Содержание

7 стимулов работать качественно в любых условиях

Ты никогда не задумывался, почему одни люди делают свою работу хорошо даже тогда, когда этого никто не замечает, а другие выполняют работу небрежно, даже если за неё положено хорошее вознаграждение? Если нет, то сейчас самое время серьезно обмозговать этот вопрос, потому что своими отговорками по типу «просто компания слишком низкого уровня — что можно ожидать от ее работников» или «ну за такие деньги никто качественно делать не будет» ты только создаешь о себе впечатление человека безответственного.

1. Ты создаёшь себе репутацию

Репутация порой значит гораздо больше, чем опыт работы. К примеру, именно благодаря хорошей репутации ты без труда сможешь устроиться на престижную работу по рекомендации знакомого или клиента. Но шанс получить такую рекомендацию есть только у тех специалистов, которые доказали свое умение выполнять работу качественно и в срок. Так что даже на первой своей «временной» работе старайся выкладываться на все 100 %, и результат не заставит себя ждать.

2. Клиенты тебе доверяют

В какой бы компании ты ни работал (большой и успешной или маленькой и убыточной), если ты зарекомендовал себя как первоклассный специалист и клиент остался доволен твоими услугами — будь уверен, он вернется к тебе еще не раз. Всё потому, что человеку проще обращаться к тем, кто однажды уже сделал свою работу хорошо. Так что, когда ты выполняешь свои обязанности качественно, ты нарабатываешь себе клиентскую базу, с которой сможешь продолжать взаимодействовать даже в том случае, если сменишь место работы.

7 ошибок в привлечении клиентов, которые допускают все

3. Ты имеешь все шансы получить повышение гораздо раньше своих коллег

Когда освобождается место должностью выше, сотрудники пытаются выделиться высокой производительностью труда или же активным участием в жизни компании. Конечно, к работе подключаются даже самые ленивые, но такое поведение вполне ожидаемо: все хотят увеличить цифру, поступающую ежемесячно на банковский счет. Но начальство скорее отдаст предпочтение тому, чьи показатели не взлетают в коммерчески выгодных ситуациях, а стабильно растут независимо от возможных «вознаграждений».

4. Удовлетворение результатом

Любому человеку, даже если он не перфекционист, будет приятно видеть хороший результат своей работы. Во-первых, это как личное подтверждение твоей компетенции, и это льстит любому из нас. Во-вторых, это помогает тебе повышать самооценку, ведь если ты смог добиться результата, приближенного к идеальному, значит, тебе есть чем гордиться.

5. Ты начинаешь относиться уважительно к себе и своему времени

В первую очередь ты начнешь позиционировать себя как компетентного и ответственного специалиста. Именно такое уважительное отношение к самому себе способно заставить человека свернуть горы. К тому же ты больше не захочешь оказывать свои услуги бесплатно, просто потому что тебя просят знакомые или друзья. Ты будешь знать цену своего времени и прекратишь занижать оплату своих услуг. Хочешь чего-то добиться — заслужи уважение прежде всего от самого себя, а это, в свою очередь, подкупит и окружающих.

10 причин, почему тебе не хватает времени

6. Тебя уважают окружающие люди

Человек, который работает не на деньги, а прежде всего на качество, действительно достоин уважения. Если ты хороший специалист — скорее всего, тебя уважают не только довольные твоей работой клиенты, но и твои коллеги и даже начальство. Наверняка именно тебя ставят в пример и именно твоим мнением интересуются при принятии стратегически важных решений для жизни и развития компании.

7. Ты набираешься опыта

Для того чтобы набраться опыта, недостаточно просто выполнять свою работу — нужно выполнять ее качественно. Только так ты сможешь направить себя на быстрый и одновременно уверенный старт в карьере. К слову, количество времени, которое ты будешь тратить на выполнение того или иного задания, может значительно сократиться без потери качества. Это еще один очевидный плюс работы «на совесть».

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

Нежелание подчиненных работать – самая настоящая головная боль руководителей, которая к тому же становится все более распространенной. Когда шеф принимает решение делегировать часть своих дел сотрудникам, разочарований становится все больше. Ведь он ожидает, что подчиненные доведут дела до ума, а в реальности все выходит по-иному. Тому, что работники не справляются с данным им объемом заданий, есть несколько причин. Сегодня мы рассмотрим эти причины, а также способы улучшения ситуации.

Причина № 1. Подчиненные не знают, чего от них хотят

Одна из наиболее распространенных проблем в управлении. Работники толком не знают, что от них требуется; им неизвестны те стандарты и критерии, по которым оценивается эффективность их труда. Менеджеры не помогают в постановке целей, поэтому мотивации для их достижения тоже нет. Без четких указаний относительно ожиданий сотрудники не склонны проявлять инициативу и выкладываться на сто процентов.
Что делать в таком случае? Начать можно с уточнения целей и получения обратной связи от сотрудников. Определите стандарты и ожидания, дав четкий набор целей, которые должны быть достигнуты. Члены вашей команды должны знать, почему они должны выполнять задачу. Такое понимание станет не только залогом успеха проекта, но и позволит возложить ответственность за него на сотрудника – ведь когда непонятно, что делать, то и ощущения обязанности у него не возникает.

Причина № 2. Подчиненные бояться прояснить с вами проблемные моменты

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что руководителю неведомо о соображениях своих подчиненных по поводу работы, а также он может не учитывать личностных особенностей членов команды. Сотруднику может потребоваться больше информации, чтобы приступить к выполнению задачи. Или он может нуждаться в дополнительной похвале. Или же считает, что данная работа должна быть оплачена выше, чем было установлено изначально.
Как руководителю, вам необходимо понимать, в чем заключаются сильные и слабые стороны каждого из участников вашей команды. Каким образом каждый отдельно взятый человек действует? Что его мотивирует? Что может стать препятствием для работы? Одному нужно растолковать все до мельчайших подробностей, иначе он попросту ничего не поймет. Другому надо получить мотивацию в виде денежного вознаграждения. Третий жить не может без общественного признания, его нужно мотивировать и нахваливать, иначе за работу он так и не примется.

