вы увидите лишь круглые столы, оборудованные для подключения ноутбуков к сети. В любой момент седовласый топ-менеджер может оказаться за одним столом с парой новичков, которым чуть за двадцать, и которые только закончили институт. Для приватных бесед есть небольшие переговорные, но большинство совещаний открыты для всех, кто хочет на них присутствовать, какой бы должности они ни были. 

Если посмотреть на бюст Курта Семлера, то можно найти сильное сходство Рикардо, и в свою очередь сына Рикардо Фелипе, со своим отцом и, соответственно, дедушкой. Курт Семлер всегда хотел передать компанию сыну, но на деле это оказалось нелегко. 

Изначально Рикардо не хотел вступать в семейный бизнес, предпочитая играть на своей электрогитаре Gibson Les Paul в рок группах Сан Паоло в середине 1970-х годов. Но в один прекрасный момент он устал зарабатывать гроши в подвальных клубах и все-таки пошел работать в Semco. К 20 годам, в 1979 году, он занимал достаточно высокую позицию ассистента совета директоров, но его раздражало, что его обязанности оставались минимальными, а его идеи о диверсификации производства в большинстве своем были проигнорированы. В период с 1975 по 1980 год операционные доходы Semco испарились в связи с тем, что бразильское судостроение, основной заказчик компании на тот момент, находилось в глубоком упадке. Несмотря на это, руководство компании отказывалось рассматривать возможные варианты вхождения в другой бизнес. Semco с трудом сводила концы с концами, получая прибыль только от своих инвестиций. Устав бороться с отцом и его старой гвардией, Рикардо пригрозил, что покинет компанию и даже начал процесс создания своего собственного бизнеса. 

semler2

Вместо того, чтобы позволить своему сыну выйти из семейного бизнеса, старший Семлер сделал неожиданный ход. В 1980году, пока Рикардо все еще учился на юридическом факультете, Курт объявил его президентом компании, после чего отбыл в длительное путешествие по Европе, сказав лишь сыну: «Делай все, что считаешь нужным». Когда остальные руководители Semco продолжали настаивать на приверженности умирающей судостроительной индустрии, Рикардо уволил 60% топ-менеджеров разом. Уволенные директора забрали с собой ряд ноу-хау компании, и напуганные клиенты стали требовать их возвращения, но Рикардо твердо стоял на своей позиции. 

Сначала реформы Семлера не имели ничего общего с такими высокими идеалами, как менеджмент при участии сотрудников. Его задачей было продолжить остановившийся рост компании и вернуть ей прибыльность. С этой целью он нанял целый ряд опытных менеджеров и начал серию стратегических поглощений в таких сферах, как, например, оборудование для производства пищевых продуктов для того, чтобы снизить зависимость компании от судостроительного бизнеса. И Semco действительно стала расти, причем быстро. Но новый акцент на продуктивности и все более амбициозные проекты роста отразились на ухудшении отношений между сотрудниками и довели Рикардо до физического истощения.

Ему было всего лишь 25 лет, когда он потерял сознание во время посещения насосной фабрики в Нью-Йорке. В результате медицинского обследования был поставлен диагноз «глубокий стресс», что заставило Семлера серьезно задуматься о своей жизни и работе в Semco. Именно тогда к нему и пришло озарение: ему удалось диверсифицировать компанию и приостановить процесс убыточности, но ценой того, что его компания стала несчастливым местом для работы, а он довел себя до изнеможения.

«Работники Semco были высокоорганизованными и дисциплинированными, но мы все равно не могли заставить их выполнять работу так, как мы хотели, и получать от нее удовольствие, – напишет он позднее в «Маверике». – Если бы я мог хотя бы немного разбить структуру на составляющие, думал я про себя, тогда бы я увидел, что так чуждо большинству наших сотрудников. Меня преследовала мысль, что Semco можно управлять по-другому: без учета всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, всю эту управленческую чепуху? Что, если нам вести дела более простым и естественным путем?»

Во время своего больничного Рикардо Семлер в поисках решения поглощал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга. Но вдохновил его другой, менее подходящий на роль гуру автор – бывший директор небольшого педагогического колледжа, которого бразильские диктаторы вынудили покинуть свой пост из-за того, что он призывал педагогов и студентов подвергать сомнению авторитет властей. После своего увольнения Кловис да Сильва Бохикьян без всякого удовольствия занимался проведением тренингов для высшего руководства бразильской дочерней компании Ford Motor, а также KSB – конкурента Semco в насосном бизнесе. В этих компаниях не очень хорошо воспринимали его приверженность принципам самоуправления по модели Summerhill, управления процессом образования самими студентами. Когда г-н Бохикьян откликнулся на предложенную Семлером вакансию директора по персоналу, они оба проговорили до поздней ночи, и Семлер стал понимать, как превратить Semco в более гуманную организацию, не жертвуя ростом и прибыльностью компании. Они оба были убеждены, что сотрудники, принимающие участие в принятии решений, будут обладать более высокой мотивацией и делать более правильный выбор, чем те, кто просто выполняют указания сверху.

«Я увидел возможность большой инновационной работы здесь, внутри организации, – говорит г-н Бохикьян, который сейчас в свои 72 года в соответствии с политикой сменного лидерства Semco занимает пост президента. – Мы хотели показать, что от работы можно получать удовольствие, а не только страдания. Работа должна быть радостью, а не обязательством. И это не просто какой то гуманистический принцип. Мы действительно верили, что работа, от которой получаешь удовольствие, может быть более продуктивной».

Время перемен

Борясь с желанием трансформировать всю организацию за одну ночь, Семлер и Бохикьян начали с малых шагов. Заметив, что кафе компании было предметом бесконечных жалоб, помощи в его улучшении они попросили у самих сотрудников, а потом и вообще передали его в управление группе рядовых работников. Жалобы прекратились. Благодаря такому хорошему старту было уже легче разрешить работникам самим выбирать цвет униформы и заводских стен.

Затем реформаторы занялись вопросом рабочих часов. Дорожное движение Сан Паоло с населением в 15 миллионов человек часто парализовано огромными пробками, состоятельные люди справляются с ними, передвигаясь по городу на вертолетах. Для рабочих завода Semco рабочий день с 8 до 17 означал длинный и непредсказуемый путь на работу и домой. Решение этой проблемы казалось для Семлера и Бохикьяна очевидным. Пусть сотрудники сами определяют свой рабочий график для того, чтобы они могли добираться на работу в те часы, когда пробки поменьше. Скептики среди директоров Semco заявляли, что эта система не будет работать, ведь конвейерное производство не сможет нормально функционировать при гибком графике.

Но ожидаемых сбоев не случилось. «Для выстраивания логики новых процессов было проведено множество совещаний, на которых было решено, что определенные группы работников должны быть на предприятии в одно и то же время, – говорит г-н Семлер. – То есть группа ключевых для данной деятельности сотрудников появляется на работе примерно в одно и то же время, но это время они назначают себе сами, а не мы как руководство. Бессмысленно тратить жизнь, выполняя очевидно глупые и нецелесообразные действия, основанные лишь на нуждах того, кто все это организовал».

Затем они позволили сотрудникам самим назначать себе заработную плату. Это был более сложный процесс, для которого наняли аналитика, чтобы определить уровень оплаты целого ряда должностей в 35 разных компаниях. В результате сравнительного анализа была выработана средняя шкала заработной платы, к которой Semco надбавила еще 10% для снижения текучки кадров. Зарплаты всех сотрудников, начиная от охранника на воротах завода до г-на Семлера, были опубликованы для ознакомления всех сотрудников. Давление со стороны коллег обеспечило эффективный механизм выравнивания.

Если вкратце описывать переход Semco к демократии на рабочем месте, процесс, который занял почти пять лет, то может показаться, что все было гладко и плавно, но на самом деле было, конечно, и множество препятствий и фальстартов. 

«Мы пережили достаточно тяжелый период перемен, – вспоминает г-н Нето, директор по производству Semco, который начал работать в компании в 1984 году с поглощения Hobart Brazil. – Мы сравниваем это с «грузовиком с арбузами». Представьте грузовик, полный арбузов. Вы открываете кузов, и все они выкатываются. Вот на что это было похоже, когда мы начали опрашивать сотрудников, чего они хотят, любят и не любят. В компании решили, что для нас нет табу, они могут задавать любые вопросы, а бухгалтерия компании открыта для них, – говорит он. – Но на словах-то все проще, чем на деле».

Г-н Нето считает, что нельзя добиваться корпоративной демократии половинчатыми мерами. «Невозможно внедрять подобную практику лишь частично, новая система заработает только тогда, когда каждый сотрудник организации будет точно знать, как она работает, – говорит он. – Некоторые компании здесь в Бразилии пытались применить на практике лишь отдельные элементы того, что делаем мы, но это никуда их не привело».

Приверженность сотрудников Semco всех уровней к управлению при участии работников принесла свои плоды в виде уникальной сплоченности коллектива, благодаря которой компания пережила трудные времена. В 1990 году клептократическое правительство Фернандо Коллора де Мелло заморозило банковские счета граждан, завладело их активами, ввергнув страну в глубокий кризис, и заставило Semco впервые прибегнуть к сокращениям. «Если вы внимательно изучите компанию, включая бухгалтерские книги и собрания совета директоров, вы убедитесь, что наши сотрудники – честные и ответственные люди. Они понимали происходящую ситуацию и знали, что мы не можем сохранить работу всем сотрудникам, и сами выдвигали кандидатуры на сокращение, – говорит г-н Нето. – В тот период большинство наших конкурентов исчезли, и я уверен, что нам помогла выжить тогда и способствует нашему росту сегодня корпоративная культура нашей компании».

Склад мышления 

О том, как Semco создала такую культуру, рассказывает первая книга Семлера «Переворачивая столы», опубликованная в 1988 году и находящаяся в бразильских списках бестселлеров в течение четырех лет. В расширенной и переизданной на английском с названием «Маверик» версии, книга была переведена на 29 языков, было продано более миллиона экземпляров. Несмотря на то, что Рикардо Семлер долгое время был фигурантом бразильской светской хроники и прославился как весельчак и повеса, к 1995 году он зарекомендовал себя перед международной аудиторией как невероятно интересный бизнес-гуру. Его теплая манера повествования и юмор все еще притягивают новых слушателей, даже если его идеи противоречат всему тому, во что они верят и знают.

