Содержание

4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ


Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.

Функциональная структура

Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).

Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура

В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур

Другие организационные структуры

Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.

Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.

Сетевая организационная структура — группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.

Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе — последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных — есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы — нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность — им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.

Предыдущий параграф: 4.2. УПРАВЛЯЮЩИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Следующий параграф: 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

 

Назад: pi51

wiki.vspu.ru

Матричная организационная структура: плюсы и минусы : Энциклопедия результативного маркетинга

в Вашей компании?

Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?

Понятие организационной структуры

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.

Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.

Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.

Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Как работает матричная структура?

Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.

Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.

Матичные структуры могут быть двух видов:

  • руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю;
  • руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений.

В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.

Факторы

Типы матриц

Функциональная структура

Слабая матрица

Сбалансированная

Сильная матрица

Власть проектного менеджера

Отсутствует либо сильно ограничена

Ограничена

Средняя

Сильная власть

Ресурсные возможности

Ограничены

Ограничены, но менее, чем в функциональной структуре

Средние

Высокие

Контроль бюджета

Слабый

Слабый (больше за контроль бюджета отвечает функциональный менеджер)

Смешанный

Полный

Занятость проектного менеджера

Частичная занятость

Частичная занятость

Средняя занятость

Полная занятость

Административный персонал

Частичная занятость

Частичная занятость

Средняя занятость

Полная занятость

Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях.

Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.

Матричный конфликт

Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт:

  • постановка задачи всегда производится через руководителя отдела;
  • руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели;
  • исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее;
  • нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания.

В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования:

  • планирование на уровне подразделения;
  • планирование на уровне проекта.

В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем.

Преимущества:

Недостатки:

  • ориентация на проектные либо программные цели;
  • высокая эффективность оперативного управления;
  • автономность проектных групп, что способствует профессиональному развитию специалистов;
  • вовлечение всех специалистов всех уровней. Раскрытие творчества. Сокращается нагрузка на руководителя высшего звена. Более высокая организация работ.
  • сложность для практической реализации;
  • сложность организации отношений, может возникать анархия и борьба за власть;
  • увеличиваются расходы на управленческий состав;
  • затягивается принятие решения из-за чрезмерных совещаний;
  • трудности установления ответственности за результаты работы из-за двойного подчинения;
  • высокие требования к квалификации сотрудников;
  • конфликты между функциональными и проектными менеджерами;
  • трудовой кодекс не имеет матричной структуры управления.

Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы.


Если у Вас остались вопросы по матричной организационной структуре, то обязательно пишите их в комментариях.


матричная организационная структура Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему



blog.zolle.ru

Проект и организационная структура компании.

По мере роста и развития компании подходы к управлению проектами в ней постоянно меняются.  Во многом успех проекта зависит от того, какую организационную структуру использует компания.  В этой статье мы поговорим про основные структуры организация и обсудим их плюсы и минусы по отношению к проекту.

Функциональная структура.

С точки зрения управления проектами функциональная структура меньше всего подходит для проектной деятельность.

Функциональная структура (или по-другому иерархическая) – это когда есть функциональный руководитель и у него есть команда. При этом каждый сотрудник компании имеет только одного руководителя.

В функциональной структуре управлением проектами занимается кто-то из функциональных руководителей.  Если ему нужны специалисты из других подразделений, то  по договоренности  их выделяют их руководители.

Функциональная структура отлично подходит для операционной деятельности (если вы не знакомы с термином операционная деятельность, то вы можете познакомиться с ним в статье Проектная и операционная деятельность ), но при этом при запуске проектов имеет следующие недостатки:

— сложная координация между подразделениями;

-плохая замотивированность персонала;

-сложности в коммуникациях;

-нет четко выделенного менеджера проекта и, значит, нет человека, который 100% своего времени уделяет проекту.

Большинство производств (с уже налаженными механизмами работы) функционируют по функциональной структуре.

В целом, функциональная структура компании для запуска проектов подходит не самым лучшим образом.