Причина № 3. Подчиненные не видят смысла в задаче

Некоторые работники отлично справляются с трудовыми задачами. Но они и с места не сдвинутся, пока не поймут, для чего конкретно необходимо выполнять ту или иную работу. Они желают осознавать, в чем заключается ценность данного проекта. В противном случае их мотивация быстро испаряется.
Первое, о чем необходимо подумать в этом случае – это о разъяснении целей работы сотрудникам. В принципе, у подчиненных имеются две базовые ценности – это финансовое вознаграждение и признание общества. И чтобы подвигнуть их на работу, часто для начала требуется создать нужную среду для поддержания мотивации. А также можно дать подчиненным возможность выбора той работы, которая им нравится. Они должны не только знать, что им предстоит сделать, но и быть заинтересованными в достижении окончательных результатов. Как только поставленные цели будут достигнуты, следует создать положительное подкрепление. Менеджер должен отметить хорошую работу сотрудников.

Сделать это можно путем финансового вознаграждения, а также общественного признания заслуг. Положительная обратная связь позволит и в дальнейшем получать от этого сотрудника хорошие результаты – ведь можно сказать, что в таком случае необходимость трудиться будет закреплена у него на уровне условного рефлекса.

Причина № 4. Подчиненным не хватает навыков и опыта

Здесь проблема заключается в особенностях самих сотрудников. Например, новичок и вчерашний студент вряд ли смогут трудиться в финансовом отделе. Часто именно нехватка опыта становится препятствием для работы. Кстати, нередко сотрудник может об этом умалчивать. Поэтому необходимо проявить наблюдательность, чтобы выявить пробелы в компетенции подчиненного. Когда работники чего-то не знают или не умеют, то самый простой способ решения проблемы как раз заключается в том, чтобы обучить их необходимым навыкам. А также надо заранее удостовериться в том, что ваш менеджер по персоналу набирает действительно квалифицированные кадры. Кстати, чтобы членами вашей команды становились именно такие люди, мало проводить собеседования лишь с сотрудником из отдела HR. Для более полной оценки профессиональных качеств и имеющихся знаний еще на первых ступенях собеседования нужно знакомить потенциального подчиненного со специалистом из нужного или руководителем среднего звена, ведь HR вряд ли сможет правильно оценить конкретные навыки, необходимые именно для целевой должности.

Причина № 5. Рабочая среда не располагает к труду

Некачественное оборудование, отсутствие нужных средств для выполнения работы или же просто неподходящее расположение офисного помещения – все это может повлиять на то, как трудятся ваши подчиненные. Например, помещение, в котором находится ваш отдел, является проходным. Каждые пять минут мимо ваших сотрудников проходят работники из других отделов, отвлекая их от работы. Или же для выполнения задачи у ваших подчиненных нет нужных средств – к примеру, того же доступа в интернет. Решение очевидно: надо создать правильные условия для работы. Включить или отключить интернет, “переехать” всем отделом в более спокойное место, починить оборудование или закупить новое.

Причина № 6. Сотрудники не хотят работать

Когда все остальные причины перечислены, однако ни одна из них не подходит, остается последняя: ваши подчиненные просто не хотят трудиться. У них не хватает силы воли, чтобы выполнить нужную работу, именно поэтому они не доводят дела до логического завершения.

Здесь нужно подумать вот о чем: если работники не желают трудиться, то этому должна быть какая-то причина. Может быть, он не видит отдачи от своих усилий? Тогда проблему может решить денежная премия. Может быть, он эмоционально выгорел? Тогда ему пора в отпуск для возобновления сил. Или он просто не желает преодолевать лень? Что ж, тогда с таким подчиненным придется распрощаться.

Источник: материалы сайта businessman.ru

Почему работники не хотят «работу работать». Правильная мотивация персонала как фактор успешного предприятия

Как часто вы слышите фразу «что-то сегодня работать совсем не хочется»? А теперь представьте, насколько часто ваши сотрудники не говорят, но думают об этом. Однако не торопитесь с выводами – не лень тому причиной, точнее – не одна только лень.

Грамотная мотивация персонала – настоящее искусство. Ведь это прописная истина – от того, насколько сотрудник заинтересован в своей работе, напрямую зависит его производительность. Это основа кадровой политики любого успешного предприятия, спросите у Google – там помимо материальной мотивации присутствуют такие лаунж-зоны и игровые, с которыми на работе хочется бывать чаще, чем дома.

Но прежде, чем рассмотреть методы мотивации сотрудников, обратимся к причинам, по которым эта самая мотивация может падать.

Низкая заработная плата

Кто бы что ни говорил, но финансовая сторона вопроса – основа мотивации персонала. При достойной зарплате сотрудник может многое стерпеть – от отсутствия микроволновки до раздражающе-древнего ПО. Но если оплата труда объективно низкая, то здесь и бильярдный стол в личном кабинете не поможет.

«Выгорание»

Это второй по значимости фактор – падение производительности труда в результате устойчивого стрессового состояния, которое чаще всего обусловлено регулярными переработками. Результат – сотрудник становится раздражительным, теряет концентрацию, у него ухудшается память, он чаще болеет. Тут даже при высокой ЗП и большом желании физически не получится хорошо поработать

Отсутствие интереса к работе

С точки зрения мотивации персонала важный ограничивающий фактор – отсутствие должностного роста. Тут сотрудник задает себе закономерный вопрос – если я уже достиг предела, зачем работать усерднее?

