Питер Сенге, Пятая дисциплина – читать онлайн полностью – ЛитРес

Благодарим за рекомендацию книги Веру Сергееву, Сергея Гусева, Андрея Саевича, Сергея Софьина, Илью Фирсанова, Айрата Канбекова

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency

© Peter M. Senge, 1990, 2006

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Посвящается Диане


Введение. Господствующая система управления

Весной 1990 года, когда работа над рукописью первого издания шла к завершению, мой редактор из издательства Doubleday поинтересовался, чей отзыв я хотел бы видеть на обложке. Так как это была моя первая книга, вопрос застал меня врасплох. Поразмыслив, я понял, что единственный человек, отзыв которого я действительно хотел бы получить, – это д-р У. Эдвардс Деминг, ученый с мировым именем, совершивший революцию в управлении качеством. Вероятно, никто другой не оказал большего влияния на практику управления. Но мы не знали друг друга, и я сильно сомневался, что письмо неизвестного автора с просьбой дать отзыв на книгу удостоится благосклонного ответа. К счастью, экземпляр рукописи удалось передать Демингу через общих знакомых из компании Ford. К моему удивлению, несколько недель спустя я получил письмо.

Деминг написал всего один абзац. Я пробежал глазами первое предложение, и у меня перехватило дыхание. Каким-то образом в одном предложении он сумел сформулировать то, что я пытался выразить на 400 страницах. Я был поражен, какую ясность и точность мысли человек может обрести с годами (Демингу на тот момент исполнилось почти 90 лет). Чем больше я размышлял над написанным Демингом, тем отчетливее понимал, что он проник в самую суть и даже глубже, чем было изложено у меня:

Господствующая система управления губит людей. Люди рождаются с внутренней мотивацией, чувством собственного достоинства, любознательностью и стремлением познавать новое. Однако с раннего детства они подвергаются воздействию разрушающих сил: приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, всевозможные награды и знаки отличия. Это продолжается в университете. На работе сотрудников, команды, подразделения тоже оценивают и ранжируют: тех, кто оказался наверху шкалы, награждают, тех, кто внизу, – наказывают. Когда для каждого подразделения созданы свое управление по целям, квоты, поощрительная система оплаты, бизнес-планы, которые затем механически сводятся воедино в рамках компании, это наносит еще больший ущерб, масштаб которого мы неспособны осознать.

Как я узнал впоследствии, Деминг практически полностью отказался от терминологии теории всеобщего управления качеством (TQM, или TQ), поскольку считал, что ее свели к ярлыкам для обозначения инструментов и техник. Подлинная работа, которую Деминг называл «трансформацией господствующей системы управления», выходит за пределы стремления руководителей к краткосрочному повышению эффективности работы. По Демингу, подобная трансформация требует «фундаментальных знаний», которые в современных институтах остаются неиспользованными. При этом с традиционным пониманием TQM связан только один элемент этих фундаментальных знаний – теория вариаций (статистическая теория и метод). К моему удивлению, остальные три элемента почти непосредственно соотносились с пятью дисциплинами: «понимание системы», «теория знаний» (важность ментальных моделей), «психология» и особенно «внутренняя мотивация» (важность личного видения и подлинных устремлений).

Элементы, которые Деминг включил в понятие «фундаментальных знаний», легли в основу простейшего и наиболее распространенного сегодня способа представления пяти обучающих дисциплин. Когда первое издание книги готовилось к печати, этот способ еще не был очевидным. Пять дисциплин предлагают подходы (теории и методы) для развития трех ключевых способностей к обучению: стремление к цели, вдумчивый диалог и понимание сложности. Опираясь на изложенную в первом издании книги мысль о том, что базисными обучающимися единицами в компании являются рабочие группы (люди, зависящие друг от друга для достижения результата), мы стали называть эти дисциплины «основными способностями команд к обучению» и символически представили их в виде трехногой табуретки, чтобы визуально отразить важность каждой из них: при отсутствии любой из ножек табурет теряет устойчивость.

Еще более важной мне показалась мысль Деминга о том, что в современных институтах принята традиционная система управления, определившая глубокую взаимосвязь между работой и образованием. Деминг считает: «Нам не удастся изменить господствующую систему управления, не изменив господствующую систему образования. По сути, это одна система». Насколько мне известно, он первым отметил наличие взаимосвязи между работой и образованием.

Думаю, Деминг пришел к этому пониманию в конце жизни и частично смог объяснить, почему лишь единицы из числа руководителей оказались в состоянии внедрить на практике управление качеством в том виде, в котором сам Деминг его задумал. Большинство неудач были связаны с тем, что люди усваивали образ мышления и поведения, который предлагали им формировавшие их институты. «Отношения между руководителем и подчиненным равнозначны отношениям между учителем и учеником», – утверждал Деминг. Учитель ставит цели, ученик к ним стремится. Ученик знает, что добился успеха, потому что ему об этом сообщил учитель. К 10 годам дети уже понимают, что нужно, чтобы преуспеть в учебе и заслужить похвалу учителя. Этот урок они усваивают на всю жизнь и по этому принципу строят карьеру: стремятся угодить начальству, но не в состоянии улучшить систему обслуживания клиентов. После того как в 1993 году Деминга не стало, я на протяжении многих лет обдумывал и обсуждал с коллегами, из чего складывается эта господствующая система управления, как ее понимал Деминг. В итоге мы выделили восемь базовых элементов.

1. Управление по показателям:

• фокус на краткосрочных показателях;

• обесценивание нематериального

(«Можно измерить лишь 3 % того, что имеет значение» – У. Э. Деминг).

2. Корпоративная культура, основанная на конформизме:

• карьерный рост за счет выслуживания перед начальством;

• управление на основе страха.

3. Управление результатами:

• руководство ставит задачи;

• сотрудники несут ответственность за выполнение задач независимо от того, возможно ли это в рамках действующей системы и процессов.

4. «Правильные» и «неправильные» ответы:

• акцент на техническом решении проблем;

• игнорирование нестандартных (системных) проблем.

5. Единообразие:

• разнообразие воспринимается как проблема, требующая устранения;

• подавление конфликта в пользу внешнего согласия.

6. Прогнозируемость и контроль:

• под управлением понимается тотальный контроль;

• три незыблемых принципа управления: планирование, организация, контроль.