Слабая матрица

Слабая матрица – это усовершенствованный вид функциональной структуры. В слабой матрицы основная власть над проектом все еще остается в руках функционального руководителя. Но при этом появляется человек (координатор проекта), который  помогает  функциональному руководителю реализовывать проект (в основном этот человек собирает статистические данные и составляет отчеты).

При такой структуре могут возникнуть конфликты управления ресурсами. Координатор проекта и функциональные менеджеры будут делить ресурсы друг с другом.

При этом у координатора проекта, кроме проектной работы, обычно есть еще и другие обязанности, выдаваемые ему функциональный руководителем, в силу этого 100% своего времени на проект он расходовать не может.

Сбалансированная матрица

В  сбалансированной матрице появляется менеджер проекта. Он ответственен за успех проекта, составляет планы работ, координирует действие между членами команды. Менеджеру проекта выделяется команда проекта (вовлеченные в проект люди).

Основной недостаток такой структуры управления связан с тем, что у менеджера проекта и функционального руководителям возникают конфликты из-за ресурсов (и менеджер и функциональный руководитель имеют практически одинаковые полномочия).

 

Сильная матрица.

В сильной матрице в организации появляется специальный отдел, который занимается управлениями проектами.  Менеджеры проектов входят в этот отдел.

Плюсы такого подхода:

  • Менеджеры проекта могут обмениваться опытом и значит их рост идет быстрее.
  • У всех менеджеров проекта существует руководитель, который может решать спорные вопросы в случае их возникновения.

Минусы:

  • Конфликт за ресурсы никто не отменял.

Крупный аутсорсинговые ИТ-компании, в основной своей массе,  работают по этой структуре. Появляется  большой проект, под который набирается команда из подразделений овтечающих за администрирование, написание программного кода, разработку на базе данных и т.д.

Смешанная матрица

Смешанная матрица – это микс между всеми видами матриц (обычно ее и используют в крупных организациях).

Суть смешанной матрицы заключается в том, что могут быть проекты запускаемые внутри подразделения и за них отвечают сотрудники подразделения. А могут быть проекты запускаем на уровне организации и за них отвечают руководители проекта.

 

Проектная структура

С позиции руководителя проекта данная структура является самой предпочтительной. Она нужна в ситуациях, когда есть большой проект и под него формируется команда (например строительство нефтепровода).  Также эта структура используется в организациях, у которых проектная деятельность является основной активностью (например консалтинговые компании).

Плюсы проектной структуры:

  • Эффективная координация проекта, так как у проектного менеджера есть все необходимые для работы полномочия.
  • Команда проекта подчинена руководителю проекта и значит на 100% вовлечена в проект.

 

Минусы проектной структуры:

  • Опыт после запуска проекта не передается
  • Для многих исполнителей не ясны перспективы их дальнейшей работы (многим людям работать в таких условиях может быть тяжело).
  • Проблемы простоя специалистов, в ситуациях, когда нет работы.

Для того, чтобы вам было проще разобраться во всех видах матриц, сведем информацию по ним в одну таблицу.

 

Управление проектами в различных структурах:

 

Какие основные выводы, на мой взгляд, вы должны вынести из этой статьи:

  • Если вы внедряете управление проектами в организацию, то вам необходимо понимать, какая структура вам больше всего подходит, чтобы сделать правильный выбор.
  • Если вы начинающий менеджер проектов, то подумайте, в какой из структур вам было бы лучше всего работать. Большинство менеджеров проекта хотят попасть в проектную структуру, но на практике – это не всегда так круто, как кажется с первого взгляда. Во многих случаях, особенно на начальных этапах своей карьеры, лучше выбрать одну из матричных структур.

Удачи Вам в управлении вашими проектами.

С Уважением,

Олег Лялик

Оцените Ваш уровень тайм-менеджмента и получите рекомендации к действию.


Тест по тайм-менеджменту.

Книга-тренер по тайм-менеджменту. Скачать бесплатно.