Второй момент – сотруднику попросту не интересна его работа, такое бывает. Возможно, он недостаточно компетентен и не хочет обучаться. Тут нужно понять – почему не хочет, вполне вероятно ему действительно больше подходит другое место.

Еще одна причина отсутствия мотивации – сотрудник не видит результата своей работы. Он просто перекладывает бумажки с места на место и даже не понимает – зачем. Откуда уж тут взяться желанию сделать мир лучше!

Другие факторы

Часто мотивация сотрудников необходима при смене руководства, ведь старого шефа они отлично знали, а новому пока не доверяют. Новая должность, новый коллектив, любые изменения – это психологический стресс, который нужно как-то нивелировать.

По данным Роструда за 2017 год, лишь 27% россиян работают по специальности. И это проблема, потому что сотрудник реально находится не на своем месте. Поставьте токаря преподавать русский язык, посмотрим, как он будет замотивирован.

Эффективные методы мотивации персонала

  • Повышение заработной платы. Тут все просто – специалист работает на вас не за еду, и чем больше ваша «благодарность» – тем усерднее он трудится. Только не нужно перегибать палку и выдавать ЗП продукцией.
  • Карьерный рост. Человеку нужно к чему-то стремиться, иначе он деградирует. Как только сотрудник уперся в должностной потолок, всякая мотивация к развитию пропадает. Не допускайте этого.
  • Фидбек от руководства по проделанной работе. Пусть даже это будет простая планерка, но сотрудник должен четко понимать  свою роль в команде и видеть, какую пользу приносит его труд.
  • Другие виды мотивации сотрудников. Кто-то ставит в офисе кухню, кто-то – теннисный стол, а кто-то организует полноценную лаунж-зону, чтобы сотрудники могли порелаксировать и снять рабочее напряжение. Всё это формирует интерес к работе, снижает стресс.

По последнему пункту – не нужно ничего выдумывать. Просто спросите у своих ребят – чего им не хватает? Вряд ли они попросят 50-метровый бассейн. Хотя… если бы сотрудники Google попросили такой, высока вероятность, что бассейн построили бы. Быть может, именно поэтому чистая прибыль «Гугла» в 2017 году составила почти 15 миллиардов долларов. Повод задуматься, не правда ли?…

Почему сотрудники уходят

Сотрудник, который упирается в карьерный потолок — первый в очереди на заявление «по собственному желанию». Работа кажется ему скучной, а задачи превращаются в ежедневную рутину. Если начальник не хочет терять опытного работника, стоит решить, как можно расширить или изменить список обязанностей.

Руководитель может не замечать профессиональный рост подчиненных. Например, сотрудник пришел в компанию еще студентом, но за три года вырос в настоящего профессионала и всему научился. А начальник все еще воспринимает его как молодого и неопытного.

Если в вашей команде есть такие люди, присмотритесь к ним, оцените их достижения за последний год или два. Возможно, кто-то из них уже вовсю обучает новичков и готов к более сложным задачам, чем раньше.

Вчерашние дипломники тоже могут думать об увольнении. Особенно если они пришли в компанию на начальную должность и мечтают сменить работу на более перспективную. Но начинать с нуля сложнее, чем попробовать получить работу по специальности в уже знакомой компании. Если молодой сотрудник пришел к вам с такой инициативой, выслушайте его, соберите рекомендации его коллег. Можно получить хорошего специалиста, если вовремя поддержать его.

Уйти в другую компанию и начать с нуля всегда успеется. Можно посмотреть на возможности, которые есть на нынешнем месте работы. Моя знакомая, будучи студенткой, начинала карьеру в качестве секретаря. После окончания вуза она планировала стать финансовым аналитиком, поэтому хотела уволиться и найти работу по специальности. Я порекомендовала ей подойти к финансовому директору компании, проявить инициативу и предложить свою помощь на начальной позиции в финансовой службе. Коллега попросила дать ей задачу и посмотреть, как она справится, и финдиректор согласился. Она несколько лет работала в этой компании и сделала хорошую карьеру в финансах.HR и руководитель проекта в социальных медиа HeadHunter Елена Лондарь

Когда начальник игнорирует рост своих подчиненных, уважение к нему неизбежно падает. Такой конфликт не обязательно должен быть открытым. Просто у сотрудника пропадает энтузиазм, задачи выполняются медленнее и он не старается исправить это.

Другое дело — конфликт, возникший между коллегами. Руководитель может выступить третейским судьей: выслушать обе стороны и предложить решение. Например, четко обозначить обязанности каждого и сделать так, чтобы они пересекались как можно реже. А сотрудники, со своей стороны, могут постараться убрать лишние эмоции из рабочего процесса. Например, если ссоры чаще всего возникают из-за взаимной критики, стоит высказывать замечания в более деловом, нейтральном тоне.

Сложнее всего справиться с провокатором. Если в команде появляется негативно настроенный человек, то он быстро заразит своим скептицизмом других. А самых мотивированных и позитивных сотрудников заставит задуматься об увольнении.

Выясните причины недовольства провокатора. В случае когда проблема в содержании работы, личной неприязни и других моментах, которые вы не сможете изменить, его лучше изолировать от коллектива, например, перевести его в другую команду. Или честно рассказать, что изменений не будет. Возможно, провокатор сам решит, что стоит поискать другую, более подходящую и менее раздражающую его работу: расставание с ним обойдется дешевле, чем испорченная атмосфера в коллективе.

