Содержание

Оценка персонала. Пример отчета

 

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.

Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться . Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

  • Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
  • требовать конкретных формулировок;
  • критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
  • контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
  • выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
  • ставить четкие сроки, желательно с запасом;
  • если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
  • не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
  • прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
  • учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

  • Пунктуальности и исполнительности;
  • последовательности и завершенности;
  • постоянного порядка на рабочем месте;
  • чинопочитания;
  • качественного выполнения рутинной работы;
  • ведения дипломатических переговоров;
  • умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

 

IV. Аналитические материалы по обоснованию сделанных выводов и рекомендаций:
1. Психологический анализ личности на базе 4-х типологий
2. Актуальное состояние в настоящее время (может меняться в течение жизни)

 


понятие, критерии и показатели эффективности работы

Для выстраивания системы мотивации персонала и для совершенствования менеджмента необходимо понимать, с какой эффективностью работают сотрудники и руководители. Это делает чрезвычайно актуальным в управлении понятие эффективности. Поэтому нужно знать, что такое результативность, каковы ее критерии и методы оценки.

что такое результативность

Понятие результативности

Сущность данного понятия заключается в степени достижения поставленных целей. Есть несколько основных подходов к ответу на вопрос, что такое результативность. В первом случае под этим понятием имеют в виду именно степень достижения целей, стоящих перед организацией. Этот подход действенен тогда, когда цели можно измерить в неких конкретных показателях. Во втором случае результативность понимается, как способность организации извлекать из внешней среды необходимые, часто уникальные ресурсы, необходимые для функционирования организации. В третьем подходе понятия эффективность и результативность практически уравниваются. В этом случае под ними понимают способность достигать хороших результатов в деятельности предприятия при минимальных затратах и при опоре преимущественно на внутренние ресурсы. В целом существует традиция разводить эти два понятия. Известный теоретик менеджмента Питер Друкер связывает эффективность с организацией процесса управления, а результативность с удовлетворением потребностей потребителей и клиентов. Оба этих феномена важны и требуют внимания от руководителя.

оценка результативности

Результативность в менеджменте

В управлении организацией важнейшим параметром оценки является именно достижение поставленных целей. Поэтому эффективность менеджмента является основной характеристикой успешности. Отвечая на вопрос, что такое результативность в управлении персоналом и организацией, стоит отметить, что данные понятия в теории менеджмента сильно сближаются, а порой и синонимизируются. Исследователи устанавливают непосредственную связь между эффективностью, успехом и результативностью. Это все звенья единой цепи. Результативность в менеджменте – это способность всей системы управления обеспечивать достижение заданных результатов, в соответствии с поставленными стратегическими и тактическими целями. Данные цели могут быть связаны с выпуском продукции для удовлетворения потребностей покупателей, с качеством предоставляемых услуг, а также с процессами организации производства, со всеми этапами управления персонала и удовлетворением потребностей сотрудников.

эффективность и результативность

Критерии результативности управленческого труда

Любой труд требует оценки, чтобы его можно было справедливо оплачивать, однако не всегда возможно установить четкие показатели для оценивания. Для определения того, что такое результативность, необходимо сформулировать показатели, по которым ее можно оценить. В первую очередь, это комплекс критериев, связанных с уровнем достижения целей компании. Вторая группа показателей связана с полнотой и качеством удовлетворения потребностей покупателей и клиентов, а также сотрудников компании и ее партнеров. Также результативность может оцениваться с точки зрения поиска и нахождения возможностей для расширения бизнеса, для его роста. Кроме того, критериями общей эффективности могут служить показатели результативности по разным функциональным направлениям деятельности предприятия. Оценивая результативность работы менеджеров, необходимо соотносить их достижения и успехи со стратегией компании, а также выявлять их личный вклад в развитие предприятия.

стрелка вверх

Показатели эффективности труда персонала

Для того чтобы определить личную эффективность сотрудников разного функционала применяют понятие «ключевые показатели результативности», или KPI. Это индивидуальная система оценки каждого сотрудника, которую разрабатывает предприятие, учитывая собственные приоритеты и направление бизнеса. В оценке используются обычно количественные и качественные показатели, поэтому системы KPI нельзя использовать для абсолютно всех видов деятельности. Существует несколько подходов для оценки результативности:

  • соотношение полученных результатов с понесенными затратами;
  • оценка соответствия выполнения заданий установленным нормам и стандартам;
  • оценка производительности труда сотрудника.