Ясный и понятный справочник по главным приемам тайм-менеджмента.

Есть ли жизнь в офисе?


Скачайте руководство по организации офисных дел

 

 

 

 

Читайте также:

time-management.by

Организационная структура- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Окружение проекта в организационной среде предприятия.
  2. Функциональная организационная структура.
  3. Упрощенная матричная структура.
  4. Сбалансированная матричная структура.
  5. Усиленная матричная структура.
  6. Проектная структура.
  7. Сравнение организационных структур.
  8. Выбор организационной структуры.

Окружение проекта в организационной среде предприятия

Окружения проекта

Команда управления проектами формируется с числа специалистов функциональных отделов компании. Если квалифицированных специалистов нет, они могут быть приглашены со стороны.


Функциональная организационная структура

функциональная структура

Руководитель проектов – руководитель функциональных подразделений, отвечает и за работу подразделения и за проект. Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Упрощенная матричная структура

упрощенная матричная структура

Руководитель проектов – специалист функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, хотя и не имеет достаточного образования. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации простых, краткосрочных, типовых проектов с низким уровнем риска.


Сбалансированная матричная структура

сбалансированная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер внутри функционального подразделения, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений. 
Данный тип организационной структуры используется при реализации средних по сложности, среднесрочных проектов со средним уровнем риска.


Усиленная матричная структура

усиленная матричная структура

Руководитель проектов – проектный менеджер проектного офиса, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции.  Имеет оперативную поддержку руководства. В случае отсутствия проектов – не загружен работой. 
Исполнители – сотрудники функциональных подразделений.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Проектная структура

проектная структура

Организационная структура компании зависит от структуры проектов. 
Руководитель проектов – проектный менеджер, полностью отвечает за управление проектом, имеет для этого компетенции. Имеет стратегическую и оперативную поддержку руководства. 
Исполнители – приглашенная команда.
Данный тип организационной структуры используется при реализации сложных, длительных, инновационных проектов с высоким уровнем риска.


Сравнение организационных структур

Тип структуры / Параметр сравнения

Функциональная Матричная Проектно-ориентированная
Упрощенная Сбалансированная Усиленная
Полномочия менеджера проекта Малы или отсутствуют Ограничены От ограниченных до средних От средних до широких От широких до почти полных
Процент персонала, полностью занятого на проектах Практически нет 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Занятость менеджера Частичная Частичная Полная Полная Полная
Наименование позиции менеджера проекта Координатор проекта / лидер проекта Координатор проекта / лидер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта / Менеджер программы Менеджер проекта / Менеджер программы
Занятость вспомогательного административного персонала Частичная Частичная Частичная Полная Полная

Выбор организационной структуры

Критерии выбора Функциональная Матричная Проектная
Степень неопределенности условий реализации Низкая Высокая Высокая
Технология проекта Стандартная Сложная Новая
Сложность проекта Низкая Средняя Высокая
Продолжительность проекта Короткая Средняя Большая
Масштаб проекта Малый Средний Крупный
Важность проекта Не очень важный Средней важности Очень важный
Взаимосвязь между отдельными частями проекта Низкая Средняя Высокая
Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ) Низкая Средняя Низкая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организации более высокого уровня  Высокая Средняя Низкая

pm-way.com

Матричная структура

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, когда в чисто иерархической организации

разрабатывается новый продукт. В этом

случае

фаза

разработки

часто именуется

«проектом по разработке изделияN» и в ней принимают участие только служащие

конструкторского подразделения. Если

по

ходу

работы

возникают вопросы,

относящиеся к компетенции производственного подразделения, то функциональный руководитель конструкторов шлет соответствующий запрос функциональному руководителю технологов, который в свою очередь переадресует его конкретному технологу. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем

большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется

преодолеть. Т.е. одним

из

наиболее

существенных

недостатков

чисто

функциональной

структуры

 

является

затрудненное

взаимодействие

между

функциональными подразделениями.