Неважно, по какой причине, но сотруднику вдруг понадобилось больше денег. И он понимает, что зарплата не покрывает новые расходы. Первое, что приходит в голову — нужно срочно искать новую работу с более высоким доходом или наниматься куда-нибудь в дополнение к основной занятости. Эти шаги могут быть решением проблемы. Но, во-первых, это занимает время, а, во-вторых, не все могут прийти на новое место и сразу получить зарплату на 30% больше, чем получали раньше.

Если просьба о повышении зарплаты поступила к вам слишком неожиданно, не отказывайте сразу. Предложите вернуться к этому разговору через пару дней, предлагает Елена Лондарь: возможно, вы найдете в компании задачи, которые сотрудник может взять на себя и начать получать больше.

Когда я была начинающим тренинг-менеджером и жила в съемной квартире, мне внезапно повысили арендную плату. Я задала такой вопрос своему руководителю, он взял паузу на несколько дней, а затем поручил мне разработать новую программу обучения для компании. В итоге мне не пришлось менять работу, и я стала зарабатывать больше, потому что взяла новую задачу, увеличив объем работы.HR и руководитель проекта в социальных медиа HeadHunter Елена Лондарь

Если человек находит себе новые задачи или переходит на другую должность в пределах компании — выигрывают обе стороны. Наниматель экономит ресурсы на поиск и адаптацию нового сотрудника, а сам работник быстрее вникает в обязанности, так как уже хорошо знает компанию и знаком со многими процессами.

Когда уход сотрудников из компании принимает массовый характер, важно не гадать о причинах, а как можно быстрее разобраться в них точно. В какие компании чаще всего ваши бывшие сотрудники устраиваются после вас? Может быть, их переманивают конкуренты с более привлекательными условиями? Ваша компания платит зарплату «в рынке» или вы сильно отстали? Разобраться с такими вопросами помогает проект «Люди в цифрах».

почему они возникают, и как их решать

Существуют ли у вас проблемы с персоналом? Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация?

Существуют ли у Вас проблемы с персоналом? Наши клиенты часто говорят нам, что с течением времени их сотрудники как будто “перегорают” и теряют весь энтузиазм к работе. Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация? Как показывает практика, рано или поздно у каждого руководителя возникают проблемы управления персоналом. И сейчас мы попробуем понять, почему это происходит.

Многолетний опыт “Перформии” показывает, что проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления. Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.

Необходимо понимать, что управление персоналом — это живой процесс, который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства. Не уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с персоналом.  В этой статье мы поговорим о том, как это сделать.

Давайте рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения:

ПРОБЛЕМА №1: Упадок мотивации сотрудников

По словам наших клиентов, одной из самых распространённой проблемой является упадок мотивации сотрудников. С течением времени у них пропадает желание вкладывать усилия и достигать результатов. Они начинают работать вполсилы, без всякой охоты.

Конечно, можно подумать, что просто были наняты плохие сотрудники. Однако если посмотреть на ситуацию внимательнее, практически всегда можно выявить ошибку управления, которая привела к исчезновению интереса к работе. Давайте проанализируем некоторые из них.

Очень часто у сотрудника пропадает мотивация, когда он не чувствует, что его вклад в развитие компании замечают и оценивают. Подобное явление, если на него вовремя не обратить внимание, может привести к потере ценных сотрудников.

Представьте себе ситуацию: новый сотрудник приходит в компанию и отлично справляется с работой на своей должности. Так как он очень качественно выполняет все поручения, то со временем круг его обязанностей расширяется, и он приносит компании всё больше и больше пользы. Его коллеги делают не так много всего и работают менее эффективно. Тем не менее заслуги этого сотрудника никак не учитываются: никто не отмечает качество его работы и то, что он делает намного больше других. Чтобы Вы чувствовали на его месте? Правильно, разочарование и нежелание работать дальше.

Если сотрудник не будет видеть ценность своей работы для компании, он не будет получать удовольствие от выполнения этой работы. Каждому человеку необходимо понимать, что он делает что-то значимое, и что его усилия оцениваются по достоинству. Поэтому, всегда отмечайте достижения сотрудников и пользу, которую они принесли компании своими действиями.

Внимание руководителя является одним из наиболее эффективных способов отметить заслуги сотрудника и увеличить его мотивацию. Поэтому мы рекомендуем выделять время для общения с наиболее продуктивными сотрудниками и поощрять Вашим вниманием их заслуги и достижения. Личное общение также способствует достижению более доверительных отношений с работниками и помогает Вам всегда иметь представление о состоянии дел в компании.

Также упадок мотивации сотрудников часто может быть вызван несправедливой системой оплаты труда.

Вернёмся к старательному сотруднику из нашего примера. Он приносит компании намного больше пользы, чем некоторые его коллеги, однако они все получают одинаковую зарплату. Это показывает на то, что его усилия и значимость достигнутых результатов недооцениваются.

Мы считаем, что наиболее эффективной для мотивирования сотрудников является оплата труда, напрямую зависящая от результатов их работы. Введя такое распределение зарплаты, Вы покажете персоналу, что замечаете ту пользу, которую они приносят компании. Сотрудники будут знать, что усилия каждого человека в коллективе справедливо оцениваются, и от этого их мотивация будет повышаться.

Ещё одной причиной, которая приводит к низкой мотивации персонала, является расхождение целей сотрудника с целями компании. Например, человек, который  хочет выполнять свою работу максимально качественно, устраивается механиком в салон. А потом выясняется, что компания больше заинтересована не в качестве обслуживания, а в быстром обороте потока клиентов. Поэтому руководители салона работают с поставщиками не самых качественных деталей, чтобы понизить стоимость услуг. Подобный конфликт интересов явно негативно скажется на мотивации нового сотрудника.