Сложность применения единых стандартов оценки заключается в том, что многие операции трудно представить в виде количественных оценок. Однако затраты на разработку такой системы во многом оправданы, так как подобная оценка существенно повышает мотивированность персонала в повышении производительности труда, улучшает систему контроля за выполнением производственных задач, а также повышает вовлеченность персонала в решение общих стратегических задач компании.

критерии результативности

Оценка результативности в менеджменте

Для оценки работы руководителей чаще всего система KPI неприменима. Так как менеджеру приходится решать множество задач, которые невозможно однозначно перевести в количественные или качественные единицы. Поэтому для оценки работы руководителя применяют особые критерии результативности. К ним относят качество выполнения управленческих задач, в том числе, выполнение вверенным подразделением показателей по производству продукции, соблюдению сроков решения поставленных задач, по экономии и привлечению ресурсов. Критериями оценки результативности менеджера обычно выступают:

  • затраты управленческого труда и их соотнесение с достигнутыми целями;
  • глобальные результаты, т. е. влияние работы менеджера на общую стратегию развития компании;
  • оперативность, насколько своевременно руководитель решает проблемы;
  • упорядоченность и отлаженность производственного процесса.

Значимость оценки эффективности в менеджменте

Одной из важнейших функций руководства является контроль выполнения поставленных задач и достижения целей. Поэтому оценка результативности – это необходимая часть работы менеджера. Руководителю необходимо вырабатывать систему мотивации персонала, а для этого необходима качественная система оценки их труда. Когда сотрудники понимают, за что они получают вознаграждение и поощрение, они обычно начинают работать качественнее. Поэтому любой менеджер должен уделять достаточно времени и усилий для выработки системы оценки результативности сотрудников.

Личная эффективность персонала

Ни для кого не секрет, что эффективность компании напрямую связана с каждым сотрудником, внесшим свой вклад в ее рост и развитие. Руководитель не в силах один возвести свое «детище» на пьедестал почета. В этом ему, несомненно, помогает команда, его персонал. Для этого каждый сотрудник обязан четко выполнять поставленные перед ним задачи. Необходимо уже на этапе формирования штата выделить критерии, согласно которым будет проводиться оценка будущей эффективности каждого сотрудника или же каждого отдела. Разберем в статье такой важный фактор как личная эффективность персонала.

Оцениваем по достоинству

Как правило, оценка эффективности штата поручается отделу по работе с персоналом. Для этого руководству компании необходимо назначить ответственного сотрудника и выделить критерии для последующей оценки. Очень важно, чтобы эти критерии были «реальными», имели четкое обоснование и были доступны пониманию. Исходя из чего выделять критерии? Необходимо опираться на должностные инструкции каждого отдела и сотрудника, на цели, поставленные перед компанией, и прочие стандарты.

Нельзя создавать общие критерии для всей компании. Пример: вы владелец супермаркета, и появилась необходимость провести анализ эффективности персонала. Нелогично искать у продавца-кассира навыки по выделению приоритетов, необходимо уделить внимание его доброжелательности и внимательности. А старшего администратора не нужно оценивать на творческие способности, стоит обратить внимание на наличие навыков руководства и так далее.

Если планируется провести анализ личной эффективности персонала, стоит разработать четкие критерии по каждой должности.

Самые распространенные критерии для оценки коллектива – это оценка дисциплины, наличия опозданий и пропусков по любым причинам, лояльности к компании. Несомненно, должна быть произведена оценка качества выполняемых работ и предоставляемых услуг, умение следовать стандартам компании, объем выполняемых работ и так далее.

Как организовать?

После того как вами выделены критерии, рекомендуем оформить их в таблицу с четким описанием того, какие именно качества будут оцениваться. Каждый из критериев обозначаем баллами. К примеру, полное соответствие требованиям будет приравнено к 2 баллам, частичное – 1 балл, полное несоответствие – 0 баллов. На основании полученных цифр отдел по работе с персоналом будет проводить анализ эффективности персонала. Пример приведен в таблице 1.