Ricardo-Semler-011

В своих выступлениях на конференциях он часто говорит, что может написать пятилетний план для любой компании в течение нескольких минут. «По этому плану у нас будет рост в 5% в этом году, 10% – в следующем, а еще через год – 15%. Вы видели хотя бы один план, в котором было бы сказано: «Мы вырастем на 5% в этом году, потом у нас будет большой убыток, а затем нас поглотят?», – спрашивает он. – Я так не думаю».

Кроме того он может попросить собравшихся руководителей написать свои корпоративные ценности на листе бумаги печатными буквами. Во время перерыва он собирает листы, перемешивает их и раздает наугад. Когда участники возвращаются, они обнаруживают, что практически все написали одно и то же, может, есть только небольшая разница в порядке следования ценностей. Вот тут Семлер просто сражает их: «Кто-нибудь из вас написал, что мы будем производить товары, которые прослужат только в течение гарантийного срока, или что мы будем дискриминировать женщин и меньшинства, но только до тех пор, пока нас не поймают? Я так не думаю».

Затем г-н Семлер переходит к своей извечной теме – складу мышления, который может сделать из жесткой и негуманной структуры рабочего места стимулирующую и продуктивную. В «Семидневном уикенде» он пишет: «Принцип работы нашей компании – это на самом деле сумма всех традиционных бизнес-практик, которые мы обычно избегаем». Посмотрите, например, на типичный процесс подбора персонала.

«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он. 

В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18».

Руководители высшего звена и стипендиаты Школы менеджмента Слоун внимательно слушают Семлера, смеются в нужные моменты и делают себе пометки. Но не совсем понятно, что они выносят из этих встреч. «Когда он рассказывает, он немного напускает тумана, – говорит Брюс Мак Керн, директор магистратуры Слоун Высшей школы бизнеса университета Стенфорд. – Он делает вызов почти всем предрассудкам корпоративного управления, но это происходит так быстро, что вы не совсем понимаете, что же он конкретно вместо них предлагает».

Рикардо Семлер уже слышал это раньше. «Брюс видел 30-минутную презентацию, которая действительно предназначена провоцировать, ведь за такое короткое время не успеть большего. Конечно же, в полной версии истории Semco дюжина случаев и примеров, которые показывают, как теория работает на практике». К тому же, если вы спросите Семлера об источниках его идей, вы услышите имена таких известных приверженцев управленческих инноваций как Джозеф Скенлон (его «план Скенлона», разработанный в 1950 гг. подразумевал привлечение профсоюзов к управлению заводами и ответственности за результаты) и Уилберт Л. Гор (его компания Gore-Tex применяла принципы управления с участием работников с момента ее основания в 1958 г.). Список литературы Семлера на курсах Массачусетского технологического института включал работы Франца Кафки и Габриеля Гарсия Маркеса. Самый вызывающий аспект теории и практики Семлера – это именно та часть, которая казалась наиболее угрожающей традиционному менеджменту: восприятие менеджеров и работников как целостных личностей, рассматривающих жизнь и работу в тесном сплетении взаимовыгодных обязательств.

Рикардо Семлер и его партнеры по Semco пошли еще дальше, чем г-н Гор, в неприятии титулов, правил и институционального контроля – в итоге получилась компания, которая на самом деле живет по заветам своего руководителя. С заметной последовательностью люди называют Семлера «удаленным» руководителем, пораженные его дерзкими стратегическими ходами, но сами не заинтересованные в их исполнении. Это хорошая затея, говорят они о принципе управления Semco, и присутствие в компании полудюжины опытных лидеров делает возможным самоуправление в больших масштабах, ведь сам Семлер практически не появляется в компании. «Он не любит повседневную рутину, – говорит Нетто, менеджер производственного процесса. – Ему быстро становится скучно».

Но все равно Семлера волнует, что он остается слишком влиятельной персоной в компании. Хотя прошло уже двенадцать лет с тех пор, как у него нет своего кабинета в Semco, и у других работников есть право подписи, принятие важных решений зачастую откладывают до тех пор, пока он не вернется из своих многочисленных поездок, и очень мало крупных сделок заключается без его присутствия.

По его признанию, это цена его личного магнетизма. «Чем бы вы ни занимались в компании, работники имеют обыкновение создавать и пестовать харизматическую фигуру, – говорит Семлер. – А эта харизматическая фигура, с другой стороны, пожинает плоды этого и ей очень сложно потом оценивать свое эго адекватно. Работники Semco не выглядят и не ведут себя, как я. Они вовсе не из подхалимов. Но в то же время есть небольшое ощущение культа личности. Они записывают на мой счет все успехи компании, которые на самом деле не только мои, и не засчитывают мои ошибки. Они наделяют чрезмерной важностью мои слова, и я считаю, это неправильно».

Но это не означает, что все всегда выходит так, как хочет Семлер. Недавно он и Бохикьян лоббировали интересы одного кандидата на работу в Semco, обладающего многолетним опытом работы в данной сфере. Однако более молодые члены правления предпочли менее зрелого претендента, ближе к ним по возрасту. Г-н Семлер сомневается в правильности выбора, но согласился с этим решением во благо системы управления при участии сотрудников.

«Обладая большим пакетом акций я, конечно же, могу приостановить любое решение, но за 25 лет я ни разу не воспользовался своим правом вето, – говорит Семлер. – Если я хотя бы раз наложу вето, в следующий раз они решат, что можно даже не пытаться отстаивать свои интересы – ведь все равно я сделаю, как я захочу. Так что они должны пройти через такие ситуации, в которых их интересы побеждают».

Конечно же, доля Семлера в бизнесе – это немаловажное условие, в силу которого он вообще способен воплощать в жизнь свои управленческие принципы, а следование этим принципам – основная причина, по которой акции компании никогда не выставлялись для публичной продажи. Нельзя также забывать, что Semco – относительно небольшая компания с выручкой в 240 млн.долларов и тремя тысячами сотрудников. Но рост и диверсификация Semco в последние годы в основном происходит за счет совместных предприятий с международными корпорациями, большинство из которых открыты для публичных торгов. Несмотря на лучшие намерения Семлера, эти СП в основном практикуют несколько «облегченную» версию демократического рабочего места.

«Я не знаю ни одной американской компании, которая руководствовалась бы этими принципами, – говорит Ден Шеффилд, исполнительный вице-президент компании RGIS Inventory Specialists, Оберн Хилз, Мичиган, у которой совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, включая Wal-Mart. – Я не уверен, что даже в Бразилии менеджеры так тщательно придерживаются принципов демократического управления, как это хотелось бы Рикардо. Я уверен, что Рикардо действительно хочет, чтобы все было так, но боюсь, что его подчиненные не такие доверчивые, как он. Все бы хотели работать в такой организации, но как создать такую структуру? Единственный способ для компании – это полностью довериться сотрудникам. Сначала мы заставляем их заработать это доверие, мы не доверяем на пустом месте, – говорит он. – А вот Рикардо исходит из практически безоговорочного доверия».

Благотворительность по Семлеру 

Поскольку есть границы «скачкам веры», которые может совершить любое предприятие, а также потому, что он занят Semco лишь в определенной степени в настоящее время, г-н Семлер также направил свою энергию на благотворительный фонд, исследовательский центр, начальную школу и экотуризм. Все это – лаборатории для дальнейшего исследования того, что происходит, когда лидеры отказываются от контроля и позволяют разумным людям добиваться своих целей без каких-либо установленных правил и процедур.

В каждом случае Семлер выступает в роли катализатора, окружая себя людьми, которые во многих случаях бросили высокие позиции для работы с ним. Их задача – выполнять неосуществимое. 

Результат последнего мозгового штурма Семлера – экокурорт с ботаническим садом Hotel Botanique and Habitat dos Mellos, который строится в 125 милях к северо-западу от Сан Паоло в Байрро дос Меллос, заброшенном поселке, где безработица достигла 38%. Запланированный к открытию в 2006 г., этот проект построен на контрастах: обладая всеми удобствами, которые полагаются международному курорту, он в то же время максимально приближен к естественным природным условиям – в номерах нет телевизоров и кондиционеров, в ресторане подаются блюда из выращенных здесь же органических продуктов. Гостями курорта станет самая богатая и искушенная публика со всего мира, но, несмотря на это, Семлер намерен набирать в штат отеля только местное население из соседней деревни.

Что же делает это предприятие полностью в духе Рикардо Семлера? Конечно же, демократичная структура менеджмента. Он настаивает на том, чтобы каждый гость отеля чувствовал себя так, как будто он или она остановились в небольшом домашнем отеле, и их обслуживает сам владелец. Как искушенный путешественник Семлер считает, что даже в лучших гостиницах гостям приходятся слишком многое делать самим. Он намеревается наделить каждого работника отеля полномочиями отвечать на любое пожелание гостя в любое время. Если вы, например, хотите покататься на горных велосипедах, вам не нужно звонить в офис, отвечающий за активный отдых, вы можете просто попросить любого сотрудника, который находится поблизости. 

На совещании команды лидеров консультанты из колледжа гостиничного администрирования университета Корнелл и гостиничного колледжа Ecole Hфteliиre de Lausanne стараются доказать Семлеру, что традиционная структура все еще необходима. Он внимательно слушает, а потом задает вопрос: «Почему все обязательно нужно делать так, как это делали всегда?»

Впоследствии Басило Джейфет, опытный девелопер, которого привлекли два других инвестора дос Меллоса для того, чтобы он уберег Семлера от потери всех их денег, признается, что ему идеи Семлера тоже показались неожиданно убедительными. «Я был настроен скептически, но постепенно я меняю свое мнение, – говорит он. – Рикардо не только очень харизматичен, но и последователен в своих идеях. Он идет вопреки здравому смыслу, но к величайшему удивлению он прав, а мы все заблуждаемся».

Подход Семлера к проблеме огромного количества бездомных детей в Сан Паоло тоже нонконформистский. Он тихо платит за обучение нескольких нуждающихся подростков в школе Лумьяр, экспериментальном заведении, основанном и спонсируемым фондом Semco. «Что бы я ни делал в сфере благотворительности, я делаю это анонимно, – говорит Семлер. – Я спонсирую проекты, которые никоим образом не контролирую».