7. Чрезмерная конкуренция и недоверие:

• соперничество между сотрудниками считается необходимым условием достижения желаемых результатов;

• без конкуренции нет инноваций

(«Из-за конкуренции нас продали с потрохами» – У. Э. Деминг).

8. Утрата целостности:

• фрагментация;

• у местных инноваций нет шансов на распространение[1].

Сегодня большинство руководителей считают, что революция управления качеством, например увлечение теорией обучающихся организаций в начале 1990-х гг., далека от вызовов современного бизнеса. Однако происходит ли это по той причине, что мы достигли трансформации, за которую выступал Деминг, или потому что отреклись от нее? Когда я размышляю над приведенным списком, меня не покидает ощущение, что эти пороки присущи подавляющему большинству современных компаний и на изменение столь глубоко укоренившихся убеждений и моделей поведения уйдут даже не годы, а поколения. Вероятно, многие задаются вопросом: «Изменится ли когда-нибудь эта система управления по сути своей?» Для того чтобы найти ответ на подобные глубокие вопросы о будущем, нужно проанализировать настоящее.

ЭПОХА ПРОТИВОРЕЧИЙ

С момента первого издания книги мир сильно изменился. Экономика стала глобальной, а вслед за ней и бизнес. В условиях глобальной конкуренции возросли требования к повышению эффективности труда и снижению издержек. Сотрудникам отводится все меньше времени на обдумывание и анализ. Во многих компаниях в дефиците ресурсы на развитие человеческого капитала. Однако дело не только в ускорении темпа изменений. Глобализация бизнеса и технический прогресс задают новую планку уровня жизни, что сопровождается значительными побочными эффектами в виде целого ряда социальных и экологических проблем. Повсеместно производство финансового капитала осуществляется за счет человеческого и природного капитала. Во многих странах растет классовое неравенство. Экологические проблемы локального характера, следствие промышленного развития, сегодня приобретают мировые масштабы. Пока сторонники глобального промышленного роста превозносят его преимущества, люди в разных уголках планеты протестуют против изменения традиционного уклада жизни. Невозможно игнорировать подобный контекстуальный сдвиг.

 

В то же время в современном мире сложились беспрецедентные условия для взаимодействия культур, взаимного познания и обучения. Вероятность действительно конструктивного «диалога между цивилизациями» дает большую надежду на будущее. Молодые люди из разных стран выстраивают взаимоотношения в масштабе, невозможном когда-либо ранее. Передовая западная научная мысль, образующая основу современного мировоззрения, открывает живой мир постоянного движения и взаимозависимости, странным образом знакомого коренным культурам. Этот мир, по словам космолога Брайана Суима, вновь показывает нам, что мы занимаем «значимое место во Вселенной». И, как будет показано далее, практики организационного обучения, применение которых 15 лет назад ограничивалось горсткой энтузиастов-первопроходцев, сегодня глубоко укоренились и успешно распространяются.

Сегодня мы подвергаемся действию противоборствующих сил. Что-то становится лучше, а что-то – хуже. Слова экс-президента Чехословакии Вацлава Гавела, обращенные к Конгрессу США в середине 1990-х гг., лаконично характеризуют современную эпоху:

Сегодня многое указывает на то, что мы переживаем переходный период, когда старое отмирает, а новое еще только рождается в муках. Словно что-то разрушается и крошится на мелкие кусочки, в то время как нечто другое, еще непонятное и бесформенное, поднимается из руин.

Форма этого зарождающегося «другого» и характер управленческих навыков, которые могут потребоваться, до сих пор остаются такими же расплывчатыми, как и больше десяти лет назад, когда Гавел произнес эти слова.

Противоборствующие силы действуют внутри компаний, создавая среду, в которой потребность в обучении и возможности для этого возросли как никогда в истории. При этом вызовы для формирования таких возможностей также становятся более серьезными. С одной стороны, построение компании, способной непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям окружающей среды, требует новых способов мышления и моделей поведения. Этого же требует необходимость устойчивого развития, которую во многих отношениях можно назвать исходным вызовом для компании в плане способности к обучению. Кроме того, внутри компании активизируются деловые связи между сотрудниками, что ослабляет традиционную управленческую иерархию и открывает новые возможности для постоянного обучения, инноваций и адаптации. С другой стороны, провалы традиционной системы управления приводят к тому, что многие компании вынуждены функционировать в режиме постоянного аврала: на инновации у них не остается ни времени, ни сил. Царящие сумятица и хаос не способствуют формированию управленческой культуры на основе ценностей и становятся шансом для предприимчивых дельцов, стремящихся к власти и деньгам.

МНЕНИЯ С «ПЕРЕДОВОЙ»

Когда издательство Doubleday обратилось ко мне с предложением выпустить переработанную и дополненную версию «Пятой дисциплины», я согласился не сразу, но в конце концов загорелся этой идеей. Одним из самых больших удовольствий за последние 15 лет для меня стала возможность знакомиться с огромным числом талантливых специалистов, внедряющих принципы организационного обучения: с руководителями, директорами школ, общественными активистами, шефами полиции, бизнесменами и социальными предпринимателями, военными, учителями. Все они нашли бесконечное множество творческих способов использовать эти пять дисциплин, несмотря на то что некоторые даже не слышали о моей книге. О таких людях я писал в первом издании, например об Ари де Гиусе или недавно покинувшем нас Билле О’Брайане. С тех пор благодаря глобальному развитию Общества организационного обучения (Society for Organizational Learning, SoL) я познакомился с сотнями увлеченных этой идеей людей. Каждый из них по-своему выстроил альтернативную систему управления, основанную на любви, а не на страхе, на любознательности, а не на требовании «правильных» ответов, на обучении, а не на контроле. Подготовка переработанного издания стала для меня благовидным поводом пообщаться со многими из них.

В результате проведенных интервью и бесед я внес много изменений в текст рукописи и добавил часть IV, «Практические выводы». Я узнал, как специалисты-практики инициируют процесс изменений и творчески решают проблему устойчивого следования заданным курсом. Собеседники не только делились со мной своими успехами, но и рассказали о новых возможностях применения инструментов и принципов организационного обучения в профессиональных областях, которые еще 15 лет назад мы не могли себе и представить: от развития компаний, не наносящих вреда окружающей среде, до решения социально значимых вопросов, таких как бандитизм, изменение системы школьного образования, стимулирование экономического развития, улучшение глобального производства продовольствия и снижение уровня бедности. Во всех этих ситуациях открытость, размышления, глубокий диалог, личное совершенствование и общее видение давали импульс изменениям. Первостепенную же важность имеет понимание системных причин возникающих проблем.