Таблица 1. Критерии оценки

Критерий Характеристика Соответствие
(2 б.)
Частичное соответствие (1 б.) Несоответствие
( 0 б.)
Дисциплина Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительной причине Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам Недостаточно пунктуален. Может забыть оповестить об уважительной причине накануне Часто опаздывает или отсутствует, не ставит руководство в известность

Чтобы оценка была полной, рекомендуем разделить критерии на категории:

  • Качественные (насколько качественно выполняются обязанности, и укладывается ли в сроки).
  • Специализированные (соответствует ли его умениям и знаниям выполняемая работа с возложенным функционалом).
  • Количественные (оцениваются общие успехи и достижения в работе).
  • Объективные (оценка соответствия стандартам и нормативам компании).
  • Интегральные (оценки на основе выводов из прочих критериев).

Оценка личной эффективности персонала – это и есть ключ к успешному управлению бизнесом и, конечно же, к достижению высоких результатов. При правильно подобранных критериях оценки компания получит реальную картину того, как обстоят дела как в целом в компании, так и в разрезе отделов и каждого из сотрудников.

Как сотруднику повысить личную эффективность | HR-elearning

Вера Бокарева,
Бизнес-тренер, консультант по продажам, маркетингу и личной эффективности, д.с.н.
Сайт автора: verabo.ru

— Такое понятие, как «личная эффективность» сейчас упоминаются часто и всеми. Задумываться об этом не просто модно, но и приносит реальные полезные результаты, поскольку личная эффективность – это конкретные техники и методики. Методы повышения личной эффективности актуальны не только для саморазвития, но и в применении HR и руководителями.

У меня есть тренинг на тему личной эффективности. Руководители выражают интерес к нему в ситуациях, когда из месяца в месяц не достигаются показатели, когда есть рассеянность, несобранность, апатия. Конечно, мало кто думает на перспективу, но зачем доводить ситуацию до крайностей? Когда можно простыми системными действиями планомерно повышать личную эффективность.

Часто мы слышим формулировку «действовать результативнее и эффективнее», чтоб разобраться в сути, важно разграничивать эти понятия. Результативность — способность достигать поставленных целей с минимальными затратами времени и ресурсов.

Эффективность — связь между достигнутым результатом и затратами на его получение.

Например, результативность сотрудника: за месяц совершено 10 продаж новым клиентам, выполнен проект по обустройству тренажерного зала. Эффективность сотрудника: для совершения этих 10 продаж ему потребовалось сделать 100 холодных звонков и 20 встреч с клиентами. Для обустройства тренажерного зала потребовалось 3 месяца, такой-то бюджет и привлечение консультанта.

Разумеется, любой HR или руководитель хочет видеть результативных сотрудников, постоянно повышающих эффективность процессов. Если человек прокачивает в себе связанные с этим навыки, то неизбежно они положительно сказываются на всех сферах его жизни. В первую очередь — на работе.

Личная эффективность – как более короткими, легкими, оптимальными путями достигать желаемых результатов. Это управление своей жизнью и всеми ее составляющими.

Формула личной эффективности: Что + В каком состоянии + Как

— Что мы достигаем – наши цели;
— В каком состоянии мы достигаем – наше настроение, мотивация;
— Как мы достигаем – используемые методы, средства, ресурсы;

Ключевые понятия здесь: осознанность собственных ценностей и целей, планирование и системность действий.

Составляющие личной эффективности

Я выделяю «Семицветик» личной эффективности. Семь «лепестков», семь обязательных составляющих личной эффективности: цель, энергия, интеллект, время, действия, взаимопонимание, баланс.

1) Цель

Все начинается с цели.
У человека, подчеркиваю, в данном случае, у человека, прежде всего, а не у сотрудника должна быть генеральная цель. При ее наличии ему проще себя мотивировать на повышение эффективности на работе. Если у человека ее нет, то нет вкуса к жизни. Соответственно, и на работе он выкладывается на 30%.

Тест на определение стоящая ли генеральная цель:
— Она мотивирует вставать по утрам;
— Она соответствует ценностям конкретного человека;
— В результате ее достижения человек получает кардинально иное качество жизни;
— Есть стратегия по ее достижению;

Поехать в отпуск, иметь стабильную работу, поддерживать себя в хорошей физической форме – это не генеральные цели. Это часть жизни, инструменты.

Стать генеральным директором холдинга, построить большой дом и жить в нем вместе с семьей, стать лучшим резчиком в районе. Это как раз из области генеральной цели.