 

 

 

 

Рис. 4. Функциональная структура.

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная матричная структура ближе к проектно-ориентированной. Сбалансированная матричная структура занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структурынарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Упрощенная матричная структура

Рис. 5. Упрощенная матричная структура организации.

При таком варианте организации(Рис.5) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.

Сбалансированная матричная структура

Рис. 6. Сбалансированная матричная структура организации

При таком подходе (Рис.6) из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек, тем не менее, почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура

К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта (рис.7). Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределени ресурсов.

Рис.7. Усиленная матричная структура организации

Проектная структура

В начале эта организационная форма(рис.8)

рассматривалась как

временное

структурное образование и применялась в

рамках

действующих

функциональных

структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и

 

позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре

определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование

 

и

т.д) передаются

на

самый

верхний

уровень

управления. Сохраняются

и

соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение– оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональ подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

studfile.net

Матричная структура сбалансированная матрица — Энциклопедия по экономике

Матричная структура сбалансированная матрица

Между матричными организациями есть определенные отличия и для сдачи экзамена очень важно понять эти отличия. Чтобы их запомнить, необходимо понять, что слабая матрица имеет много общего с функциональной организацией, в то время как сильная матрица имеет много общих характеристик с проектировочной организацией. Сбалансированная матрица — это не что иное как нечто среднее между слабой и сильной матрицей, где руководитель проекта делит власть и ответственность с функциональным менеджером. Таблица 1.2 сравнивает все три структуры.  [c.60]
Существуют три основных вида организационных структур функциональные, проектировочные и матричные организации. Функциональные организации представлены в виде иерархических отчетных структур. Руководители проекта имеют небольшую власть в этой организации. Проектировочные организации строятся на основе проектной работы и отчетности персонала руководителям проекта. Руководители проекта обладают большой властью в этой организации. Матричные организации являются комбинацией функциональных и проектировочных. Влияние руководителя в такой организации варьируется в зависимости от ее структуры. Это может быть слабая матрица, сбалансированная матрица или сильная матрица.  [c.67]

Будьте готовы назвать отличительные черты организационных структур. Организации часто строятся на комбинации функциональных, проектировочных и матричных структур (включая слабую матрицу, сбалансированную и сильную матрицу).  [c.68]

Идеально сбалансированной матричной структурой считается такая, где власть и полномочия линейных управляющих такие же, как у управляющих подразделениями матрицы и лидеров проектов. Но, по иронии судьбы, такая ситуация дает наименее устойчивый тип матрицы, потому что внутри каждой из групп есть силы, которые постоянно стремятся нарушить баланс в свою пользу. Если управляющие матричными подразделениями и управляющие проектами одержат верх, получится сильная матрица. Если выиграют линейные управляющие, матрица будет слабой.  [c.550]

Смотреть страницы где упоминается термин Матричная структура сбалансированная матрица

: [c.61]    [c.110]    Управление инвестициями Том 1 (1998) — [ c.2 , c.3 , c.4 , c.5 , c.6 , c.7 , c.8 , c.9 , c.10 , c.11 , c.12 , c.13 , c.14 , c.15 , c.16 , c.17 , c.18 , c.19 , c.20 , c.21 , c.22 , c.23 , c.24 , c.25 , c.26 , c.27 , c.28 , c.29 , c.30 , c.31 , c.32 , c.33 , c.34 , c.35 , c.36 , c.37 , c.38 , c.39 , c.40 , c.41 , c.42 , c.43 , c.44 , c.45 , c.46 , c.47 , c.48 , c.49 , c.50 , c.51 ]

economy-ru.info

Организации матричной структуры

Организации матричной структуры имеют цель, которая состоит в том, чтобы минимизировать различия и учесть преимущества и недостатки функциональной и проектировочной организации. Идея заключается в том, чтобы извлечь выгоду из этих двух структур. Цели проекта достигаются при использовании надлежащих методов руководства в условиях сохранения иерархической структуры в организации.