Состоявшиеся беседы помогли прояснить основные идеи, на внутреннем уровне скрепившие воедино первоначальный текст.

• Существуют более эффективные способы совместной работы, которые приносят больше удовлетворения, чем господствующая система управления. По словам одного топ-менеджера, проанализировавшего свой первый опыт организационного обучения, «просто стимулировать людей начать общаться друг с другом» как способ переосмыслить структуру компании – «самое увлекательное событие за всю мою профессиональную карьеру. Возникшие тогда идеи продолжают обеспечивать конкурентное преимущество компании 15 лет спустя».

• Работа компании определяется тем, как работают, думают и взаимодействуют ее сотрудники. Чтобы что-то изменить, нужно менять не только компанию, но в первую очередь меняться нам самим. «Переломный момент наступает тогда, когда люди осознают, что идея обучающейся организации непосредственно касается каждого из них, – отмечает ветеран корпоративных проектов по организационному обучению с 20-летним стажем. – Все дело в личном совершенствовании. При правильном к нему подходе все остальные элементы встанут на свои места».

• В построении обучающихся организаций не бывает конечного пункта назначения – это путешествие длиною в жизнь. По словам президента одной из глобальных некоммерческих организаций, «эта работа требует огромного терпения, но я уверен, что результаты, которых удается достичь, более устойчивы, потому что параллельно идет профессиональный рост людей, участвующих в процессе. Кроме того, это готовит сотрудников к продолжающемуся путешествию. По мере того как мы учимся, развиваемся и справляемся с системными вызовами, жизнь продолжает усложняться».

Я убежден, что господствующая система управления по сути своей ориентирована на посредственности. Она вынуждает людей работать усерднее и усерднее, чтобы компенсировать неспособность воспользоваться коллективным опытом и корпоративным духом как лучшими проявлениями совместной работы. Для Деминга это было очевидно, как это теперь ясно мне и растущему числу руководителей, ставящих перед собой цель развития компании, способной добиваться успеха и вносить свой вклад в невероятные вызовы и возможности мира, в котором мы живем.

Часть I. Как наши действия создают реальность… и как мы можем ее изменить

Глава 1. «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю»

С раннего детства нас учили раскладывать задачи на составляющие, фрагментировать окружающий мир. Так мы можем системно подходить к решению сложных вопросов, однако, сами того не осознавая, вынуждены платить за это огромную цену. Мы перестаем видеть последствия своих действий, теряем внутреннее ощущение связи с единым целым. Когда мы хотим «увидеть всю картину», то пытаемся вернуть части на их изначальные места, чтобы воссоздать целостность видения. Ученый-физик Дэвид Бом[2] сравнивает тщетность подобного занятия с попытками склеить осколки разбитого зеркала, чтобы увидеть настоящее отражение. Получается, что спустя время мы просто отказываемся от попыток увидеть единое целое.

Инструменты и идеи, которые предлагаются в этой книге, помогут разрушить иллюзию, что окружающий мир состоит из отдельных, не связанных друг с другом сил. Отказавшись от этой иллюзии, мы сможем создавать «обучающиеся организации», где постоянно расширяются возможности достижения выдающихся результатов, где поощряется новый, нетривиальный образ мышления, где свободно озвучиваются коллективные устремления, где люди непрерывно учатся учиться вместе. По мере того как в современном мире остается все меньше границ, а ведение бизнеса становится все более сложным и динамичным, работа должна сопровождаться постоянным обучением. Сегодня уже недостаточно одного новатора на всю компанию – одного Форда, Слоуна, Уотсона или Гейтса. Невозможно все просчитать на уровне руководства и предложить остальным следовать распоряжениям «главного стратега». Будущее за организациями, которые поймут, как использовать заинтересованность сотрудников и их способность к обучению на всех уровнях компании.

Концепция обучающейся компании жизнеспособна потому, что в каждом из нас на глубинном уровне заложено стремление учиться. Никто не рассказывает младенцу, как учиться. Строго говоря, никто не учит младенцев. Они сами великолепно справляются с этой задачей и учатся ходить, говорить и заниматься своими делами. Возможность существования обучающихся компаний обусловлена не только природной обучаемостью человека, но и тем, что людям нравится учиться. Большинству из нас в тот или иной период жизни доводилось быть частью настоящей команды, участники которой доверяют друг другу, дополняют сильные стороны и компенсируют недостатки друг друга, разделяют общие цели, более масштабные, чем индивидуальные цели каждого человека, и добиваются удивительных результатов. Я встречал многих людей, обладавших подобным опытом командной работы в спорте, в искусстве, в бизнесе. Большинство из них признавались, что они постоянно стремились попасть в такое окружение, чтобы повторить этот опыт. Это пример обучающейся компании. Эффективная слаженная команда не всегда была такой: она научилась добиваться выдающихся результатов.

Можно сказать, что все глобальное бизнес-сообщество учится тому, как учиться вместе, и становится самообучающимся. В свое время во многих профессиональных областях существовал неоспоримый лидер – один IBM, один Kodak, один Xerox; сегодня в современных отраслях, особенно в промышленности, десятки сильных игроков претендуют на лидерские позиции. Американские, европейские и японские корпорации теснят инновационные игроки из Китая, Малайзии или Бразилии, которым, в свою очередь, дышат в спину компании из Кореи и Индии. Динамично развиваются и быстро завоевывают влияние во всем мире корпорации из Италии, Австралии и Сингапура.

Есть еще один, более глубокий фактор, определяющий движение в направлении обучающихся компаний; это неотъемлемая часть эволюции промышленного общества. Рост материального благосостояния постепенно изменил отношение людей к работе: от подхода, который социолог Дэниел Янкелович назвал «инструментальным», когда работа являлась средством достижения цели, до более «духовного» отношения, когда люди ищут в работе внутренний смысл[3]. По словам бывшего СЕО Hanover Insurance Билла Брайана, «наши деды трудились шесть дней в неделю, чтобы заработать столько же, сколько большинство из нас зарабатывает уже к обеду вторника. Состояние брожения в управлении будет сохраняться до тех пор, пока мы не создадим компании, в большей степени отвечающие высоким устремлениям людей, помимо еды, крыши над головой и чувства принадлежности».