Упражнения для саморазвития
Уделять внимание анализу своей жизни и долгосрочному планированию. Образы из разряда «мечта», «хочется» переводить в конкретные цели. Важно ежегодно пересматривать свою генеральную цель и при наличии вносить корректировки.

Занятия и упражнения в коллективе
Важно узнавать и понимать – к чему стремится каждый сотрудник и как работа поможет ему в достижении цели. Менеджер по продажам, который строит дом и растит двух маленьких детей, он уже мотивирован на достижение больших результатов, чем человек, которого «все устраивает».

Высший пилотаж кадрового управленца, когда он знает генеральную цель сотрудника по жизни и вместе с ним определяет генеральную цель в работе, которая поможет ее достижению.

— Определение генеральной цели компании на год. В разработке или хотя бы корректировке стратегии компании должны участвовать все сотрудники. Это помогает выработать не только оптимальные решения, но формировать вовлеченность в процессы и повышать понимание деятельности.

2) Энергия

Чтобы совершать действия в направлении генеральной цели сотруднику нужна энергия.
К блоку энергия относятся силы и настрой что-то делать. Это здоровье, позитивное мышление, мотивация к действию.

Упражнения для саморазвития:
Несмотря на то, что каждый творец своей судьбы, в руках работодателя очень многое.

Следить за здоровьем и прислушиваться к своему эмоциональному состоянию. А еще важно определить – что является Вашим индивидуальным источником энергии. Для кого-то это возможность побыть в одиночестве, а для другого – спортивные достижения, для третьего – творчество.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Влиять на отношение сотрудника к здоровью. Арсенал инструментов от пятиминуток с аэробикой до корпоративных фитнес-абонементов или централизованной организации качественного питания для персонала.
— Создавать мотивацию. В этом материале речь не о KPI, не о материальных выгодах, а об эмоциональных выгодах. Вот для этого нужны планы развития сотрудников, годовые встречи по определению его перспектив в компании, поддержание здорового климата в коллективе.
— Позитивное мышление. Идеально, когда сотрудник положительно относится к себе, всему происходящему в его личной жизни и на работе, а вместо наваливающихся проблем видит задачи, которые просто нужно решить. Реализовать в компании культуру позитивного мышления трудно, но можно. Прежде всего, примерами поведения руководителя, стилем общения с сотрудниками.
— Ежедневное формирование позитивного настроя. В таких отделах, как прямые продажи, колл-центр, сервисная служба это достигается за счет утренних мини-игр и просто пятиминуток позитива. Если сам руководитель относится серьезно к этому упражнению и своим видом демонстрирует заинтересованность, то сотрудники будут копировать эту модель.

3) Действия

Осознанно поставить цель и иметь энергию для ее достижения – этого недостаточно.
Нужны шаги, то есть действия. Прокрастинация, страхи, неуверенность и банальная лень знакомы каждому. Лень – губительное состояние, возникает оно тогда, когда человеку неинтересно то, чем он занимается.

Упражнения для саморазвития:
Брать на себя ответственность принимать решения и действовать. А еще важно искать причину лени, что называется, «на месте». Если чувствуете, что теряете интерес к какому-то занятию или неоправданно его затягиваете, то сразу соотнесите его с достижением генеральной цели. Хоть каким-то образом это действие должно работать на ее достижение.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Приучить сотрудников брать ответственность на себя. Это начинается с формулировки задач, с постановки вопросов.
— Учить бороться со страхами. Любой страх преодолим, если его сначала победили в голове. Нужно менять людям привычную зону комфорта, давать им новые проекты.
— Формулировать задачи в «поле» действия. Никаких «я постараюсь», «если будет возможность». Нужно «я сделаю», «я смогу».
— На утренней планерке или другом общем собрании раздать задачи сотрудникам, которые выводят их из зоны комфорта. Главное, чтобы для их выполнения не требовалось много времени, иначе некоторые могут уйти в депрессию. Помню случай, когда директор торгового комплекса в кризисный период дал задание абсолютно каждому работнику офиса сделать по исходящему звонку с целью поиска арендаторов. В тот день звонили все: и бухгалтер, и секретарь, и главный инженер.
— День борьбы с ленью. Это упражнение хорошо подходит для проведения внутри отдела или в коллективе небольшой фирмы, когда у большинства сотрудников накапливаются незавершенные дела, срок сдачи которых сдвигается на неопределенный период без видимых причин. Если Вы будете обвинять каждого сотрудника в прокрастинации, то он начнет защищаться, саботировать. Поэтому лучше собрать все такие затянувшиеся проекты и предложить другим сотрудникам поменяться этими проектами.