С другой стороны, возможна ситуация, когда кандидат изначально не планировал развиваться вместе с компанией, а хотел просто использовать её для получения опыта или статуса, который даёт имидж компании. Тот же механик мог устроится в крупный салон только для того, чтобы наработать собственную базу клиентов и имидж ценного специалиста, а потом без сомнений перейти на другое место работы. Поэтому у него изначально нет мотивации способствовать процветанию компании.

Эффективная работа персонала возможна только тогда, когда цели Вашей компании совпадают с целями сотрудников. Поэтому, во-первых, старайтесь выяснить мотивацию кандидата до его приёма на работу. А во-вторых, регулярно разъясняйте существующему персоналу цели Вашей компании. У сотрудников будет желание помогать компании осуществлять её миссию, только если они будут знать, к чему стремится компания, и разделять её цели.

ПРОБЛЕМА №2: Персонал сопротивляется нововведениям

Очень многие руководители сталкиваются с тем, что сотрудники противятся любым нововведениям. В результате, из-за сопротивления персонала любые изменения в компании внедряются очень медленно и “со скрипом”. Конечно, руководитель может решить этот вопрос авторитарными методами и просто обязать сотрудников выполнять его указания. Но это негативно скажется на эффективности их работы, так как все поручения, связанные с нововведениями, будут выполняться “из-под палки”.

Чтобы человек мог что-то делать хорошо, он, в первую очередь, должен хотеть это делать. Поэтому лучший способ добиться того, чтобы Ваши новые идеи воплощались в жизнь максимально быстро и качественно —  сделать так, чтобы сотрудники согласились с необходимостью изменений.

Объяснить сотрудникам разумность и значимость нововведений можно, лишь объяснив им суть целей компании и их ценность. Ведь Вы хотите внедрить какие-то новшества так как считаете, что они помогут компании достичь намеченных целей, верно? Чтобы сотрудники согласились с Вами, необходимо чтобы они знали, чего Вы хотите достичь, и понимали значимость этих достижений для компании.  

Как показывает практика, вопрос энтузиазма персонала при нововведениях в компании напрямую зависит от степени их вовлечённости. Именно вовлечённые сотрудники стараются внести максимальный вклад в развитие компании. Поэтому изменение которое будет приносить компании пользу, они воспримут с радостью и сделают всё возможное, чтобы как можно быстрее и эффективнее реализовать Ваши идеи. 

Существует ещё одна причина, по которой сотрудники сопротивляются нововведениям в компании. По своим личностным качествам они могут относиться к людям, которые не любят изменения. Поэтому каждый раз, когда им предстоит делать что-то новое, они оказываются вне зоны своего комфорта. Следовательно, они будут всячески стараться избежать перемен.  

Проанализируйте личностные качества своих сотрудников. Может быть, Вы увидите, что многие из них предпочитают действовать в хорошо знакомой обстановке и не любят новое. В таком случае, мы рекомендуем внедрять изменения не резко, а постепенно. Объясните персоналу необходимость и полезность планируемых нововведений, а также дайте им время узнать новую область получше.

Если в результате предстоящих изменений Вашим сотрудникам нужно будет выполнять новые функциональные обязанности, лучше обучить их заранее. Таким образом у них будет возможность максимально подготовиться к переменам, и они легче их примут. Если Вы сможете заручиться согласием и поддержкой сотрудников в отношении планируемых нововведений, они будут реализованы максимально быстро и качественно.

 ПРОБЛЕМА №3: Сотрудники не хотят обучаться

Нежелание сотрудников обучаться является одной из самых актуальных проблем с персоналом. Обучение персонала необходимо для того, чтобы компания развивалась и шла в ногу со временем. Но, как подтверждает опыт многих руководителей, если просто заставить сотрудников учиться, это не принесёт никакого положительного эффекта. Толк от обучения возможен, только когда сами сотрудники признают, что им нужны эти знания, и захотят их получить. Что же для этого нужно сделать руководителю?

Основная причина, по которой люди не хотят обучаться чему-то новому, состоит в том, что у них был опыт безрезультатного обучения. Знания, которые они получили в школе и в вузе, оказались практически бесполезными в жизни. То же самое можно сказать о различных профессиональных тренингах. Очень часто можно встретить ситуацию, когда сам тренинг проводится оживлённо и весело, вызывает всплеск положительных эмоций, но практически не даёт реально полезных  и применимых данных. Именно поэтому для продуктивных людей, которые ориентированы в своей работе на результат, обучение ассоциируется с разочарованием и отсутствием реальной пользы.

Лучшее, что Вы можете сделать в этой ситуации — откровенно поговорить с сотрудниками. Объясните им реальную необходимость получения знаний в какой-либо области. Только согласившись с тем, что им не хватает каких-то знаний, работники будут готовы рассматривать перспективу обучения. Покажите, как новые знания помогут им достичь целей компании и улучшить качество их работы. Далее расскажите, почему Вы считаете, что это обучение, в отличие от всех предыдущих, принесёт реальную пользу. Если есть возможность, ознакомьте сотрудников с программой обучения и отзывами тех, кто его уже проходил. Таким образом они смогут убедиться в том, что это реальная возможность узнать что-то полезное.

Иногда встречаются ситуации, когда люди прошли обучение, действительно получили на нём полезные данные, но из-за нехватки самодисциплины отложили их внедрение в работу “на потом”. А потом, как правило, возникает масса других дел, да и вдохновение вносить какие-то изменения очень быстро исчезает. В итоге у них нет результатов, и наступает разочарование и нежелание ещё чему-либо обучаться.

Чтобы у Вас в компании не происходили подобные ситуации, требуйте от сотрудников план внедрения в работу полученных на обучении знаний. Определите с ними срок, необходимый для выполнения этой задачи, и поставьте несколько точек контроля, позволяющих Вам следить за их прогрессом. Когда применение новых данных будет давать определённые результаты, обязательно отмечайте их. Достигнутые цели являются лучшим способом мотивации. Видя практические результаты, которые стали возможны благодаря обучению, сотрудники будут хотеть развиваться и получать новые знания.