 

Многие современные руководители разделяют эту позицию, но пока они в меньшинстве. Они осознают, что являются частью важного эволюционного процесса: формирования отношения к работе как социальному институту. «Почему работа не может быть хорошей сама по себе?» – задается вопросом Эдвард Саймон, бывший президент Herman Miller. Сегодня этот вопрос звучит все чаще. Седьмой Генеральный секретарь ООН Кофи Аннан предложил идею Глобального договора ООН, направленного на поощрение социальной ответственности бизнеса и организацию самообучающихся сообществ, способных повысить мировые стандарты прав трудящихся.

Вероятно, наиболее веская причина создания обучающихся организаций заключается в том, что мы только начали понимать, какие возможности несут эти организации. На протяжении длительного времени усилия по формированию обучающихся компаний больше напоминали блуждание в темноте, пока не определились навыки, области знаний и траектории развития подобных организаций. В отличие от традиционных «контролирующих организаций», в обучающихся компаниях имеются определенные базовые дисциплины. И именно они играют первостепенную роль.

ДИСЦИПЛИНЫ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Ясным холодным декабрьским утром 1903 года в г. Китти-Хок штата Северная Каролина хрупкий самолет братьев Райт доказал возможность управляемого полета на аппарате тяжелее воздуха с двигателем. Прошло более 30 лет, пока коммерческая авиация стала доступна для широких масс.

В технических терминах новая идея переходит в статус изобретения, когда успешно проходит лабораторные испытания. Идея считается инновацией, если поддается устойчивому воспроизведению в убедительных масштабах при практически обоснованных издержках. Если идея достаточно важная, как, например, телефон, электронная вычислительная машина или коммерческий летательный аппарат, ее называют базовой инновацией. Она создает новую профессиональную область или ведет к трансформации уже существующей. В этих терминах обучающиеся организации уже «изобретены», но они еще не стали «инновацией».

В технических терминах, когда идея переходит из разряда изобретений в разряд инноваций, появляются разнообразные компонентные технологии. Они возникают как обособленные разработки в отдельных областях исследований, а впоследствии постепенно начинают формировать комплекс технологий для достижения совместного успеха. До появления этого комплекса технологий идея, прошедшая лабораторные испытания, не может полностью реализоваться на практике[4].

Братья Райт доказали возможность управляемого полета на аппарате тяжелее воздуха с двигателем, но эру коммерческих авиаперевозок в 1935 году открыл транспортный самолет Douglas DC-3, разработанный компанией Douglas Aircraft Company. DC-3 стал первым самолетом, способным удержаться на высоте как в экономическом, так и в аэродинамическом смысле. За эти 30 лет (стандартное время для внедрения базовых инноваций) множество других экспериментов с коммерческими воздушными судами потерпели неудачу. Подобно первым обучающимся организациям, первые самолеты не отвечали требованиям надежности и не были экономически эффективными в должном масштабе.

Транспортный самолет DC-3 впервые объединил пять критически важных компонентных технологий, составивших успешный комплекс: воздушный винт изменяемого шага, убирающиеся шасси, так называемый «монокок» – бескаркасную конструкцию фюзеляжа, радиальный двигатель с воздушным охлаждением и закрылки. Успех DC-3 определила именно совокупность этих пяти элементов: четырех было бы недостаточно. За год до этого был создан самолет Boeing 247, в котором присутствовали все компоненты, кроме закрылков. Инженеры, проектировавшие воздушное судно, обнаружили, что без закрылков у самолета не хватало устойчивости при взлете и посадке, поэтому им пришлось уменьшить размер двигателя.

Как мне кажется, сегодня постепенно формируются пять новых компонентных технологий, которые помогут перевести обучающиеся организации в разряд инноваций. Эти технологии развивались параллельно, но каждая играет важную роль в достижении совместного успеха и является основополагающим направлением в построении организаций, способных обучаться и непрерывно расширять свои возможности по достижению целей.

1. Системное мышление. Небо покрывается грозовыми тучами, темнеет, налетает ветер. Очевидно, что скоро хлынет ливень. Более того, мы знаем, что все осадки превратятся в грунтовую воду и утекут за несколько километров от нас, а на небе завтра не останется ни облачка. Все эти события удалены от нас в пространстве и времени, но все они взаимосвязаны. Каждое из них оказывает влияние на остальные, но обычно оно скрыто от глаз. Понять все происходящее можно, только если рассматривать явление грозы как единое целое, а не по частям.

Ведение бизнеса и другие проявления человеческой деятельности также представляют собой системы. Это невидимая ткань взаимосвязанных действий, и, чтобы понять их влияние друг на друга, порой требуются годы. А поскольку и сам человек является одним из компонентов этого кружевного переплетения, ему вдвойне сложно увидеть всю схему перемен. Он концентрируется на отдельных элементах системы и удивляется, почему ему не удается решить глубинные проблемы. Системное мышление – это концептуальная рамка, корпус знаний и инструментов, разработанных в течение последних 15 лет, чтобы прояснить все модели и помочь нам увидеть пути их эффективного изменения.

Несмотря на новизну инструментов и интуитивность системного мышления, опыты с участием маленьких детей показывают, что они на лету схватывают его принципы.

2. Личное совершенствование. Может показаться, что эта концепция подразумевает превосходство над другими, тем не менее «совершенствование» также означает особый уровень профессионализма. Мастер не доминирует над гончарными изделиями или ткацким искусством. Люди, достигшие высокого уровня личного совершенствования, способны постоянно осознавать результаты, которые для них имеют особое значение. Они относятся к полотну своей жизни, как художники – к произведению искусства, потому что посвящают свою жизнь постоянному обучению.

Личное совершенствование требует непрерывного прояснения и углубления персонального видения, концентрации энергии, тренировки терпения и способности воспринимать реальность объективно; это краеугольный камень обучающейся организации. Стремление и способность организации к обучению равна стремлению и способности к обучению ее сотрудников. Корни этой дисциплины лежат как в духовных, так и светских традициях Востока и Запада.