4) Время

Часто говоря про личную эффективность, на первое место ставят именно навыки тайм-менеджмента. Сделать что-то можно только если у тебя есть время на это.
Грамотное планирование времени – это только одна его составляющая. Прежде всего, нужно научиться управлять временем. Это понимание приходит, когда у человека есть генеральная цель. Просто высвободившиеся два часа в день субъекту без цели и не нужны. Какая разница, как он их проведет? Например, не отрываясь от монитора рабочего компьютера или лежа дома на диване?

Упражнения для саморазвития:
Не просто слушать тренинги по тайм-менеджменту, а отрабатывать все методики на практике, например, в неделю или в день по какой-то технике. Так, спустя месяц, каждый может подобрать инструментарий, работающий в его конкретном случае.

Занятия и упражнения в коллективе6
Прокачка базовых навыков тайм-менеджмента – это must-have любого человека, не пускающего на самотек свою жизнь. По данному блоку очевидно, что делать с сотрудниками:
— Обучать тайм-менеджменту. Не просто прошли тренинг, прослушали курс и поставили галочку. Они обязательно сами должны предлагать изменения по оптимизации своей работы
— Соизмерение плана дня с долгосрочной целью. Если в день не сделано несколько шагов по достижению генеральной цели работника, то трудовой день прошел зря. Вот так будет меньше тянущихся годами проектов по автоматизации или выводу нового продукта на рынок.
— Делиться опытом по применению техник. Прочитать книгу или прослушать материал – это 10% эффективности, а попробовать – это уже 80%. А если испытал сам и пробуешь научить кого-то – это 100% отдачи.
— Централизованно внедрять какие-то методики. Например, многие знают про правило «красного флажка» (если он стоит на столе, то сейчас руководителя тревожить нельзя) – можно использовать его в каждом отделе. Или про часы максимальной продуктивности 10:00-12:00, 15:00-16:00, в которые не назначать совещаний, а оставлять время для индивидуальной работы или напротив, организовать мозговой штурм, посвященный разработке годовой стратегии.

5) Интеллект

Наверное, все помнят притчу прорубку леса ненаточенным топором? Как раз реализуемые нами жизненные программы и используемые алгоритмы мышления помогают определять точки повышения эффективности.
Чтоб интеллект развивался и наш мозг задействовал больше потенциала, который имеется, важны постоянное развитие, умение концентрироваться и свобода.

Упражнения для саморазвития:
Просто осознать, что кроме тебя самого никто развитием твоего интеллекта не займется. 1 полезная статья в день, 1 книга в неделю, 1 знакомство с человеком из интересующей области в месяц. Нужно самому задавать себе рамки и им следовать.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Постоянное развитие – это обучение персонала всеми возможными и доступными способами. Но не только. Это значит давать возможность сотруднику освоить новое, выйти за рамки.
— Умение концентрироваться — наведение фокуса внимания, сосредоточение на основной проблеме.
— Свобода. Любые решения человек принимает на основе информации. Для развития свободы мышления важно не просто прохождение обучения по актуальным темам, но и смелость взглянуть на себя со стороны, и упомянутая выше работа со страхами.
— Создание и ведение корпоративной библиотеки. Знаю много компаний, где это стало не только полезным инструментом, но и доброй традицией. При чем фонд библиотеки пополняется не только из бюджета компании, многие сотрудники приносят литературу из дома.
— Чаще практиковать мозговой штурм. Предметом «штурма» может стать повышение эффективности какого-то направление, борьба с закоренелой проблемой и просто идея креативного корпоративного праздника. Это не только развивает, но помогает существенно оптимизировать процессы.

6) Взаимопонимание

Любой из нас живет и работает в социуме. Как показывают исследования, качество нашей жизни определяет не IQ, а способностью договариваться с людьми, умением быть настойчивыми в нужный момент.

Упражнения для саморазвития:
Это тема для вечного поиска и исследования. Отправная точка — научиться принимать и любить себя. Следующий этап – слушать, понимать и принимать других. Нужно каждый день «ловить» себя на недоработках в этом направлении и на следующий день стараться это исправить.