Сейчас мы затронули лишь малую часть того, какие проблемы управления персоналом возникают у руководителей. В будущем мы будем развивать эту тему подробнее. Однако, даже исправив эти моменты, Вы сможете “оживить” энтузиазм сотрудников к работе и увеличить их производительность.  

Помните, что эффективное управление персоналом требует Вашего внимания и постоянного взаимодействия с сотрудниками. Только в этом случае Вы сможете успешно решить существующие проблемы с персоналом и предотвратить возникновение новых.   

Успехов и процветания!
Алексей Самойленко

Все наши статьи с полезной информацией о работе с персоналом Вы можете прочесть тут:  http://performia.com.ua/library/

5 английских букв:

«Почему вы ушли с последнего места работы?». Как правильно отвечать на неудобные вопросы или собеседование глазами работника

Увольнение с работы и поиск новой работы это, как правило, стресс. Каждое собеседование как экзамен.

Но если ты готов к экзамену, хорошо знаешь материал и все билеты выучены, все проходит гладко и на «отлично».

Вопросов на собеседовании может быть много, но, как правило, один из них всегда вызывает чувство внутреннего дискомфорта.

Это вопрос о причине ухода с работы. Вопросы «Почему вы ушли с последнего места работы?», «Что являлось причиной смены работы ранее?». Вопросы-провокаторы, хотя таковыми и не выглядят.

Однозначного ответа на довольно каверзный вопрос быть не может. Одно верно – давать честный и искренний ответ, как правило, непродуктивно, но и говорить неправду не стоит, это может сыграть не в пользу кандидата.

Наиболее профессионально продвинутый и чуткий рекрутер никогда не будет задавать прямой вопрос «Почему вы ушли с последнего места работы?». Замечу, никогда! Задавая неудобный вопрос, рекрутер «закрывает» кандидата, не дает возможности ему расслабиться и рассказать спокойно о своем бэкраунде, презентовать себя так сказать во всей красе.

Поэтому, если вам попадется рекрутер, назовем его «нечутким», возьмите инициативу в свои руки, вспомните о своем бэкграунде и спокойно давайте ответ.

Что же в реальности хочет узнать рекрутер, задавая вопрос о причинах смены работы:

1. Ушли ли вы с работы сами или вам предложили это сделать.

2. Были ли у вас конфликты на предыдущих местах работы и как они решались.

3. Замотивированы ли вы на работу в данный момент, есть ли интерес и ответственность.

4. Есть ли у вас ограничения в работе, которые нужно учитывать при принятии решения.

Профессионально подкованный рекрутер задаст серию наводящих вопросов о компании, сфере ее деятельности, об интересах, возможностях, что нравилось, не нравилось в работе/задачах, что привлекает в новой работе, чего ждете, куда хотите двигаться.

Ответы кандидата позволят рекрутеру понять вашу мотивацию и соответствие корпоративной культуре конкретной компании, так как он имеет представление о месте своей работы, а вы нет, и может оказаться так, что ваши ожидания будут расходиться с возможностями компании.

В случае кандидата, отвечая на наводящие вопросы, необходимо придерживаться одной линии развития событий, чтобы ответы были последовательны, а рассказ в целом выглядел логично.

Увольнение и переход из одной компании в другую может быть абсолютно по разным основаниям, но причин, как правило, две: либо личная, либо профессиональная.

И, конечно же, есть правильные причины и правильные ответы на конкретный вопрос о причинах смены работы.

Как же в деталях выглядят правильные обстоятельства смены места работы:

1. Проходили обучение и/или повышали квалификацию.

2. Возникли семейные обстоятельства, была необходимость ухаживать за членами семьи, детьми.

3. Переехали в другую местность или поменяли место жительства.

4. Компания переехала в другой территориальный округ что повлияло на время нахождения в пути.

5. В компании произошла реструктуризация/оптимизация численности/сокращение штата.

6. Произошла смена ключевых руководителей, они в свою очередь стали менять команду.

7. Проекты/работы были заморожены либо прекращены в связи с экономическим кризисом/снижением профильных активностей в конкретном секторе экономике/сокращение объемов работ.

8. Принимались на работу по срочному трудовому договору на время отсутствия основного работника, трудовые отношения прекращены в связи с окончанием срока трудового договора.

9. Принимались под конкретный проект, по окончании проекта перспективных направлений деятельности для вас в компании не было.

10. В компании отсутствовали интересные и перспективные проекты, позволяющие развиваться/развивать свои компетенции, получать новый опыт.

Как мы видим, причин может быть множество. У каждого будет своя причина, но ваша задача дать ей правильное определение и качественную оценку.

При этом необходимо обязательно соблюдать следующие правила.

Никогда:

1. Не уходите от ответа, сворачивая ответ на вопрос.

2. Не говорите о прошлых компания/работодателях/коллегах в негативном ключе.

3. Не обвиняйте предыдущего работодателя и не перекладывайте ответственность на других.

4. Не оправдывайтесь в сложившейся ситуации и не оправдывайте других.

Вам, как кандидату, нужно знать и помнить, что HR, как и любой работник, как и вы в принципе-то, выполняет свою работу в меру своих профессиональных возможностей. Больше опыта – качественнее работа, меньше опыта – больше «вершков и корешков».

Рекрутер оценивает ваши возможности, вы оцениваете компанию, которую он представляет, и в том числе, рекрутер сам же и выступает в роли маркера. Чем профессиональнее HR, тем качественнее выстроены процессы в компании, в которую вы пришли на собеседование, в которой предполагаете работать и развиваться.