Они все функционируют по той же самой демократической модели, которую использует Semco. Так, директор экспериментальной школы Лумьяр в Сан Паоло – молодая энергичная женщина Лилиан Кельян, у которой нет никакого опыта в сфере образования. Семлер был против ее кандидатуры. «Родительская компания продвигала Лилиан, и теперь она новый директор, – говорит он. – Мы поддерживали кандидатуру с двадцатилетним стажем в качестве директора школы. Но родительская компания была больше заинтересована в соответствующем складе ума, энергии и системе ценностей. У Лилиан много нужных качеств. Она знает, что мы были против ее кандидатуры, но сейчас это никак не мешает нашей совместной работе».

Когда Семлеру задают вопрос, почему же все-таки менеджмент при участии сотрудников все еще такая редкость, он называет два элемента, которые все еще, к сожалению, в большом дефиците: «Первый – это руководители, желающие отказаться от полного контроля. Этим страдает около 80% бизнесменов. Второй – глубокая вера в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой. И здесь мы лишаемся других 20%».

Тем временем компания Semco сделала Семлера и еще нескольких других руководителей высшего звена состоятельными людьми, обеспечила несоколько тысяч семей постоянным доходом среднего класса в стране, где подавляющее большинство населения живет за чертой бедности, и лишь небольшая прослойка элиты купается в роскоши. Семлер говорит, что он больше не волнутеся о том, выживет ли Semco без него, и, в отличии от своего собственного отца, у него нет желания передавать компанию своему сыну. Хотя он и хочет, чтобы его идеи были услышаны, он знает, что они противоречат принципам большинства корпоративных лидеров. «Semco находится на грани философии бизнеса, которая по натуре своей и конструкции очень консервативна, – говорит он. – Инакомыслие в бизнесе всегда будет малопопулярным и трудноприменимым. Но нам нравится тот путь, который мы выбрали, и надеемся, что вскоре мы посеем наши идеи и в других уголках мира».

— Лоренс М.Фишер, strategy+business, issue 41, 2005

Читайте также:

 

fastsalttimes.com

Рикардо Семлер – биография, книги, отзывы, цитаты

Maveric (англ.) — 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.
***
Что вы можете сказать о профессии человека, который не носит часов, работает дома от трех до пяти дней в неделю, ведет колонку в еженедельнике, участвует в деятельности одной из местных политических партий, берет уроки игры на фортепиано, игры в гольф, китайского языка и кулинарного искусства и минимум два месяца в году путешествует с супругой?
На самом деле речь идет о Рикардо Семлере, создавшем в Бразилии «антифирму» Semco, в которой сотрудники ходят на работу когда захотят и в чем хотят. Сами себе назначают зарплату и могут целый год блуждать из отдела в отдел, чтобы найти место наиболее соответствующее способностям и наклонностям.
Вот что автор пишет в начале книги.

В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).
Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, — насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все — от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.


Когда Рикардо Семлер принял компанию от своего отца, это была стандартная фирма с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. И он решил выстроить нечто, отличающееся и от социализма, и от капитализма.
Первое, что он сделал, это провел эксперимент. Раздав менеджерам дополнение к основному своду правил фирмы – довольно-таки увесистому тому, он попросил их после высказать свое мнение. Почти каждый сказал, что дополнения весьма полезны и хороши. Но они были скреплены степлером так, что их невозможно было прочитать не разорвав. Но почему-то никто не сделал этого. После этого Стемлер ликвидировал на фирме все инструкции.
Далее. Вся финансовая отчетность компании полностью открыта. Более того, каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) учат чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств. Зачем это надо? А затем, что сотрудники этой компании устанавливают зарплаты себе сами, но о ее размере знают все. В результате, если ты считаешь себя пупом земли и установил сверхвысокую зарплату, то и окружающие спросят с тебя соответствующую отдачу.
Об отсутствии дресс-кода я уже писал. Из других примеров:

У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Агатер, который сидит за столом, читает газету и даже не пытается делать вид, что чем-то занят. Я уверен: это озадачивает наших посетителей, большинство современных менеджеров не допустили бы такого.
Но когда насос Semco на нефтяном танкере на другом краю земного шара выходит из строя и тонны нефти могут вылиться в море, Рубин действует. Он знает все о наших насосах и о том, как их починить. Это как раз тот случай, когда он отрабатывает свою зарплату. Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.


***
Фактически, Семлер создал самоуправляемую компанию. Когда он отправляется в двухмесячное путешествие, то даже не оставляет своего номера телефона и никогда не звонит сам. Но все прекрасно работает и без его вмешательства.
К слову, устройство офиса в Semco, где места сотрудников вместо перегородок отделены друг от друга растениями, сейчас стало чуть ли не стандартом в продвинутых фирмах.

Прекрасная книга, которую настоятельно рекомендую прочитать. (Вторая — «Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту»).

И в заключение. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, — это Semco. 🙂

www.livelib.ru

Демократическое предприятие / Рикардо Сэмлер / Свой путь

Вот еще несколько необычных введений компании Semco:

— Сотрудники помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства.

— В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос.

— В секретариате главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Хотя в компании много посетителей, Semco считает: секретари, как и личные помощники, им не нужны. Они не верят в необходимость бесперспективных должностей.

— В компании нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для Semco все это часть «естественного ведения бизнеса».

— В Semco сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

— В офисах Semco нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие — джинсы и кеды.

— Первое, что Рикардо Семлер сделал в Semco, — выбросил все инструкции.

— В Semco не любят даже мыслить в категориях « подчиненный — начальник». Тут предпочитают быть партнерами и координаторами.

— Semco сократили более чем на 75% персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь здесь нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества Semco тоже не нужен.

— В последнее время Semco поощряет создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, Semco делает закупки у своих бывших работников, но те абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco.

— Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего на­чальника? Да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Политика Semco — это отсутствие политики.

 

 

 

 

 — Рикардо Сэмлер, «Демократическое предприятие, или выходные всю неделю».  Леция по менеджменту 6 декабря 2011 г в Москве

svoy-put.ru

Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…

Время чтения: 9 мин. Рикардо Семлер и его управленческий метод. Задолго до холакратии и бирюзовых организаций...Рикардо Семлер. Flickr/TED Conference

Принято считать, что наиболее прогрессивные управленческие концепции и методы возникли в течение последних двух десятилетий. За это время Брайан Робертсон разработал идею холакратии. Zappos начал ее интенсивно у себя внедрять. Кэмерон и Куинн описали адхократическую модель корпоративной культуры. А Фредерик Лалу поведал миру об эволюционной цели бирюзовой организации. Но, оказывается, Рикардо Семлер, глава бразильской компании Semco, использовал элементы всех этих управленческих концепций еще в 1980-х. И использовал весьма успешно.

Как Рикардо Семлер за несколько лет изменил компанию Semco

Рикардо Семлер (род. в 1959 году) занял место руководителя компании в возрасте 21 года, когда его отец и основатель компании, Антонио Семлер, покинул свой пост из-за серьезных разногласий с сыном относительно управления семейным бизнесом.

Отец считал что бизнесу необходимо жесткое автократическое управление и интеграция продуктового портфеля. Сын, — что требуется диверсификация и децентрализация управления. После нескольких конфликтов Антонио передал компанию сыну и ушел.

Юный Рикардо Семлер получил шанс испробовать свой управленческий метод на практике. И он рьяно принялся за дело. В течение нескольких лет компания была реорганизована, а ее портфель диверсифицирован.[1]

Компания до и после…

В 1980 году, когда Рикардо занял свой пост, компания Semco производила гидравлические насосы для кораблей. Тогда в ней работали около ста сотрудников. А ее продажи составляли порядка 4 млн. долларов в год. Такая выручка постоянно держала Semco на грани банкротства.

Спустя 8 лет портфель компании помимо насосов включал целый ряд других продуктов. Таких как цифровые весы, коммерческие посудомоечные машины, фильтры для грузовиков, промышленное оборудование для смешивания жидкостей. Клиентами Semco стали такие производители как Saab, General Motors, Nabisco и Nestle. Выручка компании выросла до 37 млн. долларов в год. А ее доходность составляла 10%.[1]

Но особого внимания заслуживают преобразования в области корпоративного управления, которые были проведены за это время.

В основу перестроения системы менеджмента Semco Рикардо Семлер заложил три основные ценности. Эти ценности — демократия, распределение прибыли между всеми работниками и прозрачность. Именно они стали фундаментом для изменений организационной культуры и организационной структуры компании.[1]

Как Рикардо Семлер трансформировал корпоративную культуру

Преобразования компании предполагали, что отныне работники сами должны будут контролировать условия своего труда. То есть им придется работать более вовлеченно, а не просто формально выполнять свои функции. Отныне компания не заставляла работников повиноваться, а предлагала им самим управлять своей судьбой.

Здравый смысл вместо принуждения

Одним из первых шагов Семлера на посту главы компании была отмена большей части правил и предписаний. Вместо них он объявил главенство здравого смысла.

Более того, Семлер донес до своих коллег, что здравый смысл зачастую требует некоторой степени неповиновения. Ведь для того, чтобы открыто заявлять о проблемах в существующей системе, необходимо противопоставить себя ей. Поэтому в корпоративной культуре Semco неповиновение больше не рассматривалось как попытка революции. Теперь оно стало проявлением здравого смысла.

Разумеется, необходимость использовать свои суждения и чувство здравого смысла — это определенный вызов для работников. Но если человек на это не способен, то, может быть, ему не стоит работать в такой организации как Semco. Подход Семлера может быть описан одной его фразой: «Мы нанимаем взрослых людей и обходимся с ними как со взрослыми людьми.»[1]

Бесспорно, такой подход требует доверия к работникам. Но, опять же, стоит ли держать людей, которым ты не можешь доверять?

Отныне работники Semco сами определяли свои часы работы и в значительной степени распоряжались бюджетами своих подразделений. Они также получили доступ ко всем бухгалтерским записям и финансовым отчетам компании.

Коллегиальность

Важные решения теперь принимались не группой менеджеров, а коллегиально. По некоторым вопросам проводилось голосование с участием всех работников компании.[1]

Более того, работники начали принимать участие во многих делах, касающихся всей организации. Например, когда компания захотела купить здание для одного из своих подразделений, она сначала наняла агентов по недвижимости. Но те в течение долгого времени не могли найти достойных предложений. Тогда вопрос был вынесен на всеобщее обсуждение. И в течение выходных работники сами нашли три фабричных здания, выставленных на продажу.