Служащие в матричной организации отчитываются перед одним функциональным менеджером и по крайней мере перед одним руководителем проекта. Возможно и такое, что они могут отчитываться перед несколькими руководителями проекта, если они работают над несколькими проектами одновременно. Функциональные менеджеры принимают на себя административные обязанности и выбирают служащих для проекта. Они также осуществляют наблюдение за работой служащих над различными проектами.

Руководители проекта отвечают за выполнение проекта и распределение работ в соответствии с его целями. Руководители проекта и функциональные менеджеры разделяют ответственность за анализ выполнения работы служащими. В двух словах, функциональный менеджер подбирает служащих для проекта, в то время как руководитель проекта распределяет задания.

Организации матричной структуры позволяют руководителям проектов сконцентрироваться на проекте и работе над ним так же как в проектировочной организации. Команда проекта может сконцентрироваться на целях проекта, не отрываясь от работы в функциональном отделе. Руководители проекта должны быть осторожными при составлении сметы проекта в матричной организации. Смета должна быть передана функциональному менеджеру как основа перед публикацией. Функциональный менеджер — это один из тех, кто занимается ассигнованием ресурсов для работы над проектом. Если руководитель проекта хочет, чтобы определенные служащие работали над проектом в определенное время, он должен согласовать эти вопросы с функциональным менеджером. Проектные сметы могут быть изменены, если обнаружится, что служащие не могут работать над проектом, когда необходимо.

Как мы уже обсудили, общение и переговоры имеют место между руководителем проекта и функциональным менеджером. Это требует баланса власти двух руководителей или один из них будет доминировать над другим.

В сильной матричной организации наблюдается баланс, так как власть остается руководителю проекта. Он имеет возможность строго следить за функциональным менеджером, когда он расходует ресурсы на проект. Иногда в проекте накапливается больше ресурсов, чем необходимо, и тогда руководители проектов договариваются между собой о распределении этих ресурсов, не привлекая функционального менеджера, как вы можете видеть на рис. 1.4.

Другая форма матричной организации — слабая матричная организация(см. рис. 1.5). Как вы можете предположить, в этой структуре полную власть имеет функциональный менеджер. Руководители проектов в действительности являются координаторами или экспедиторами проектов с частичной ответственностью за их выполнение в слабой матричной организации. Руководители проектов имеют мало или почти не имеют власти, так же как в функциональной организации. С другой стороны функциональные менеджеры имеют большую власть и выполняют всю необходимую работу по распределению ресурсов. Руководитель проекта просто следит за его выполнением.

Структура, занимающая промежуточное положение между слабой матрицей и сильной матрицей, называется сбалансированной матрицей (см. рис. 1.6). Особенности сбалансированной матрицы мы уже обсуждали в этом разделе. Власть сбалансирована между руководителями проекта и функциональными менеджерами. Каждый менеджер отвечает за свою часть проекта или организации, и служащие назначаются на должности, исходя из потребностей проекта, а не позиции менеджера.

Между матричными организациями есть определенные отличия и для сдачи экзамена очень важно понять эти отличия. Чтобы их запомнить, необходимо понять, что слабая матрица имеет много общего с функциональной организацией, в то время как сильная матрица имеет много общих характеристик с проектировочной организацией. Сбалансированная матрица — это не что иное как нечто среднее между слабой и сильной матрицей, где руководитель проекта делит власть и ответственность с функциональным менеджером. Таблица 1.2 сравнивает все три структуры.

Большинство организаций используют сегодня комбинацию организационных структур, описанных выше. Очень редко можно встретить организацию, которая является исключительно функциональной или только проектировочной. Например, функциональная организация часто использует для специальных проектов данные и оборудование проектировочной организации, не изменяя иерархию действий организации.

Организации как и проекты уникальны. Понимание организационных структур поможет вам как руководителю проекта использовать ваши коммуникативные умения и умения оказывать влияние для того, чтобы наладить взаимодействие с членами команды и успешно завершить проект.

studfile.net

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о