Кейс из практики, история клиента:

Кандидат приехал на встречу-собеседование в звучную известную компанию N, на ресепшене представился и стал ожидать встречи с директором по персоналу компании.

В период ожидания в коридоре он является свидетелем диалога работников на «дворовом» языке с использованием ненормативной лексики. Первое его желание было встать и сразу же уйти, но он этого не сделал, решил не делать поспешных выводов.

Дождался начала встречи. Вся встреча проходила в уничижительном тоне, больше походя на допрос. Директор по персоналу показывал свое превосходство, чувствуя себя в выигрышной позиции. В числе прочих прямых вопросов, был задан, конечно, и прямой вопрос «Почему вы ушли с…?»

После завершения встречи «кандидат» чувствовал себя опустошенным. Встреча была безрезультатной. Речь об обратной связи конечно уже не шла. Кандидат не смог «расслабиться» и раскрыть себя.

Корпоративная культура была представлена во всей своей красе. Вывод – каков поп, таков и приход.

Конечно, можно сказать, что это было стресс-интервью, а работники в коридоре – спецагенты. Но! В компании N вакансия на эту позицию открывается с периодичностью раз в полгода-год. Выводы напрашиваются сами собой.

По стечению времени, человек был очень рад, что не стал частью команды этой «замечательной» компании.

И в завершение. Подводя итоги:

1. Причины вашего ухода могут быть абсолютно разными, от профессиональных до личных, и это абсолютно нормально.

2. Не давайте рекрутеру вами манипулировать, задавая вам неудобные вопросы. Берите инициативу в свои руки, предвосхищая вопросы рекрутера, сами ответьте на ряд «неудобных вопросов» излагая трудовую автобиографию.

3. Даже если вопрос задан непрофессионально, и звучит без прикрас, просто: «Почему вы ушли…?». Вы просто обязаны отвечать на него спокойно, без ощущения чувства вины. Так как одно нужно помнить четко, вы ничего предосудительного не делаете. Вы закончили сотрудничать с одной компанией, и выбираете, где и с кем вам в дальнейшем профессионально развиваться, куда вкладывать свою профессиональную энергию.

4. Вам должно быть комфортно при ответе на любые задаваемые вопросы, а для этого вы всегда должны помнить, что вы специалист в своей области. Вам есть, что предложить компании, ваше текущее положение (статус безработного и поиск работы) на ваш опыт и квалификацию никак не влияют. Вы предлагаете свой ресурс – знания, квалификацию, опыт, время.

Помните, нет плохих или хороших компаний, нет плохих или хороших работников, нет плохого или хорошего опыта работы, есть обстоятельства места и времени и надо учиться заставлять их работать на себя.

Как добиться того, чтобы персонал работал в полную силу

Как добиться того, чтобы персонал работал в полную силу

Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа.

Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта — кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.

Задача любого руководства — организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными. Как же настроить поведение людей так, чтобы они начали трудиться эффективно?

Почему люди не работают? Продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением. В настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека. В середине ХХ века в США даже появилась наука под названием «поведенческий анализ», но и там она до сих пор считается наукой новой. Поведенческий анализ можно применять в любых сферах: в экономической, образовательной, политической, медицинской… Существует отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом — Organizational Behavior Management (OBM).

Все методики и программы OBM изначально разрабатывались применительно к американским компаниям. Попытки использовать их в других странах показали, что успех достигается только при адаптации к местным культурным особенностям.

Как распознать лентяя

В каждом коллективе встречаются один или несколько работников, которых и начальство, и окружающие называют понятным для всех словом — лентяи. Причем, как говорится, голова у них на месте, да и руки растут, откуда надо, вот только не работают. Причины у этих людей-лентяев могут быть разными, а механизм возникновения такого поведения всегда один. Поведенческий анализ дает свое объяснение: поощрение за работу когда еще будет, а полазить по Интернету приятно прямо сейчас, перекуры и болтовня «поощряются» сразу. Человек выбирает то поведение, которое точно и сразу принесет поощрение.

Все методики OBM основываются на базовых положениях поведенческого анализа. Основной закон такого анализа: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.

Закон уж очень прост и очевиден. Что же здесь анализировать? Проблема — в определении поощрения, в его количестве и умении использовать. Исследования показали, что каждому человеку требуется собственный, индивидуальный вид поощрения. Одному нужно, чтобы его работу отметили другие, другому — чтобы заплатили побольше денег, третьему — чтобы дельно покритиковали, четвертому — закончить работу в срок, пятому важен сам процесс и т. д.

Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем. Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.

Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей — еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется. Однако деньги здесь могут и не работать. Главных причин обычно две. Первая: человек получает денежное поощрение (зарплату, премию) по определенному графику, а не сразу после выполненной работы. Если работа требует длительного времени, объем ее велик, то выплачиваемые по графику деньги вообще теряют свойство поощрения. Ведь любая продолжительная работа состоит из множества мелких действий, а они выполняются без поощрения. В следующий раз человек без рвения возьмется за аналогичное дело. Вторая причина — количество денег. Для каждого типа усилий, потраченных на работу, существует определенная сумма, которая может поощрять эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растет с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это довольно просто, точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.

Второй действенный тип поощрения — похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Эксперименты, проводившиеся в американской школе, показали очевидную разницу выполнения творческого задания двумя группами учащихся. Одну группу учитель хвалил, когда принимал работы, не проверяя их. Учеников второй хвалил выборочно — только тех, у кого работы были интересными. Вторая группа, выполнив следующие задания, показала значительно улучшенные показатели. Во-вторых, хвалить нужно сразу после завершения действий, которые желательно закрепить надолго. В-третьих, необходимо подобрать верный тип одобрения, учитывая индивидуальные особенности сотрудников. Кого-то надо похвалить наедине, кто-то любит выслушать похвалу в присутствии коллег, одного надо просто похлопать по плечу, а другой терпеть не может такого панибратства. Хорошо работает наглядное поощрение — отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели при входе и т. п. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием.