Затем все три здания были проинспектированы работниками. После голосования выбрали одно из них. Что интересно, результаты голосования не совпадали с мнением руководителей компании. И, тем не менее, компания купила именно то здание, за которое проголосовало большинство.

Работники сами разработали производственную систему для нового здания. Кроме того, они сами нашли и наняли дизайнера для оформления его интерьеров.

«Этот завод действительно принадлежит рабочим. Я чувствую себя гостем, когда захожу внутрь», — пишет Рикардо Семлер в Harvard Business Review.[1]

И в этом был смысл. Эффективность работы на заводе оказалась выше, чем на аналогичных предприятиях.[1] Люди работают лучше, когда чувствуют, что завод — дело их рук и они сами решают и его, и свою судьбу.

Организационная структура Semco

«Организационная пирамида — источник корпоративного зла. Ее вершина слишком далека от основания. Пирамиды существуют, чтобы подчеркивать власть. Но они также способствуют возникновению неуверенности у людей. Они нарушают коммуникацию, портят взаимодействие. Пирамиды разделяют людей, которые планируют и людей, которые реализуют планы. Им оказывается крайне тяжело двигаться в одном направлении», — считает Рикардо Семлер.[1]

Круги вместо пирамиды

Вместо иерархической пирамиды в Semco была введена организационная структура, состоящая из трех кругов. Это очень напоминает круговую холакратическую организационную структуру, разработанную на двадцать лет позже.

Центральный круг включал пять высших менеджеров. Однако в Semco их называли советниками. И их функции были ограничены, главным образом, интеграцией различных направлений работы компании. Сам Семлер являлся одним из советников. Он был наделен такими же правами, как и остальные четыре советника.

Второй круг включал руководителей восьми подразделений компании. В Semco их называли партнерами. Их основная функция состояла в интеграции работы подразделений.

Третий круг включал всех работников компании. Они не были наделены никакой властью, но имели более широкие полномочия в принятии решений, касающихся их самих. В том числе, относительно графика работы и других организационных моментов.[1]

Меньше управленцев

Многочисленные управленцы, по мнению Семлера, — это величайшее препятствия на пути вовлеченной работы всех сотрудников организации. Поэтому, как только Рикардо Семлер приступил к выполнению обязанностей главы компании, он сократил число управленцев на 60%.[2]

Система кругов, применяемая в Semco, способствовала сокращению штата менеджеров. Она также препятствовала последующему разрастанию штата управленцев, которое часто возникает после сокращения.

Ведь система кругов предполагает только три уровня иерархии и ограниченное число менеджеров на каждом из них.

Вертикальные и горизонтальные связи

Для обеспечения обратной связи относительно работы менеджмента, компания дважды в год проводила анонимные опросы всех сотрудников. Таким образом проверялась степень доверия работников к компании, и оценивалась компетентность руководства. Среди прочего, работникам предлагалось ответить на вопрос, что бы могло их заставить покинуть компанию или устроить забастовку.

Перед тем как повысить какого-либо работника, руководство Semler всегда убеждалось в том, что его кандидатуру поддерживают его будущие подчиненные.[1]

Составление рабочих графиков являлось обязанностью самих работников. Каждый мог свободно выбирать для себя часы работы. Но при этом он должен был согласовывать их с коллегами, с которыми пересекаются его рабочие обязанности.[1]

Задолго до холакратии и бирюзовых организаций…

Как мы видим, управленческий метод, который Рикардо Семлер начал использовать еще в 1980-х, сочетает в себе различные элементы концепций менеджмента, возникших намного позже и считающихся прогрессивными в наши дни.

Семлер использовал систему кругов, сходную с системой, используемой при холакратии. Его управлению характерна гибкость, свойственная адхократии и демократичность бирюзовой организации. Ему присуща высокая степень самоорганизации и самоуправления. А эти две черты характерны для всех упомянутых современных прогрессивных управленческих концепций.

Кстати сказать, компания Semco до сих пор существует и процветает. Правда, ее модель управления, а также бизнес-модель несколько изменились.[3] Тем не менее, Рикардо Семлер и его преобразования навсегда останутся каноническим примером превосходного управления, заслуживающим упоминания в учебниках MBA.


Далее: Стратегии супербоссов. Взгляд профессора управления Сидни Финкельштейна на вопросы лидерства


  1. Semler R. Managing Without Managers. Harvard Business Review. Sep-Oct, 1989.
  2. Semler R. Maverick! : The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace. 1994. London: Arrow edition. pp. 54–57
  3. Корпоративный сайт Semco Partners.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Странная бизнес идея. Эта компания зарабатывает $7 млн. в год, находя тех, кто не убирает улицы за своими собаками

Вызов гигиене или инновационный бизнес? 6,5 миллионов долларов за трусы, которые можно не стирать неделями

С чего начинается бизнес? Иногда с попойки. История фармацевтического гиганта Genentech началась в пивной

Ободряющие фразы, крики, похвалы и угрозы . Психология формального влияния начальства на подчиненных

Как создатель FedEx спас компанию, играя в блэкджек

Маурицио Гуччи, Патриция Реджани, их дочери и прочие Гуччи. Минусы семейного бизнеса — жадность, интриги и одно убийство

Прокрастинация — это не то, что вы думаете

Tesla 1970-x. DeLorean Motor Company — компания, которая хотела изменить мир и создала машину времени

Удивительная история восьмисот пятидесяти семи Элизабет Холмс

businessrevisor.ru

Рикардо СемлерМаверик. История успеха самой необычной компании в мире

Маверик. История успеха самой необычной компании в миреМаверик. История успеха самой необычной компании в мире

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

© 1993 by Tableturn, Inc.

© Издание на русском языке, перевод на русский язык. ООО «Издательство «Добрая книга», 2007

* * *

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics
* * *

Maverick (англ.) – 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему. Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые – чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые – будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях сто́ящий.

От автора

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ICM, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. K.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР,
Сан-Паулу, 1993

Глава 1
Естественное ведение бизнеса

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст-венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач – производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие – джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Агатер, который сидит за столом, читает газету и даже не пытается делать вид, что чем-то занят. Я уверен: это озадачивает наших посетителей. Большинство современных менеджеров не допустили бы такого. Но когда насос Semco на нефтяном танкере на другом краю земного шара выходит из строя и тонны нефти могут вылиться в море, Рубин действует. Он знает все о наших насосах и о том, как их починить. Это как раз тот случай, когда он отрабатывает свою зарплату. Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

 

Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций – когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои коллеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас слово) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня. Я с гордостью рассказываю, как дважды во время моих длительных поездок без моего ведома меня переселяли и с каждым разом мой кабинет становился все меньше. В своей компании я играю роль катализатора: я стараюсь создать все условия для принятия решений другими. Именно это и есть успех, когда перестаешь принимать их единолично.

Первое, что я сделал в Semco, – выбросил все инструкции. Почти в каждой компании есть огромное количество инструкций на все случаи жизни. Их количество подчас достигает объема Британской энциклопедии. Ну и кому это нужно? Это лишь препятствует гибкости и приводит к слепому подчинению. В Semco мы избегаем формулировок и открыты для любых нововведений. Я выяснил, что наш свод правил бесполезен, когда в качестве теста как-то раздал сотрудникам несколько дополнительных страниц для него. Я попросил менеджеров прочитать новые разделы и высказать свое мнение. Почти каждый сказал лишь, что они хороши. Проблема была в том, что я скрепил страницы степлером, и их нельзя было прочитать, не оторвав друг от друга. Забавно, что никто не сделал этого. Сегодня новые сотрудники Semco получают лишь 20-страничную книжечку, которую мы называем «Руководством по выживанию». В нем много рисунков и мало слов. Основная идея – использовать здравый смысл.

Если вы до сих пор не догадались, политика Semco – это отсутствие политики. Многие компании имеют целые подразделения, вырабатывающие горы документов, чтобы контролировать сотрудников. Возьмем, например, командировки. Обычно в фирмах есть нормы, устанавливающие, сколько человек может потратить в каждой конкретной ситуации. В Semco мы хотим, чтобы наши люди тратили все, что они, по их мнению, потратили бы, если бы они путешествовали сами, на свои собственные деньги. Никаких подразделений, никаких правил, никаких проверок. Если мы боимся позволить людям решать самим, в какой секции самолета им сидеть или сколько звезд должна иметь их гостиница, нам не следует отправлять их за границу вести дела от нашего имени, не так ли?

Мы полностью доверяем нашим сотрудникам. По сути, мы с ними партнеры. Исходя из предположения, что капиталистическое общество должно быть капиталистическим для всех, у Semco есть план участия сотрудников в прибылях, но он отличается от общепринятых. Как правило, компании относятся к таким документам, как к священным коровам. Владельцы сами решают, кто, что и когда получает. В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить. Это зависит только от них. Данная процедура настолько всех устраивает, что однажды во время переговоров по новому трудовому договору лидер профсоюза заявил: слишком большое повышение окажет негативное влияние на компанию.

Некоторые люди находят сходство философии Semco с социализмом в старой восточноевропейской трактовке. Ерунда! Я полагаю, мы доказываем, что вовлечение работника вовсе не означает потерю власти собственниками. Чего мы действительно лишаемся, так это иррационального авторитаризма, который ведет к сокращению производительности. Мы очень рады, что наши работники самостоятельны и способны сами себя контролировать. Это означает, что они заботятся о своих рабочих местах и о своей компании, и это хорошо для всех нас.

В реструктурировании Semco мы позаимствовали самое лучшее из нескольких источников. От капитализма мы взяли идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции. Теория (но не практика) социализма научила нас сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью. Японцы помогли нам понять ценность гибкости, хоть в компании мы и избегаем семейственности и автоматического преклонения перед старшими. Мы хотим, чтобы люди продвигались благодаря своей компетентности, а не выслуге лет или соблюдению норм и правил.