Нужно уделять внимание эмоциональному интеллекту. Эта работа, как известно, начинается с понимания себя. Только поняв себя, человек сможет понять окружающих.

Занятия и упражнения в коллективе:
Важно обращать внимание на процессы коммуникации в компании и отлаживать их. Насколько четкие сообщения доносятся, получается ли обратная связь, устранены ли банальные помехи коммуникации?

— Учиться слушать самим и учить этому других. Это вечная проблема людей всех статусов и возрастов.

— Хотя бы раз в год уделять время на психологический тренинг или игру. Всегда хорошо срабатывают упражнения с самопрезентацией, когда каждый рассказывает о своих личных целях и достижениях, чем ему нравится работа.

7) Баланс

Никакая топовая карьерная позиция не заменит личного счастья, никакие деньги не принесут радости без здоровья. Важен баланс всех сфер жизни: работа, личное (семья, друзья, отношения), здоровье, самовыражение. Важно определять свои долгосрочные цели по всем этим направлениям.
Хорошо будет работать сотрудник, проживающий полноценную жизнь!

Упражнения для саморазвития:
Хотя бы раз в месяц уделять время и прислушаться к своим ценностям, еще раз расставить приоритеты, скорректировать долгосрочные цели.

Занятия и упражнения в коллективе:
В этом блоке нет советов, что делать руководителю. Лучше сказать, что не делать: по возможности не препятствовать реализации всех этих целей, быть лояльным, без ущерба для компании, разумеется.

Уделяйте внимание повышению личной эффективности сотрудников, это обязательно положительно скажется на их работе!

Видео:

Оценка по KPI. Как представлять результаты сотрудникам?

Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя.

Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.

Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу. Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно. Стыдно».

В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI, BSC, PRP и etc. А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.

В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации.

О том, как с помощью KPI ставить цели сотрудникам, мы уже говорили. Например, можно посмотреть статью: «Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?».

Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными. Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.

Прежде, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review.

Performance Review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.

Но важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией. В ходе диалога надо совместно докопаться до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию.

Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, но в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои индивидуальные результаты, если они зависят от работы других сотрудников или подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты!

А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни при чем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты.

Причин может быть много. И в процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным KPI, где высока доля субъективности руководителя.

Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником. Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом смысл Performance Review.
Склоняюсь к мысли, что подобные встречи по обсуждению результатов работы, если они проводятся в формате «взрослый-взрослый» (а не «взрослый-ребенок»), важнее самих результатов. В этом смысле KPI выступают не только как средство для измерения результатов, но и как инструмент для решения проблем и развития организации.

Но для этого необходима качественная обратная связь, а не только оповещение сотрудников об их результатах. Такую возможность предоставляют обзоры эффективности работы. Они должны стать регулярной практикой и основной деятельностью для любого руководителя.

После обзора эффективности работы и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.

Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех.

Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив исходит из таких потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации людей.

В процессе представления результатов сотрудникам эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами:

  1. Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей.
  1. Рейтинг Сотрудники организации (подразделения) Должность Коэффициент результативности
    1 Пушкин Александр Сергеевич Главный технолог 118%
    2 Лермонтов Михаил Юрьевич Менеджер по сбыту 110%
    3 Блок Александр Александрович Коммерческий директор 105%
    4 Ахматова Анна Андреевна Маркетолог-аналитик 98%
    5 Есенин Сергей Александрович Токарь-фрезеровщик 95%
    6
  2. Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.
  3. Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.

Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы перед непосредственным руководителем, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала.

Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Равнодушных к труду не остается, начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.

Если известны коэффициенты результативности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц).

Для каждого сотрудника можно построить сравнительную диаграмму в динамике за несколько последних месяцев.

Аналогичные диаграммы можно построить для группы сотрудников:

Использование фактора взаимного сравнения для представления результатов оценки дает положительный эффект в организациях и подразделениях, где сотрудники относительно слабо связаны между собой и работают, главным образом, на свои индивидуальные результаты. Тогда создание атмосферы состязательности пойдет общему делу только на пользу.

Если же трудовой коллектив работает как команда, где все взаимозависимы и тесно взаимосвязаны, то формирование культуры соперничества может встретить сопротивление и раздражение сотрудников. И это правильно. Для развития командных отношений и культуры сотрудничества в таких организациях разумно использовать командные KPI и мотивирование персонала на достижение общих результатов работы.