К сожалению, немногие компании стимулируют персональный рост своих сотрудников и в результате получают нераскрытый потенциал и нереализованные ресурсы. «В начале карьерного пути умные, образованные, полные энергии сотрудники горят желанием изменить мир к лучшему, – говорит Билл О’Брайан. – К 30 годам единицы продолжают быстро продвигаться по служебной лестнице, подавляющее большинство просто протирает штаны в ожидании выходных, когда они смогут заняться тем, что их действительно увлекает. В них не осталось того энтузиазма и ощущения миссии, с которыми они пришли в компанию. Они больше не вкладывают свою энергию в работу».

Самое удивительное, что немногие взрослые вкладывают усилия в собственное личное совершенствование. На вопрос, чего они хотят от жизни, большинство людей начинают перечислять, от чего им хочется избавиться: «Я хотел бы, чтобы моя теща жила отдельно от нас» или «Я хотел бы, чтобы перестала болеть спина». Дисциплина личного совершенствования начинается с прояснения того, что действительно важно для человека, с проживания жизни так, чтобы следовать своим заветным целям.

В данном случае меня больше всего интересует взаимосвязь между персональным обучением и обучением организации как взаимное обязательство между сотрудниками и компанией; кроме того, мне интересно рассмотреть компанию как сообщество обучающихся субъектов.

3. Ментальные модели. Ментальные модели – это глубоко укоренившиеся убеждения, обобщения или даже картинки и представления, влияющие на восприятие человеком окружающего мира и его реакцию по отношению к действительности. Зачастую люди не отдают себе отчета о сформировавшихся у них ментальных моделях или о том, какое влияние те оказывают на их поведение.

Так, человек может заметить элегантный наряд коллеги и подумать: «Это птица высокого полета». А по поводу чьей-то небрежной одежды возникает мысль: «Этого человека не волнует мнение окружающих». Ментальные модели, определяющие, что возможно или невозможно сделать в разных управленческих обстоятельствах, не менее устойчивы. Многие выводы насчет новых рынков или устаревших практик управления так и остались словами, не реализованными в действительности из-за внутреннего конфликта с неписаными ментальными моделями. Например, в начале 1970-х компания Royal Dutch / Shell стала одной из первых крупных корпораций, которая поняла, насколько распространенным является влияние скрытых ментальных моделей. Из аутсайдера большой семерки нефтяных компаний Shell заняла лидирующую позицию наравне с Exxon в период 1970–1980-х гг. Это эпоха беспрецедентных изменений в мировом нефтяном бизнесе: создание ОПЕК, резкие колебания цен на нефть и объема добычи. В подобных условиях успех Shell определялся тем, что компания научилась вытаскивать на поверхность ментальные модели руководителей и противостоять им, и это стало отдельной дисциплиной для подготовки изменений. Ари де Гиус, руководитель группы планирования в Shell в 1980-е гг., утверждает, что непрерывная адаптация и рост в условиях меняющейся бизнес-среды зависит от «институционального обучения, представляющего собой процесс, при котором управленческие команды меняют свои коллективные установки относительно компании, ее рынков и конкурентов. По этой причине мы рассматриваем планирование как обучение, а корпоративное планирование – как организационное обучение»[5].

Читать книгу “Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации”


Питер Сенге

Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Посвящается Диане


Эту книгу хорошо дополняют:

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Лидер и племя

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

Азбука системного мышления

Донелла Медоуз


Информация от издательства

Благодарим за рекомендацию книги Веру Сергееву, Сергея Гусева, Андрея Саевича, Сергея Софьина, Илью Фирсанова, Айрата Канбекова

Сенге, Питер

Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / Питер Сенге; пер. с англ. Юлии Константиновой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-333-5

Настольная книга для руководителя любого уровня, посвященная «обучающейся организации», которая легко лавирует в море бизнеса, адаптируется к изменениям, вовремя выявляет угрозы и распознает возможности. Руководитель такой компании должен удерживать в поле зрения пять составляющих ее успеха: личный рост каждого сотрудника, командное обучение, ментальные модели, совместное видение и, главное, системное мышление. Каждая из этих составляющих рассмотрена подробно, на примерах.

Одна из самых известных книг по менеджменту, выдержавшая множество переизданий на разных языках.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency

© Peter M. Senge, 1990, 2006

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018


Введение. Господствующая система управления

Весной 1990 года, когда работа над рукописью первого издания шла к завершению, мой редактор из издательства Doubleday поинтересовался, чей отзыв я хотел бы видеть на обложке. Так как это была моя первая книга, вопрос застал меня врасплох. Поразмыслив, я понял, что единственный человек, отзыв которого я действительно хотел бы получить, — это д-р У. Эдвардс Деминг, ученый с мировым именем, совершивший революцию в управлении качеством. Вероятно, никто другой не оказал большего влияния на практику управления. Но мы не знали друг друга, и я сильно сомневался, что письмо неизвестного автора с просьбой дать отзыв на книгу удостоится благосклонного ответа. К счастью, экземпляр рукописи удалось передать Демингу через общих знакомых из компании Ford. К моему удивлению, несколько недель спустя я получил письмо.

Деминг написал всего один абзац. Я пробежал глазами первое предложение, и у меня перехватило дыхание. Каким-то образом в одном предложении он сумел сформулировать то, что я пытался выразить на 400 страницах. Я был поражен, какую ясность и точность мысли человек может обрести с годами (Демингу на тот момент исполнилось почти 90 лет). Чем больше я размышлял над написанным Демингом, тем отчетливее понимал, что он проник в самую суть и даже глубже, чем было изложено у меня:

Господствующая система управления губит людей. Люди рождаются с внутренней мотивацией, чувством собственного достоинства, любознательностью и стремлением познавать новое. Однако с раннего детства они подвергаются воздействию разрушающих сил: приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, всевозможные награды и знаки отличия. Это продолжается в университете. На работе сотрудников, команды, подразделения тоже оценивают и ранжируют: тех, кто оказался наверху шкалы, награждают, тех, кто внизу, — наказывают. Когда для каждого подразделения созданы свое управление по целям, квоты, поощрительная система оплаты, бизнес-планы, которые затем механически сводятся воедино в рамках компании, это наносит еще больший ущерб, масштаб которого мы неспособны осознать.