Когда вы избавляетесь от косности мышления и отказываетесь от иерархической структуры, привычный порядок нарушается и, на первый взгляд, на наших фабриках царит хаос. Вы не увидите аккуратных длинных рядов машин, как это было на заводах Генри Форда, напротив, аппараты, которые мы выпускаем, стоят где попало, в самых неожиданных местах. Это связано с тем, что наши рабочие в основном работают в группах или командах и сразу собирают готовые изделия, а не производят отдельные компоненты. Такая система дает им больше независимости и порождает ответственность; они довольны, и наша продукция становится лучше. Почти все рабочие владеют несколькими специальностями. Каждый из них может в случае необходимости съездить на погрузчике на склад и привезти необходимые детали. (Последние, кстати, закупаются самими рабочими.)

Профсоюз сначала препятствовал подобной гибкости. Давным-давно профсоюзы были вынуждены сужать круг должностных обязанностей сотрудников в качестве защиты против гигантских корпораций, которые для увеличения производительности труда и прибыли давили на них сильнее, чем когда-либо. В конце концов профсоюзы поняли, что могут повернуть систему против владельцев корпорации, отказываясь принимать любое отклонение от инструкций без дополнительной оплаты. Со временем система стала более выгодной для рабочих, а не для руководства, но в действительности не помогала ни тем ни другим.

Когда профсоюз пришел к выводу, что Semco вовсе не намеревается лишить его власти, что более высокая прибыль, полученная нашими заводами, означает более высокие выплаты сотрудникам компании и что мы полны решимости предоставить рабочим возможность значимого вклада в наш бизнес, обструкционизм уменьшился. Нам разрешили ввести новшества, т. е. позволить нашим работникам самим их вводить. Все мы стали более свободными.

К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики.

В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный – начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами. И мы всячески стремимся к тому, чтобы наши работники сотрудничали со всеми в компании, вне зависимости от занимаемой ими должности. Отдел снабжения и техотдел расположены таким образом, чтобы все сидели вместе, рядом с производством. Мы можем учиться друг от друга – вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.

Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.

Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества нам тоже не нужен. После анализа ситуации мы свели на нет бюрократию, сократив двенадцать уровней управления до трех, и чтобы заменить традиционную и малоподвижную корпоративную пирамиду, разработали новую структуру, основанную на ряде концентрических кругов.

Мы также изменили способ взаимодействия между подразделениями. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может выйти за пределы компании и воспользоваться услугами третьих лиц. Риск конкуренции держит всех нас в постоянном напряжении. В последнее время мы поощряем создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, мы делаем закупки у наших бывших работников, но они абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco. Эта программа сделала компанию менее доходной, но более маневренной и позволила рабочим полностью контролировать свою деятельность. Итак, наши сотрудники сами становятся предпринимателями. Экстремальная ситуация, что и говорить.

Мы пытаемся максимизировать возможности каждого сотрудника и свести к минимуму надзор. Это не означает, что мы не несем никакой ответственности. Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Я думаю да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Мы не единственная компания, экспериментирующая с управлением с участием работников. Это стало модным. Но таких попыток слишком много, и в большинстве случаев хорошая идея демократизации менеджмента – всего лишь сотрясение воздуха. Гораздо легче говорить о вовлечении работников в процесс управления, чем осуществить это. Мы разорвали Semco на части и заново складывали их вместе в течение двенадцати лет, и этот процесс закончен только на 30 процентов. Тем не менее отдача уже существенная.

Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы – наших людей. Semco выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль – в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, – это Semco.

Не так давно к нам приезжала жена одного из рабочих, чтобы встретиться с сотрудником нашего отдела по работе с персоналом. Она была озадачена поведением своего мужа. Она сказала, что он больше не кричит на детей и спрашивает их, чем бы они хотели заняться в выходные. Он перестал быть таким раздражительным и деспотичным, как раньше.

Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем.

Тогда мы поняли: так как Semco изменилась в лучшую сторону, он тоже изменился.

fictionbook.ru

Рикардо Семлер и бизнес анархизм.

Бразильский CEO и автор книг-бестселлеров превратил свое предприятие по производство нефтяных насосов в эталонную компанию, управляемую с участием персонала, которая 14 лет подряд демонстрировала двузначные темпы ежегодного роста.

Как и многие другие CEO, Рикардо Семлер не раз задавался досужим вопросом: а что станет с его компанией, если он, к примеру, попадет под грузовик? Одной февральской ночью 2005 года ему выпало несчастье узнать об этом на самом деле. Семлер разбился на своей машине, когда мчался по одной из бразильских автострад со скоростью 140 км/ч.

Автомобиль предпринимателя расплющило в блин из искореженного металла и стекла толщиной не более полуметра, но сам он каким-то чудом остался жив. И столь же чудесным образом компания Семлера Semco Group, штаб-квартира которой находится в Сан-Паулу, продолжала спокойно работать, пока он был прикован к больничной койке на протяжении долгих месяцев, восстанавливаясь после нескольких операций на превратившемся в крошево лице и сломанной шее. Все запланированные показатели были достигнуты, вовремя закрывались сделки — в общем, дела компании шли как обычно.

Рикардо Семлер — главный поборник и неутомимый пропагандист управленческой концепции, которую называют «менеджмент с участием персонала», «корпоративная демократия» и даже «компания-деревня». Дуглас Макгрегор, первым начавший исследовать развитие организаций, в своей книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, так определил суть «менеджмента с участием персонала»: компания добьется наибольшего процветания, если позволит сотрудникам поставить свою креативность и мастерство на службу всему предприятию и разрешит им принимать важные решения — в том числе выбирать себе начальников.

В основе этой концепции лежат оригинальные идеи Макгрегора о человеческой природе, которые он назвал «Теорией Y». Эта теория гласит, что простыми людьми не нужно управлять методом «кнута и пряника». Они по природе своей способны к самоуправлению и самоконтролю (даже будучи ограничены корпоративными или бюрократическими рамками), если разделяют цели компании — и если к ним относятся как к зрелым личностям, способным учиться на собственном опыте и ошибках. У «корпоративной демократии» появились ярые сторонники, и многие менеджеры в принципе считали эту концепцию привлекательной. Но в реальном мире традиционных компаний ее чаще всего отвергают как утопическую и наивную.

Семлер даже среди верных последователей «корпоративной демократии» стоит особняком. У него впечатляющая репутация мыслителя: Семлер — приглашенный лектор Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan, многие его книги стали бестселлерами. Но еще больше Семлер знаменит благодаря применению теории «корпоративной демократии» на практике. Рассуждают о «корпоративной демократии» многие; компания Семлера воплощает ее в жизнь.

Последние три десятилетия Semco, которая производит различное промышленное оборудование, включая гигантские нефтяные насосы и посудомоечные машины для ресторанов, служит своеобразной испытательной лабораторией для радикальных идей Семлера о лидерстве. Если бы вы в 1985 году инвестировали в Semco $100 тыс., то через двадцать лет ваш пай стоил бы уже $5,4 млн — невероятный рекорд прибыльности, который во всех смыслах является прямым результатом «управления с участием персонала», проповедуемого Семлером.

«Как бы мне хотелось, чтобы Рикардо Семлеру верило больше людей, — говорит Чарльз Харди, британский социальный философ и гуру менеджмента. — Им восхищаются многие, но мало кто пытается ему подражать. Методы Семлера, который позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать, и даже выбирать способы оплаты своего труда, слишком непривычны для большинства менеджеров. Но в компании Рикардо они определенно работают».

ПЛАНЕТА СЕМЛЕРА

Если хотите увидеть бизнес-модель Semco в действии, просто загляните на завод компании в предместьях Сан-Паулу, который производит нефтяные насосы. У этого завода не больше сходства с традиционным предприятием, чем у его стен, выкрашенных в цвета радуги (так решили сами рабочие), с типичной серой расцветкой обычных фабрик. Забудьте о бригадирах, рявкающих на покорных работяг. Любой токарь в какую угодно смену может сам выбрать, вставать ли ему, как обычно, за станок или сесть за руль автопогрузчика, если это нужнее. Жуан Вендрамин Нето, отвечающий в Semco за промышленное производство, поясняет: все работники прекрасно знают, какие цели у компании, и, руководствуясь здравым смыслом, сами решают, что им следует делать, чтобы достичь этих целей. «Но суть не в том, чтобы прикрывать друг другу задницы, — уточняет Нето, — а в том, чтобы идти к этим целям кратчайшим путем».

Три тысячи сотрудников Semco самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего дня и размер зарплаты. Рабочие сами нанимают себе начальников — и сами оценивают их деятельность. По всей территории завода развешаны гамаки, чтобы люди могли вздремнуть в обеденный перерыв. Если офисный сотрудник вышел на работу в субботу, то в понедельник он может провести первую половину дня на пляже. На предприятии нет ни жесткой организационной структуры, ни пятилетних планов, ни свода корпоративных ценностей, ни дресс-кода. Нет даже зафиксированных на бумаге правил и программных меморандумов — за исключением напечатанной в виде комикса «Инструкции по выживанию» для новых сотрудников, в которой кратко рассказывается о необычных нравах, царящих в Semco. Работники сами избирают топ-менеджеров компании и инициируют большинство изменений в ее деятельности — в том числе выбор новых сфер бизнеса или отказ от прежних бизнес-направлений. При принятии решений у Рикардо Семлера только один голос — как и у каждого из трех тысяч сотрудников.

По мнению Семлера, подобное самоуправление — это не какая-то мягкосердечная разновидность альтруизма, а наилучший способ построения компании, которая будет настолько гибкой и эластичной, что сможет процветать даже в неспокойные времена. Он утверждает, что эта модель помогла Semco выжить не только в тот момент, когда сам Семлер оказался на краю смерти, но и в омуте жесткой бразильской политической жизни и перекошенной экономики. С 1982 года, когда Семлер возглавил Semco, власть в стране перешла от «правой» диктатуры к «левым» популистам, а бурный рост экономики сменился глубокой рецессией. За это время потерпели крах бразильские банки, разорилось бесчисленное множество местных компаний, а Semco живет и преуспевает.