В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов «лучших производственников» и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в «забюрократизованности», порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: «выдвижение» в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.

Как прекратить опоздания

Как сделать так, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, не применяя какого-либо давления, используя только формы поощрения? Ведь почти в любом коллективе несколько человек хронически опаздывают к началу рабочего дня, каждый раз находя для этого весомые аргументы. Менеджер, начиная программу, должен рассматривать весь коллектив как единый организм. Оформляется доска, на которую наносятся: дни недели — по горизонтали, имена сотрудников — по вертикали. Доска в форме таблицы выставляется на видное место. Каждое утро менеджер, приходящий чуть раньше, отмечает (форма отметки произвольная) имена пришедших без опоздания. Отметка в таблице рассматривается как безотлагательное поощрение своевременного прихода на работу. Чаще всего такого поощрения бывает достаточно, чтобы люди старались приходить без опозданий. Если ситуация не изменяется в течение 1–2-х месяцев, вводится дополнительное поощрение. Например, менеджер информирует сотрудников (письменно или на текущем собрании): если в течение первых четырех дней недели у 80% сотрудников будут отметки своевременного прихода, то в пятницу все могут закончить работу на час раньше. Другой пример: менеджер следит за тем, как изменяется количество отметок в таблице в сравнении с показателями предыдущей недели. Как только их число увеличилось, менеджер организует утренний кофе с выпечкой для всех сотрудников вне зависимости от своевременного прихода. Во время совместного «кофепития» менеджер благодарит всех за улучшение показателей. Эти дополнительные поощрения могут быть изменены в зависимости от специфики коллектива.

Выходить из программы надо постепенно. Когда результаты устраивают менеджера, доска выставляется не каждый день, а 1–2 раза в неделю, потом — несколько раз в месяц. Дополнительное поощрение предоставляется или через нарастающий интервал времени, или поощрение уменьшается: вместо ухода с работы на час раньше — окончание рабочего дня раньше на 50 минут, вместо кофе с выпечкой — просто кофе. Если при уменьшении поощрения результаты ухудшились, значит, выход из программы для данного коллектива был слишком быстрый. В этом случае рекомендуется либо вернуться к началу программы, либо изменить тип поощрения.

Наказание

Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных посредством лишения премий, выговоров или угрозы увольнения. Поведенческий анализ не приветствует такую систему контроля, его в торой закон гласит: «Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению». В данном случае термин «наказание» трактуется в более емком контексте, чем в повседневном быту. Наказанием, с точки зрения поведенческого анализа, называется любое действие, которое приводит к остановке нежелательного поведения. Например, ухмылка собеседника может остановить говорящего, штраф за опоздание — предотвратить опоздания многих, критика начальства — заставить работника отказаться от привычного отчета о проделанной работе.

Наказание не только непродуктивный способ контролировать поведение, но еще и опасный. У наказанного человека повышается агрессия, которая может быть направлена как на себя, так и на окружающих. Оштрафованный за опоздание работник способен ни с того ни с сего накричать на коллегу, наэлектризовать рабочую атмосферу или же заняться самобичеванием. Ни одно из этих агрессивных поведений не способствуют продуктивной деятельности. Другая отрицательная сторона наказания: человек начинает избегать тех, кто его наказал, и места, где наказывают. В этом взрослый мало отличается от ребенка, который, боясь наказания родителей, начинает врать и изворачиваться. Для рабочей группы отрицательная сторона наказания — еще и создание нервозности в самом коллективе.

Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.

Рабочие отношения начальника-подчиненного — когда отчитываться, как преподать материал, как часто встречаться и т. п. — в идеале должны быть четко определены и зафиксированы в документах типа инструкций, предписаний. Если работник не имеет четких указаний, что и как ему делать, сразу появляются ошибки, обоюдное недовольство и раздражение.

Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.

Не можешь — научим, не хочешь — захочешь

Любая программа поощрения будет эффективной, если поведение, которое надо закрепить, уже существует. Если же поведения еще нет, то поощряй — не поощряй, ничего не произойдет. Поэтому сначала необходимо научить человека выполнять определенные действия и только потом уже начинать программу поощрения. Аналитики разработали множество методов эффективного обучения людей новому поведению.

Однако базируются они все на следующих основных принципах:

• Процесс обучения нужно построить так, чтобы свести число возможных ошибок до минимума. Для этого, начиная обучение сложному поведению, необходимо разделить его на ряд простых последовательных шагов. Каждый шаг объясняется или демонстрируется человеком, который уже хорошо освоил данное поведение. Удачное повторение обучаемым — поощряется, неудачное — корректируется.
• Повторение — фундаментальная основа для обучения. Повторять необходимо для того, чтобы новые действия отнимали у человека мало энергии. Чем меньше усилий тратится для выполнения работы, тем больше удовольствия эта работа доставляет. Более того, наблюдения и эксперименты показывают, что если человек вынужден часто повторять какое-нибудь изначально даже не очень приятное ему поведение, то со временем такое поведение становится потребностью.
• Каждый человек индивидуален. Поэтому подход к обучению должен учитывать особенности личности. Для кого-то, чтобы повторить правильные действия, будет достаточно только наблюдения; кому-то потребуется выполнить их с преподавателем; а кому-то постоянно необходима под рукой пошаговая инструкция.
• В процессе обучения человек должен получать удовольствие.

Источник: lrb.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о