Как я узнал впоследствии, Деминг практически полностью отказался от терминологии теории всеобщего управления качеством (TQM, или TQ), поскольку считал, что ее свели к ярлыкам для обозначения инструментов и техник. Подлинная работа, которую Деминг называл «трансформацией господствующей системы управления», выходит за пределы стремления руководителей к краткосрочному повышению эффективности работы. По Демингу, подобная трансформация требует «фундаментальных знаний», которые в современных институтах остаются неиспользованными. При этом с традиционным пониманием TQM связан только один элемент этих фундаментальных знаний — теория вариаций (статистическая теория и метод). К моему удивлению, остальные три элемента почти непосредственно соотносились с пятью дисциплинами: «понимание системы», «теория знаний» (важность ментальных моделей), «психология» и особенно «внутренняя мотивация» (важность личного видения и подлинных устремлений).

Элементы, которые Деминг включил в понятие «фундаментальных знаний», легли в основу простейшего и наиболее распространенного сегодня способа представления пяти обучающих дисциплин. Когда первое издание книги готовилось к печати, этот способ еще не был очевидным. Пять дисциплин предлагают подходы (теории и методы) для развития трех ключевых способностей к обучению: стремление к цели, вдумчивый диалог и понимание сложности. Опираясь на изложенную в первом издании книги мысль о том, что базисными обучающимися единицами в компании являются рабочие группы (люди, зависящие друг от друга для достижения результата), мы стали называть эти дисциплины «основными способностями команд к обучению» и символически представили их в виде трехногой табуретки, чтобы визуально отразить важность каждой из них: при отсутствии любой из ножек табурет теряет устойчивость.

Еще более важной мне показалась мысль Деминга о том, что в современных институтах принята традиционная система управления, определивш

Книга в кратком изложении | Пятая дисциплина

Рейтинг: что это значит?

Мы составляем краткие изложения книг*, помогающих читателям разбираться в законах современного мира и менять его к лучшему. Материалы, которые мы отбираем для нашей библиотеки, должны отвечать по крайней мере одному из наших двух основных критериев:

Информативно. – Вы получите такую информацию, которая позволит вам более взвешенно и эффективно принимать решения.

Полезно. – Вы получите такие практические советы, которые помогут вам лучше делать то, чем вы занимаетесь.

Каждому материалу мы присваиваем рейтинг от 1 до 10 на основе этих двух критериев. Наш рейтинг поможет вам распределить книги в вашем списке для чтения по шкале от добротных (5) до выдающихся (10). По книгам, которые мы оцениваем ниже 5, краткие изложения не составляются. Вот что означают цифры рейтинга:

5 – Добротно. Полезная и/или информативная книга, несмотря на очевидные недостатки. Например, в одной области автор может давать разумные советы, а в других или содержится много повторов, или нет ничего особенно ценного.
6 – Выделяется. Полезная и/или информативная книга, которая обращает на себя внимание по крайней мере каким-то одним аспектом, например четкой организацией материала.
7 – Хорошо. Полезная и/или информативная книга, имеющая два и более важных достоинства: например, очень увлекательно рассказывающая о совершенно новых идеях.
8 – Очень хорошо. Полезная и/или информативная книга, которая имеет много важных достоинств, но при этом не может быть названа выдающейся: например, освещает последние открытия в своей области и написана известным специалистом, но в отношении стиля оставляет желать лучшего.
9 – Отлично. Полезная и/или информативная книга, очень хорошо организованная и написанная, имеющая множество достоинств и не имеющая недостатков, которые заслуживают упоминания.
10 – Великолепно. Полезная и/или информативная книга, которая, помимо соблюдения высочайших стандартов во всех отношениях, выделяется даже среди лучших книг. Как правило, это книга, сразу ставшая классикой, которую должен прочитать каждый.
p>Рейтинг помогает вам понять, какова ценность книги в соответствии с двумя нашими основными критериями. Но он ничего не сообщает о ее конкретных особенностях. Поэтому мы используем набор из 20 характеристик, которые призваны прояснить, в чем именно состоят достоинства книги. Практические советы – вы получите рекомендации, которые практически осуществимы на вашем рабочем месте или в повседневных ситуациях.
Аналитический подход – вы поймете внутренние взаимосвязи и закономерности в рассматриваемой проблеме.
История вопроса – вы узнаете об истории и контексте проблемы, что позволит вам правильно провести анализ или совершить обдуманный шаг.
Особое мнение – вы познакомитесь с аргументами, которые расходятся с преобладающей в настоящий момент точкой зрения.
Подробное освещение – вы посмотрите на все аспекты предмета, описанные исчерпывающим образом.
Конкретные примеры – вам предложат практические советы, которые иллюстрируются рассказами об их применении на практике или вымышленными историями.
Выразительный язык – вы получите удовольствие от мастерски написанного текста или речи, являющейся образцом ораторского искусства.
Увлекательно – вам будет трудно оторваться от текста или видео.
Неизвестные факты – вы узнаете об удивительных фактах или умозаключениях.
Начальный уровень – информация будет для вас полезной, если вы новичок, у которого нет знаний по данной теме или опыта.
Продвинутый уровень – информация или рекомендации будут полезны вам как специалисту.
Острая проблема – вы окажетесь в гуще спора по поводу одного из насущных вопросов современности.
Новаторская концепция – вы узнаете о свежих идеях, концепциях, новых продуктах или тенденциях.
Рассказ инсайдера – вы познакомитесь с мнением человека, который имеет особый доступ к сведениям по обсуждаемой теме.
Источник вдохновения – вам захочется сразу же опробовать на практике то, о чем вы прочитали.
Обзор – вы получите общее описание предмета с упоминанием всех основных моментов.
Научные данные – вы узнаете о цифрах и фактах, подкрепленных научными исследованиями.
Взгляд в будущее – вы познакомитесь с авторской картиной будущего и тем, как оно может на вас повлиять.
Четкая структура – хорошая организация материала значительно облегчит вам восприятие концепции или применение рекомендаций на практике.
Спорно – вы познакомитесь с любопытными, но неоднозначными выводами.

*getAbstract работает не только с книгами. Мы составляем краткие изложения всех видов контента, которые могут быть полезны нашей аудитории: помимо книг это статьи, отчеты, видео и подкасты. То, что мы говорим здесь о книгах, относится ко всем видам материалов, которые мы пересказываем.

Пятая дисциплина Сенге

Пятая дисциплина — модель, созданная П. Сенге (1990), в которой описываются пять дисциплин, необходимых для формирования «обучающейся организации»: личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.