«С 1991-го по 2005 год мы ежегодно росли на 27,5%, — рассказывает Рикардо Семлер, потягивая капучино в одном из придорожных кафе в Сан-Паулу. В этом заведении он проводит множество деловых встреч: у ярого приверженца стиля управления, основанного на «невмешательстве», нет даже собственного кабинета в штаб-квартире Semco. — Знаете, откуда такие темпы роста? Все дело в том, что у наших людей в распоряжении множество инструментов, которые позволяют очень быстро менять направления деятельности, закрывать одни бизнесы и открывать новые». Гибкость — ключ к успеху, считает Семлер. «Могли бы мы расти столь же устойчиво, если бы внушали сотрудникам, что дела нужно вести единственно возможным способом? Я так не думаю», — говорит он, с бразильской напевностью растягивая последнюю фразу.

Эти четыре слова — «я так не думаю» — стандартный ответ Семлера и на корпоративные догмы, и на возражения людей, сомневающихся в том, что задуманные им дела осуществимы, и даже на излишне доктринерские интерпретации его любимой управленческой концепции. Рикардо Семлера никак не причислишь к числу робких сторонников максимальной реализации человеческого потенциала, предпочитающих скромно держаться в тени; его уверенность в спорах и умение убеждать уже стали легендарными. В своих интервью, лекциях, книгах «Маверик» (1993) и «Выходные всю неделю» (2004) он пропагандирует «менеджмент с участием персонала» не только как прагматичный путь к успеху в бизнесе, но и как приятный стиль жизни. У Семлера есть ученая степень в области юриспруденции (которой он никогда не пользовался), однако нет высшего бизнес-образования. Но благодаря популярности книг Семлера и зрелищности его выступлений бразильский бизнесмен стал приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan. Читая лекции топ-менеджерам и аспирантам, Семлер всякий раз настаивает на том, что его история — это не какая-то затейливая латиноамериканская сага о выживании, а опробованные на практике знания, которые помогают миру бизнеса работать.

Будьте уверены: и на родине, и за рубежом идеи Семлера редко находят понимание. «Вы с какой планеты?» — вот самая деликатная форма вопроса, который ему обычно задают бразильские политики. А Федерация промышленников Бразилии, объединяющая корпоративных лидеров страны, публично обвинила Семлера в подрыве властных полномочий менеджеров. Местная деловая пресса то вручает ему награды за «прогрессивное лидерство», то проклинает за то, что он позволил мощным бразильским профсоюзам обрести влиятельность. Семлер в ответ говорит, что власть менеджеров — это иллюзия, а влиятельность профсоюзов — реалия жизни, которая никуда не денется. А раз так, то Semco предпочитает привлекать профсоюзы на свою сторону, а не бороться с ними.


Даже в академических кругах, которые обычно более благосклонны к радикальным инновациям, к Семлеру относятся с определенным скептицизмом. «Ему удалось материализовать все принципы «менеджмента с участием персонала», сформулированные с 1940-х, когда родилась эта концепция, — считает Уоррен Беннис, один из самых известных исследователей лидерства и менеджмента и первый протеже Дугласа Макгрегора. — На мой взгляд, выборы руководства компании сотрудниками, которые проходят с определенной периодичностью, как при подлинной демократии, — это самый продвинутый, прогрессивный и в то же время самый проблематичный способ внедрения «менеджмента с участием персонала». Я не могу припомнить ни одного другого корпоративного руководителя, который бы сравнился с Семлером в стремлении всеобъемлюще воплотить в жизнь самые радикальные элементы этой концепции управления».

И хотя Семлер умеет привлекать внимание к своим идеям, он не питает никаких иллюзий, зная, что завоевать умы этими идеями будет непросто. «Semco отвергает не только традиционную бизнес-модель. Мы противостоим кодексу поведения, на котором зиждется вся западная культура, — пишет он в своей книге «Выходные всю неделю». — Неудивительно, что наши идеалы трудно принять людям со стороны и другим компаниям».

ФАМИЛЬНЫЙ ДИССИДЕНТ

В вестибюле штаб-квартиры Semco в Сан-Паулу, расположенной в районе Жардин-Маражуара, гостей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера — австрийского иммигранта, основавшего в 1955 году компанию, которая первоначально выпускала запатентованную им центрифугу для производства растительного масла. К 1980 году компания выросла в поставщика крупного оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает клиентам широкий спектр товаров и услуг — от компонентов для офисных систем кондиционирования воздуха до управления материально-техническими активами и планирования охраны окружающей среды. Кроме того, у Semco есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатация зданий и обработка почтовой корреспонденции. Соучредителями этих предприятий являются несколько крупных международных корпораций, среди которых Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls.

Даже на первый взгляд штаб-квартира Semco кажется непривычно аккуратной. Просторные светлые помещения, картины современных бразильских художников на стенах. Только потом замечаешь куда более непривычные вещи: отсутствие офисного персонала, кабинетов и даже перегородок. Вместо этого помещения поделены на рабочие отсеки — круглые столы, разделенные невысокими ширмами на четыре сектора и оборудованные штекерами для подключения ноутбуков к корпоративной сети. В одном и том же рабочем отсеке одновременно могут работать и убеленный сединами топ-менеджер, и 20-летние новички, пришедшие в компанию прямо со студенческой скамьи. Приватные разговоры можно вести в небольших переговорных комнатах, но большинство деловых встреч и собраний открыты для каждого сотрудника, желающего принять в них участие, независимо от его ранга.

Судя по бюсту Курта Семлера, Рикардо очень похож на своего отца — как и его сын Фелипе. Курт Семлер всегда хотел передать свою компанию в руки Рикардо, но сделать это оказалось не так-то просто. В юности Рикардо совсем не горел желаниям входить в семейный бизнес, предпочитая играть на гитаре в разных рок-группах. Но потом ему все же надоело жить на гроши, кочуя по душным клубам Сан-Паулу, и он решил пойти на работу в Semco. К 1979 году 20-летний Рикардо уже носил звучный титул помощника при совете директоров, но молодой человек был разочарован своей работой: полномочия у него были минимальными, а его идеи по диверсификации бизнеса Semco чаще всего игнорировались. Между тем за период с 1975-го по 1980 год, когда оказались в глубоком кризисе главные заказчики Semco — бразильские судостроительные верфи, — операционная прибыль компании практически испарилась. Несмотря на это, руководство Semco отказывалось даже обсуждать возможность смены направления деятельности. Компания продолжала кое-как «ковылять» только за счет доходов от инвестиций. Устав от противоборства с отцом и от снисходительного отношения «старой гвардии», Рикардо пригрозил уйти из компании и даже стал подумывать о покупке собственного бизнеса.

Семлер-старший не стал безучастно наблюдать, как его сын откажется от продолжения семейного бизнеса. Вместо этого он пошел на неожиданный шаг. В 1980 году, когда Рикардо еще учился на юриста, Курт Семлер назначил своего 21-летнего сына президентом Semco, а вскоре после этого отправился в долгий отпуск в Европу, напутствовав новоиспеченного президента всего одной фразой: «Поступай, как считаешь нужным». Когда топ-менеджеры Semco в очередной раз стали настаивать на том, что нужно переждать, пока оклемается умирающее судостроение, Рикардо разом, в один день, уволил 60% руководства компании. Уволенные топ-менеджеры «уносили» с собой значительную часть «ноу-хау» Semco, поэтому перепуганные клиенты компании потребовали вернуть их обратно. Но Рикардо был непреклонен.

Поначалу перемены, затеянные младшим Семлером, не имели ничего общего с высокими идеалами вроде «соучастного управления». Главной его задачей было дать новый импульс заглохшему росту Semco и вновь сделать компанию прибыльной. Для этого он нанял команду из жестких менеджеров и инициировал целую серию стратегических приобретений в таких отраслях, как производство оборудования для пищевой промышленности. Целью этих преобразований было смягчение зависимости Semco от судостроительных компаний. Компания действительно стала снова расти — и весьма быстрыми темпами. Однако новый акцент на высокой производительности и еще более амбициозных планах развития стал тяжелой ношей для Semco. Отношения между сотрудниками становились все хуже, а сам Рикардо оказался на грани физического истощения.

В итоге во время посещения завода по производству насосов в Нью-Йорке 25-летний Семлер потерял сознание. После комплексного медицинского обследования предпринимателя выяснилось, что его проблемы со здоровьем вызваны сильнейшим стрессом. Это заставило Семлера серьезно задуматься и о собственной жизни, и о будущем Semco. Именно в этот момент Рикардо прозрел: да, ему удалось успешно диверсифицировать компанию и избавиться от убытков, но в результате сам он исчерпал все свои силы, а Semco превратилась в организацию, работать в которой стало неприятно.


«Semco казалась высокоорганизованной и очень дисциплинированной компанией, но мы по-прежнему не могли добиться от сотрудников тех результатов, которых нам хотелось. К тому же и сама работа была им не в радость, — писал позднее Семлер в своей книге «Маверик». — Я тогда подумал: «Если бы я только мог хоть немного изменить структуру компании, то, быть может, смог бы выяснить, в чем причина отчужденности многих наших сотрудников?» Меня не покидала мысль, что компанией можно управлять по-другому — без скрупулезного учета всего и вся, без тотального регламентирования обязанностей, без фиксирования опозданий на работу, без уймы цифири и кучи правил. А что, если избавиться от всей этой надуманной чепухи, от всех этих бессмысленных управленческих фетишей? Почему бы не вести бизнес проще, более естественно?»

Во время курса лечения от стресса Семлер жадно штудировал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга, пытаясь найти в них ответы на эти вопросы. Но в итоге источником вдохновения для него стал куда менее заметный гуру — бывший директор небольшого государственного педагогического училища, работавшего по принципу педоцентризма, который отрицает систематическое обучение и подразумевает организацию занятий только на основе пожеланий учащихся. Бразильские диктаторы выгнали его с работы за то, что он призывал своих студентов подвергать сомнению полномочия власти. После увольнения Кловис да Сильва Боджикян вел тренинги для руководителей бразильского подразделения Ford Motor Company и компании KSB, конкурента Semco на рынке промышленных насосов. Никакого удовольствия от своей работы Боджикян не испытывал, поскольку его идеи о самоуправлении по модели британской «Саммерхилл» — одной из самых известных педоцентрических школ — не встречали понимания. Когда Боджикян откликнулся на опубликованное Семлером объявление о поиске директора по персоналу, соискатель и работодатель проговорили до глубокой ночи. Во время этого разговора Семлер начал понимать, как можно превратить Semco в более «человечную» компанию, не жертвуя при этом ни прибылью, ни темпами роста. И Боджикян, и Семлер были убеждены в том, что сотрудники, которые участвуют в решении важных вопросов, будут естественным образом более мотивированы и смогут сами организовать свою работу лучше, чем работники, которые просто следуют указаниям сверху.

«Я тогда осознал, что у меня будет больше возможностей для инноваций, если я начну работать внутри компании, — вспоминал позднее Боджикян, который в соответствии с принципом ротации руководителей, действующем в Semco, несколько лет был ее генеральным директором. — Мы хотели продемонстрировать, что рабочее место может стать источником удовлетворения, а не страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Но это не просто какой-то филантропический тезис. Мы верили, что если люди будут работать с удовольствием, то их производительность будет гораздо выше».

ПУТЬ К ПАРТНЕРСТВУ

Соблазн трансформировать компанию сразу, за один день, был велик, но Семлер и Боджикян сумели не поддаться этому импульсу и принялись продвигаться к своей цели маленькими шажками. Заметив, что сотрудники постоянно жалуются на качество еды и обслуживания в корпоративной столовой, Семлер и Боджикян попросили своих подчиненных помочь им улучшить ее работу. В итоге все закончилось тем, что управление столовой было передано группе работников компании. И все жалобы прекратились. После этого было уже гораздо легче сделать второй шажок: позволить рабочим самим выбирать цвет своей униформы и колер заводских стен.

Следующим шагом стал пересмотр режима рабочего дня. Сан-Паулу с его 15-миллионным населением то и дело парализуют дорожные пробки, поэтому состоятельные горожане предпочитают пользоваться вертолетами. Для рядовых же заводчан Semco стандартный график работы с 8 утра до 5 вечера означал, что им каждый день надо было тратить на дорогу уйму времени, не поддающегося прогнозированию. Способ решения этой проблемы был очевиден и для Семлера, и для Боджикяна: пусть сотрудники компании сами устанавливают себе режим рабочего дня, чтобы не добираться до завода и домой в часы пик. Скептики из числа менеджеров Semco утверждали, что эта схема не будет работать, поскольку сборочные конвейеры не могут функционировать по гибкому графику.

Но предсказанных ими перебоев не произошло. «Наши люди провели множество собраний, чтобы определиться с логистикой нового процесса, и в итоге договорились о том, что определенные группы рабочих обязательно будут находиться на заводе одновременно, — вспоминает Семлер. — В конечном же итоге сошлись на том, что ключевая группа рабочих будет прибывать на завод примерно в одно и то же время — но это будет время, которое они сами выберут, а не жестко установленное начало рабочего дня. Бессмысленно и бесполезно всю свою жизнь делать нечто совершенно непонятное или глупое только потому, что так хочется парню, который все это организовал».


После этого Семлер и Боджикян разрешили рабочим самим устанавливать себе зарплату. Этот процесс был уже более сложным: пришлось нанимать аналитика, который сравнил должностные оклады самых разных специалистов в 35 различных компаниях. По итогам этого исследования в Semco составили шкалы заработной платы в сопоставимых компаниях — и установили на собственном заводе оклады на 10% выше, чтобы уменьшить текучесть кадров. Список всех должностных окладов — от зарплаты охранника на проходной до жалованья самого Семлера — был вывешен на всеобщее обозрение. Давление со стороны коллег помогло установить эффективный механизм регулирования зарплаты.

В этом кратком изложении процесс трансформации Semco в демократическое предприятие, занявший около пяти лет, выглядит легким и гладким, но на самом деле на этом пути было множество ухабов и фальстартов.

«Мы тогда пережили очень неспокойный период, — вспоминает директор по производству Жуан Нето, присоединившийся к Semco в 1984 году, после покупки компании Hobart Brazil. — Представьте себе грузовик, груженный арбузами. Вы открываете задний борт, и вся эта гора арбузов высыпается прямо на вас. Вот так примерно и было, когда мы стали спрашивать у людей, чего им хочется, что им нравится, что не нравится… Компания решила, что не должно быть никаких табу, что люди могут спрашивать о чем угодно, что вся бухгалтерия будет открыта для каждого. Но декларировать намного проще, чем сделать».

Жуан Нето уточняет, что полумерами корпоративную демократию построить невозможно: «Эти методы нельзя внедрять «по кусочкам» — они эффективны только тогда, когда каждый человек в организации в точности знает, как все устроено. Некоторые бразильские компании пытались перенять кое-что из того, что сделали мы, но «по частям» это никогда не работает».

Верность всех сотрудников Semco принципам корпоративной демократии позволила компании продемонстрировать удивительную степень сплоченности, которая помогла ей пережить трудные времена. Когда в 1990 году клептократическое правительство Фернандо Коллора де Мелло заморозило банковские счета бразильцев и наложило арест на их активы, страна погрузилась в глубокую депрессию, и Semco была вынуждена впервые за свою историю пойти на сокращение штатов. «Когда компания ничего не скрывает, когда отчетность доступна для каждого, когда заседания совета директоров открыты для всех, то вдруг обнаруживается, что и сотрудники — честные и ответственные люди. Наши работники понимали, что мы не можем сохранить весь штат. И они сами назвали тех, кого следует сократить, — рассказывает Нето. — Большинство наших конкурентов на рынке средств производства тогда исчезли, а мы остались. И я уверен, что главным объединяющим фактором, который помог нам выжить в те времена и помогает двигаться вперед сейчас, была наша корпоративная культура».

СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ

О том, как Semco строила эту культуру, Семлер рассказал в своей первой книге «Опрокидывая столы». Она была опубликована в 1988 году и на протяжении четырех лет входила в список бразильских книжных бестселлеров. Дополненное издание на английском языке, написанное самим Семлером, вышло под названием «Маверик», было переведено на 29 языков и разошлось по всему миру тиражом более 1 млн экземпляров. И бонвиван Рикардо Семлер, который многие годы был героем светской хроники во всех бразильских газетах, к 1995 году приобрел репутацию потрясающего бизнес-гуру, завладевшего умами международной аудитории. Его искренность и юмор до сих пор привлекают слушателей, пусть даже его идеи противоречат всему тому, что им до той поры казалось очевидным.

Выступая на конференциях, посвященных менеджменту, он частенько предлагает всего за пять минут составить пятилетний план развития для любой компании. «В нем будет написано, что в первый год мы вырастем на 5%, во второй год — на 10%, а в третий — на 15%. Признайтесь, вам когда-нибудь приходилось видеть план, в котором было бы написано, что в текущем году компания вырастет на 5%, но потом понесет большие убытки, а затем будет поглощена конкурентом? — вопрошает Семлер аудиторию. — Я так не думаю».

Или он может попросить CEO, собравшихся послушать его выступление, написать на листочке бумаге заглавными печатными буквами список их корпоративных ценностей. Во время перерыва Семлер собирает эти листочки, перемешивает и снова раскладывает на столах в произвольном порядке. Вернувшиеся в аудиторию CEO обычно обнаруживают, что на всех листках написано одно и то же — разве что порядок перечисления ценностей немного отличается. Тут-то Семлер и добивает аудиторию убийственной фразой: «Кто-нибудь из вас написал, что ваша компания собирается производить продукцию, которая выйдет из строя, как только закончится срок гарантии? Кто-нибудь признался, что будет дискриминировать женщин и представителей меньшинств — но так, чтобы его не могли в этом уличить? Я так не думаю».


После этого Семлер возвращается к своей излюбленной теме — какой образ мыслей необходим для того, чтобы превратить жесткие, дегуманизирующие организации в привлекательные и эффективные компании. «Наша корпоративная «архитектура» на самом деле представляет собой совокупность традиционных бизнес-практик, которых мы… избегаем» — такой рецепт он дает в другой своей книге «Выходные всю неделю».

Взять, к примеру, типичную схему приема на работу. «Это напоминает виртуальное свидание, — говорит Семлер. — В интернете у меня всегда рост под метр девяносто, и выгляжу я как Брэд Питт. А девушка обязательно вылитая Синди Кроуфорд или Анджелина Джоли. Так и в рекрутинге: мы, компании, жульничаем, рассказывая о том, что собираемся вдвое увеличить доходность, не уточняя при этом, что все производство в течение года будет перенесено во Вьетнам. А вы, соискатели, «забываете» упомянуть в резюме о том, что у вас бывают приступы гнева и вы каждые полгода меняете место работы. Потом мы «знакомимся в баре» и решаем пожениться. Каковы шансы, что этот брак будет удачным?»

В Semco все по-другому. «Мы даем абсолютно реалистичные объявления о найме на работу, — говорит Семлер. — У нас нет HR-департамента, поэтому менеджер, у которого открылась вакансия, просто берет пачку заявлений, поступивших от претендентов на это место, и раздает их коллегам для обсуждения. Обычно мы собираемся в комнате группой из 35 человек, 15 из которых — соискатели, и беседуем. По окончании разговора наши люди выбирают из кандидатов трех человек для дальнейших интервью. Они приходят на собеседования еще несколько раз. И к моменту «свадьбы» мы уже многое знаем об этих людях. Именно поэтому текучесть кадров у нас составляет 2%, а в среднем по отрасли — 18%».

Руководители компаний и студенты MIT Sloan, которые посещают лекции Семлера, внимательно его слушают, смеются в положенных местах и тщательно конспектируют. Но что они извлекут из этих встреч? Трудно сказать. «Он напускает много туману, — считает Брюс Маккерн, руководитель магистерской программы Sloan в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. — Семлер бросает вызов практически всем устоям корпоративного менеджмента, но с такой поспешной огульностью, что не всегда понятно, какие, собственно, решения он предлагает взамен?»

Семлеру не привыкать к таким отзывам. «Брюс видел лишь мою 30-минутную презентацию, которая, естественно, должна быть провокационной — за такое короткое время трудно сделать нечто большее. Конечно же, в истории Semco есть десятки кейсов и примеров, которые подтверждают мою теорию», — уверяет он. Добавим, что если вы спросите мистера Семлера о том, откуда он черпает свои идеи, то услышите в ответ имена таких решительных приверженцев инновационного менеджмента, как Джозеф Сканлон (автор разработанного в 1950-е годы «плана Сканлона» по привлечению профсоюзов к управлению предприятиями и оценке их эффективности) и Уилберт Л. Гор, чья компания Gore-Tex работает по принципам «управления с участием персонала» с момента основания в 1958 году. А в список литературы, рекомендованной Семлером слушателям MIT Sloan, включены произведения Франца Кафки и Габриэля Гарсиа Маркеса.