Последняя из перечисленных составляющих, системное мышление, является интегрирующей, т. е. объединяет все дисциплины. Под дисциплиной в данном случае понимается совокупность изучаемых принципов и приемов, которые мы затем используем на практике. Все пять дисциплин следует рассматривать на трех разных уровнях:

  • приемов — того, что вы делаете;
  • принципов — руководящих идей и представлений;
  • сущности — принадлежности к тем, кто обладает высшим уровнем мастерства в данной дисциплине.

Каждая дисциплина выступает в качестве важной координаты, которую компания должна изучить.

Когда следует применять модель

Пятая дисциплина является моделью, которой можно воспользоваться для создания «обучающейся организации», т. е. такой, где люди постоянно повышают свой профессионализм и благодаря этому могут получать все более высокие результаты, которых они на самом деле хотят добиться; где стимулируются новые и все более масштабные формы мышления; где коллективные устремления не загоняются в жесткие рамки и где люди все время учатся видеть окружающий их мир целостно.

Пятая дисциплина Сенге Пятая дисциплина Сенге Пятая дисциплина Сенге

Как следует пользоваться моделью

Вот что понимается под пятью дисциплинами, необходимыми для создания «обучающейся организации».

  1. Системное мышление. Краеугольным камнем при создании такой организации является системное мышление. Именно оно интегрирует остальные дисциплины так, чтобы на свет появилась «обучающаяся организация», и именно эта организация направляет остальные дисциплины так, чтобы они были согласованы друг с другом и теоретически, и практически.
  2. Личное совершенствование. Организации учатся тогда, когда учатся работающие в них люди. Хотя индивидуальное обучение еще не гарантирует организационного, но второго без первого также не бывает. Под личным совершенствованием понимается дисциплина постоянного уточнения и углубления нашего личного видения, фокусировки нашей энергии, развития нашего терпения и стремления к объективному восприятию реальности.
  3. Интеллектуальные модели. Это прочно укоренившиеся предположения, обобщения и даже картины и образы, влияющие на то, как мы понимаем окружающий мир и как мы в нем действуем. Дисциплина интеллектуальных моделей начинается с того, что мы обращаем «зеркало» анализа внутрь, учимся извлекать на поверхность наше внутреннее представление о мире и подвергаем его строгой проверке. В нее также входит способность вести «в полной мере обучающие» разговоры, в ходе которых участники могут высказывать свои мысли, а предлагаемые ими идеи способны влиять на других участников.
  4. Общее видение. Сенге утверждает, что для лидеров важно уметь вырабатывать четкую картину будущего положения дел и делать ее общей, так как наличие общего видения побуждает людей учиться. Такое видение может вдохновлять людей на проведение экспериментов и занятие инновациями. Оно также работает на укрепление долгосрочного подхода к решаемым задачам, что для пятой дисциплины является фундаментальным качеством.
  5. Групповое обучение. Под групповым обучением понимается «процесс развития способностей команды добиваться тех результатов, которые действительно хотят получить ее члены» (Сенге, 1990). В его основе лежат личное совершенствование и общее видение, но наличия только их недостаточно. Люди должны уметь действовать вместе и слаженно. Когда члены команды учатся вместе, это, как считает Сенге, приводит не только к высоким результатам деятельности организации, но и к тому, что люди учатся быстрее, чем при других способах получения знаний.

Выводы

Сенге написал книгу «Пятая дисциплина» для того, чтобы, с одной стороны, вдохновить менеджеров и лидеров, а с другой — чтобы выяснить, к каким вмешательствам надо прибегнуть, чтобы сделать организацию «обучающейся», и решить, как это можно сделать. Особенно Сенге в этом отношении интересуют вопросы места действий и открытости в организации.

В связи со всем сказанным возникает один вопрос: способствует ли представление Сенге об «обучающейся организации» и соответствующих дисциплинах более информированному и целенаправленному выполнению действий, касающихся организационной жизни?

Вот что можно по этому поводу сказать. Хотя при концептуализации модели Сенге возникают отдельные проблемы, в целом его модель приносит пользу людям. Его повышенное внимание формированию общего видения, групповому обучению, личному совершенствованию и созданию более сложных интеллектуальных моделей, а также то, как он предлагает вести обсуждение этих вопросов, позволяют создать более комфортные рабочие места, где людям легче проявлять свои творческие способности. Использование системного мышления для интеграции других составляющих пятой дисциплины помогает добиться более целостного, холистического, понимания того, что происходит в жизни организации.

Пятая дисциплина Сенге Пятая дисциплина Сенге Загрузка…

«Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» | Рецензия Navika.Pro

Дата публикации: 2 декабря 2018 г.

 

Автор

Питер Сенге — американский ученый, доктор философии, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan, автор теорий организации развития, организационного обучения и системного мышления, основатель и председатель Общества организационного обучения.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Руководители, собственники бизнеса, а также все, кто хочет овладеть новым способом мышления, понять, почему успешной становится та компания, которая нацелена на обучение сотрудников и постоянные обновления.

Зачем читать

Автор предлагает рассмотреть необходимые для создания обучающейся организации элементы, особым из которых является пятый — системный подход. Сегодня все менее приемлемы традиционные методы управления, поэтому победу одерживают компании, превосходящие конкурентов по знаниям и способностям. Автор мотивирует на осознанное понимание внутренней ценности работы, когда люди активно участвуют в этом процессе и гордятся результатами.

Читаем вместе

Традиционная система управления включает следующие характеристики:

  1. Управление, основанное на измерении: концентрация на краткосрочных показателях и обесценивание того, что нельзя потрогать.
  2. Конформистские культуры: угождение руководству и управление людьми на основе страха.
  3. Управление результатами: цели и ответственность за них, даже если они невыполнимы.
  4. «Верное» против «неверного»: акцент на техническом решении проблемы и игнорирование отклонений от нормы.
  5. Единообразие: устранение диверсификации и подавление конфликтов.
  6. Управляемость и предсказуемость за счет планирования, организации и контроля.
  7. Сверхконкуренция между людьми и недоверие, отсутствие инноваций.
  8. Нарушение целостности из-за фрагментарности и локализации процессов инновации.

Автор выделяет пять основных элементов обучающей организации, которые находятся в тесной взаимосвязи друг с другом: мастерство самосовершенствования, интеллектуальные модели, формирование общественного видения, обучение в группах, системное мышление.