Наиболее привлекательным в теории и практике Семлера является тот самый аспект, который когда-то казался самым угрожающим для традиционного менеджмента: материализованное видение управленцев и рядовых сотрудников как цельных человеческих личностей, для которых жизнь и работа — это переплетение взаимных обязательств.

Рикардо Семлер и его партнеры пошли еще дальше Уилберта Гора, отбросив все титулы, правила и институциональный контроль. В итоге получилась компания, которая и в самом деле живет по заповедям своего лидера. С удивительным единодушием люди описывают Семлера как руководителя, увлеченного смелыми стратегическими решениями, но не вмешивающегося в процесс их реализации. Это очень хорошо, говорят они, что принципы управления Semco — как и полдюжины ее лидеров-ветеранов — позволяют компании находиться под самоуправлением. Ведь сам Семлер в офисе практически не появляется. «Рикардо не нравится повседневная рутина, — говорит Жуан Нето. — Она ему быстро надоедает».

Между тем Семлера беспокоит, что его влияние на компанию все еще остается слишком большим. Прошло уже несколько десятков лет с тех пор, как он возглавил Semco, и в компании есть множество людей, обладающих правом подписи, однако и сейчас принятие важнейших решений нередко откладывается до тех пор, пока Семлер не вернется из очередного путешествия, и лишь считаные крупные сделки заключаются без его присутствия.

По словам Семлера, такова цена его личного магнетизма. «Что бы ты ни делал, люди в компании естественным образом создают себе харизматичного лидера и лелеют его, — признается он. — В свою очередь, и сам харизматичный лидер подпитывает этот процесс; это не происходит спонтанно, но контролировать свое эго, переступая порог офиса, очень трудно. Сотрудники Semco не похожи на меня. И ведут они себя не так, как я. В них нет никакого подхалимства, но все же у меня создается ощущение некоего культа моей личности. Они приписывают мне успехи, которых мы добились вместе, не сваливают на меня вину за ошибки, которые на самом деле совершил именно я, и придают неоправданно большое значение моим словам. Я думаю, все это никуда не денется».

Но это вовсе не значит, что Семлеру всегда удается провести свои решения. К примеру, недавно он вместе с Боджикяном лоббировал кандидатуру одного соискателя должности в Semco, обладавшего многолетним стажем в соответствующей сфере деятельности, однако более молодые члены совета директоров предпочли взять на работу своего сверстника, пусть и менее опытного. Семлер сомневается, что этот молодой человек преуспеет на своем посту, однако он согласился с решением совета директоров — в соответствии с принципами управления, принятыми в Semco.

«Обладая такой большой долей в Semco, я, образно говоря, вооружен заряженной винтовкой. Но за три десятка лет я ни разу не спускал курок, потому что первый же выстрел станет последним, — объясняет Семлер. — Если я наложу на кого-то вето, то в следующий раз мои коллеги скажут: «Это даже не стоит обсуждать, он поступит, как ему вздумается». Если люди знают, что будут доминировать в каком-то процессе, то они должны пройти через этот процесс».

Конечно, большая доля Семлера в Semco — одна из главных причин, позволяющих ему внедрять свои принципы управления, и именно ради сохранения этих принципов Semco никогда не хотела становиться публичной компанией. С годовым оборотом $240 млн и тремя тысячами сотрудников она остается относительно небольшой организацией, и в последнее время рост и диверсификация бизнеса Semco в значительной степени обеспечиваются за счет создания совместных предприятий с международными компаниями, большинство из которых как раз являются публичными. И вопреки самым благим намерениям Семлера, эти предприятия склонны к использованию изрядно «разбавленных» версий демократического управления.

«Я не знаю ни одной американской компании, которая могла бы работать по принципам Семлера, — признается Дэн Шеффилд, исполнительный вице-президент фирмы RGIS Inventory Specialists из Оберн-Хиллз, штат Мичиган, создавшей совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, среди которых есть и такие крупные, как Wal-Mart. — Я не уверен, что даже в Бразилии сотрудники Семлера в точности следуют по его пути, как это кажется Рикардо. Я убежден, что Семлер хочет, чтобы все шло именно так, и, наверное, даже получает взамен все, что ему нужно, но его подчиненные, возможно, не так доверчивы, как сам Рикардо. Каждый был бы счастлив работать в такой организации, но как в нее попасть? Единственный вариант для компании — полностью вам доверять. Но нам нужно, чтобы сотрудники сначала заслужили доверие; мы не хотим симулировать доверие. Рикардо же совершает слишком много смелых шагов».

СОУЧАСТНАЯ ФИЛАНТРОПИЯ

В любом коммерческом предприятии все же есть предел для слишком смелых решений. К тому же в деятельность Semco Семлер сегодня вовлечен лишь отчасти. Поэтому он направил всю свою энергию на создание благотворительного фонда, исследовательского центра, начальной школы и экологического курорта. Для Семлера каждый из этих проектов — это дальнейшее исследование возможных последствий ослабления контроля со стороны руководителя. Он позволяет разумным людям достигать своих целей, освобождая их от оков установленных правил и процедур.

Во всех этих проектах Семлер играет роль своеобразного «катализатора», окружая себя людьми, которые зачастую отказываются от гораздо более высоких постов ради того, чтобы работать вместе с ним. Их задача — осуществлять невозможное.

В 2006 году Семлер открыл в 125 километрах к северо-западу от Сан-Паулу элитный экологический курорт и ботанический сад. Курорт с гостиницами Hotel Botanique и Habitat dos Mellos был построен в захолустной деревне Байро-дос-Меллос, где уровень безработицы достигал 38%. Этот проект — средоточие взаимоисключающих вещей. Международный экологический курорт располагает всеми положенными атрибутами — но только натуральными: в номерах нет ни телевизоров, ни кондиционеров, а в ресторане французской кухни подают блюда исключительно из местных органических продуктов. На курорте отдыхает самая богатая и пресыщенная публика в мире, но при этом гостей обслуживает персонал, набранный из жителей соседней деревни.

Что делает этот курорт чисто «семлеровским», так это демократичность его управленческой структуры. Идея Семлера состоит в том, что каждый гость должен чувствовать себя так, словно он остановился в маленькой гостинице, где его обслуживает сам хозяин. Будучи заядлым путешественником, Семлер считает, что даже в лучших отелях постояльцам приходится делать самостоятельно слишком много вещей. Поэтому на его курорте каждый сотрудник должен быть готов в любую минуту выполнить любую просьбу клиента. Если вы гостите на курорте Семлера и вам вдруг захотелось покататься на горном велосипеде, то вам не нужно звонить администратору, чтобы организовать велопрогулку — вы можете попросить об этом любого человека из обслуживающего персонала.

Когда Семлер только затевал это проект, один из инвесторов, вложившихся в строительство курорта, попросил девелопера Базилио Яфета убедить Семлера отказаться от этих задумок, чтобы партнеры не потеряли все свои деньги. «Я был настроен весьма скептически, — признается Яфет, — но потом изменил свое мнение. Рикардо не только харизматичен, но и очень вразумительно излагает свои идеи. Он действует вопреки здравому смыслу, но удивительным образом всегда бывает прав. А все мы оказываемся неправы».

Столь же нетривиально Семлер помогает бездомным детям, которых в Сан-Паулу невероятно много. Он без лишней огласки оплачивает учебу нескольких ребят из бедных семей в экспериментальной школе «Лумиар», основанной и финансируемой фондом Semco Foundation. «Благотворительностью я занимаюсь анонимно, — говорит Семлер. — Я финансирую проекты, которые никак не контролирую».

И все эти проекты работают по той же демократической модели, что и сама Semco. Так, директором школы «Лумиар» работает молодая и энергичная Лилиан Келиан, у которой нет педагогического опыта. Семлер голосовал против ее кандидатуры. «Но родители школьников хотели, чтобы директором назначили Лилиан. Вот она и стала директором, — рассказывает Семлер. — Мы предлагали на эту должность человека, который 20 лет проработал директором школы, но для родителей учеников были важнее склад ума, драйв и убежденность кандидатов. А у Лилиан есть эти и многие другие хорошие качества. Она знает, что мы голосовали против нее, но теперь мы работаем вместе, и это не имеет значения»

Когда Семлера спрашивают, почему подлинный «менеджмент с участием персонала» до сих пор остается редким явлением, он отвечает, что все дело в огорчительной нехватке двух ключевых элементов: «Во-первых, не хватает руководителей, готовых отказаться от контроля. По этому критерию отсеиваются около 80% предпринимателей. Во-вторых, не хватает искренней веры в то, что человечество станет лучше, если дать ему свободу, — и по этому критерию не проходят оставшиеся 20% бизнесменов».

Тем временем Semco не только сделала богачами Семлера и некоторых его топ-менеджеров, но и обеспечила солидный доход нескольким тысячам семей в стране, где нормой считается прозябание простого народа в страшной нищете и запредельное богатство немногочисленной элиты. Семлер говорит, что он уже не волнуется о том, как Semco выживет без него, и, в отличие от своего отца, не намерен передавать компанию по наследству сыну. Конечно, он хочет, чтобы его идеи были услышаны, но прекрасно понимает, что большинство корпоративных лидеров по-прежнему считают их неприемлемыми и даже оскорбительными. «Semco не вписывается в рамки привычного бизнес-мышления, которое чрезвычайно консервативно и по своей сути, и по своим целям, — говорит Семлер. — Переосмысление методов ведения бизнеса вряд ли будет популярным и вряд ли будет легко перениматься. Но нам нравится то, что мы делаем. И я надеюсь, что нам удастся посеять наши семена где-то еще».
 Источник

www.ilyaboev.com

Читать онлайн «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» автора Семлер Рикардо — RuLit

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающеэто отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениямЭто не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном видении.,, яркая книга, которая читается как романона помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics

MAVERICK

The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

МАВЕРИК

История успеха самой необычной компании в мире

Рикардо Семлер

MAVERICK (англ.) — 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторыечуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятыебудут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях стоящий.

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ІСМ, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. К.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

ГЛАВА 1

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

www.rulit.me

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о