  1. Первый элемент направлен на рост и обучение личности, которые со временем становятся ее дисциплиной, интегрированной с жизнью. Важно сопоставить видение и действительность, чтобы даже при неудачах иметь шансы чему-то научиться. Этот путь состоит из чувства направленности, формирующего цели, принятия изменений, желания более глубокого восприятия мира, стремления к постоянному обучению, уверенности.
  2. Второй элемент играет роль обобщений — простых и сложных, которые формируют действия и определяют, что именно мы видим. Особенно важны они в сфере управления, но модели могут существовать и в скрытом варианте. Модели не стоит навязывать сверху, лучше обсудить и освоить их с коллективом, ведь любая из них может быть применима к будущей ситуации.
  3. Третий элемент предполагает наличие общего разделяемого людьми образа будущего с установлением связи между ними. Это одновременно и общая мечта, и личная цель каждого индивида, она находит воплощение во многих видах деятельности компании. Между людьми устанавливается взаимное доверие и начинается совместный труд. Чем сильнее поощрение личных целей, тем больше сотрудники объединены общими. Энергия может подпитывать отрицательные цели страхом, а положительные — устремлениями и притязаниями.
  4. Четвертый элемент способствует достижению единства и слаженности в группе для получения результатов, действительно необходимых ее членам. Это обучение имеет три критические составляющие: группе важно раскрыть общий потенциал, выбрать новаторские и четкие действия, быть источником опыта и умений для всех членов. Для ведения диалога участникам необходимо свободно высказывать мнения, взгляды, относиться друг к другу как к коллегам, иметь так называемого посредника для поддержания сути диалога. В процессе может происходить столкновение идей по поводу реализации видения, такой конфликт является частью диалога.
  5. Пятый элемент связывает воедино вышеперечисленные четыре. Для системного мышления требуются новое видение, новые интеллектуальные модели, групповое обучение и поощрение личного мастерства. Оно помогает находить выход из непростых ситуаций и изменять реальность.

Сущность системного мышления составляет видение зависимостей и процессов изменений, умение различать закономерности в структурах. Линейные связи заменяются циклами влияния, где шаблоны действий улучшают или ухудшают ситуацию. Диаграмма мышления позволяет переходить от одного действия к другому, это движение идет по кругу.

Чтобы верно описывать системы, с которыми мы имеем дело в жизни, нужно понимать, что такое концепции обратной связи и задержки. Связь может быть усиливающей и уравновешивающей: первая направляет на рост, вторая — на достижение цели. Бывает, что систему дестабилизируют задержки, которые мы не можем предвидеть заранее. Системные архетипы дают язык, который многое делает явным и объяснимым. Механизмы обратной связи и задержки могут быть следующими:

  1. Уравновешивание с задержкой.
  2. Пределы роста. Чтобы изменить поведение системы, необходимо выявить и изменить фактор, ограничивающий рост.
  3. Подмена самой проблемы за счет краткосрочного решения, которое не затрагивает ее глубину.
  4. Перекладывание проблемы на чужие плечи.
  5. Размывание стратегически важных целей.
  6. Повышение агрессивности, эскалация.
  7. Конкуренция за ограниченные ресурсы.
  8. Истощение ресурсов за счет усиленной эксплуатации.
  9. Неэффективное решение.
  10. Рост и недоинвестирование: понижение стандартов.

В обучающих организациях лидеры могут играть роли конструктора, наставника, служителя.

Лучшая цитата

«Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух слонят, а беспорядок».

Чему учит книга

— Обучающие организации с активно участвующими в них людьми являются основой будущего. Весь мир учится, превращая людей в глобальную обучающую организацию.

— Чтобы создать организацию нового типа, необходимо устранить стереотипы и овладеть языком системного мышления. Таким образом, мы научимся вести диалоги и формировать новый стиль жизни за счет постоянного обучения. Групповое обучение способствует разработке новейших интеллектуальных моделей.

— Объяснение сложной ситуации состоит из трех уровней: плодотворных объяснений, гибких объяснений и механических реакций.

— Всевозможные системы описываются концепциями усиливающей и уравновешивающей обратной связи, а также ежеминутными задержками.

— То, что открывает системный подход, дает возможность объединять любые сферы знания благодаря одним и тем же системным архетипам, встречающимся в разных науках.

 

Пятая дисциплина. Питер Сенге — «Банально, но прочесть можно.»

Здравствуйте, всем заглянувшим.

Данную книгу я почитала по поручению руководства.

Книга состоит из 408 листа. Мне повезло прочесть её , некоторые моменты я взяла себе на заметку.

Написана в принципе на понятном языке. Методы написания схожи с написанными другими книгами по психологии. «Секрет» например.

На примере коммерческих структур, и на основе авторских исследований, наглядно демонстрируются основные особенности системного мышления и развития профессиональных качеств менеджера. Рассмотрены причины неудач в бизнесе, которых можно избежать, применяя ‘пятую дисциплину’. Книга будет весьма неожиданной для тех, кто берет эту книгу в руки впервые по собственному желанию, лучше всего при ее изучении будет следовать собственным навыкам и привычкам. ‘Технологическим’ достоинством книги является доступность информации, с какой бы страницы Вы ни начали читать. Труд написан не линейно, а тематически.

Основная мысль книги: Будет успешной та фирма, в которой каждый участник задействованный в работе (именно каждый) будет выполнять поставленную ему задачу (работу, задание). Также быстро учиться новому (иметь к этому желание), полностью быть преданным делу, которое ему поручено.

Перечислю несколько тем, которые разобраны в данной книге-

  • Организация планирует будущее, люди тоже хотят видеть это будущее и поэтому стремятся к этому желанию сообща.
  • Системное мышление. Учит видеть целое и даёт ключ к решению проблемы.
  • Неспособность к обучению. Перечислено ряд причин, надо выяснить каждую и принять меры по её устранению
  • Ключевые дисциплины. (Что для нас истинное значение- ясность происходящего). Обучение — методы получения результата. Самосовершенствование.
  • Чем слаженнее коллектив — тем эффективнее используется энергия.
  • Разобрана тема лидерства. Хорошие лидеры лишь те, кто стал самим собой. Интеллект, душа и воля.

Удачного прочтения!

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о