Фото: pixabay.com

Личная эффективность руководителя: Первая ключевая компетенция

Навыки эффективного делового общения входят в арсенал любого успешного руководителя, как коллегами и подчинёнными, так и с начальниками. С коллегами важно уметь договориться о взаимодействии. Подчинённым важно уметь правильно ставить задачи. С начальниками важно уметь выстраивать диалог и понимание по целям.

И здесь основной вопрос далеко не в «собачке»!

Если вы уже прочитали статьи выше, то, наверное, понимаете, что дело заключается в подходах к управлению деловым общением.

Что касается коллег?!

Один из самых краеугольных камней любого Российского бизнеса – то отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. И тут существуют как объективные, так и субъективные противоречия.

Объективные.

Основанная задача финансового директора – это капитализация бизнеса и наращивание денежной массы. А задача директора по производству – сокращение издержек. И директор по производству всегда стремится «с пользой» потратить имеющиеся в бизнесе деньги. При этом сталкивается с «осуждением» его замыслов со стороны финансового директора.

Субъективные.

За 25 лет практики в качестве внутреннего сотрудника и руководителя, а в последствии организационного консультанта и бизнес-коуча, я ни разу не услышал вразумительного ответа от сотрудников разных компаний, что такое «Бухгалтерия». В более чем 2,5 тысяч компаний 84% персонала отвечают, что это «нахлебники», которые им же (сотрудникам) ещё и зарплату выплачивают. Никто из них не знает, что Бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. Что не будь бухгалтерии, мы можем столкнуться с серьёзным давлением на бизнес со стороны государственных органов. Сотрудникам никто этого не доводит. А когда спрашиваю про юристов, то получаю ответы, типа: «А это вообще колодец! Туда уходит, а оттуда даже не прилетает!». Сотрудники также не знают, что юридическая служба тоже носит защитные функции, но не только всего бизнеса в целом, но и каждого его участника в частности перед угрозами внешней и внутренней среды.

И если с объективными противоречиями разобраться достаточно легко – просто регламентируйте процессы и внедрите бюджетирование (хотя бы годовое), то с субъективными всё обстоит гораздо сложнее. Здесь важно уметь договариваться!!! Просто мы привыкли жить в одной неправильно переведённой китайской стратагеме: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине!». На самом деле, стратагема звучит немного по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». Если вы выработали миссию для своей компании, то она никогда не будет работать внутрь, пока вы не про транслируете её на каждое отдельное подразделение и каждого сотрудника вашего бизнеса. Пока сами участники бизнеса не начнут понимать, а для чего же нам действительно нужны: бухгалтерия, юридическая служба, логистика, склад, отдел ВЭД и т.п. С какой целью они существуют в нашей компании и по каким вопросам к ним можно и нужно обращаться. Какую помощь они могут нам оказать или в чём, собственно, могут быть полезны нашему делу.

Я не буду забирать пальму первенства у Стивена Кови. Он очень хорошо описал данную проблему в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Я могу только претендовать на то, что в моих руках и голове находится возможность поднять вашу эффективность минимум на 35%, сократив издержки на уровне финансовых, коммерчески и производственных процессов с помощью «технологии выстраивания эффективного взаимодействия между подразделениями». Но это немного другая тема, которую можно решить через мой личный кабинет.

Итак, с коллегами необходимо уметь договариваться.

Что касается начальников!?

Тут тоже не всё так просто. Ведь абсолютно у любого начальника всегда найдётся другой начальник. Если вы владелец или руководитель бизнеса, то любой «пожарный инспектор», например, уже будет для вас начальником. И если вы не сможете с ним договориться (я ни в коем случае не говорю про финансовые благодарности или договорённости), то ваш бизнес может быть приостановлен до 90 суток, до момента устранения выявленных нарушений. А в течении этого времени про бизнес уже можно будет забыть.

Давайте на минутку вернёмся к Хоторнскому эксперименту.

В «Мотивации с позиции атмосферы» мы с вами разбирали две парадигмы, вокруг которых строится вся наша жизнь: результативность и эффективность. Это разные парадигмы. То есть абсолютно разные!!! И они по-разному оцениваются и измеряются.

И если измерителем «результативности» может быть абсолютно любая величина: время, деньги, скорость, расстояние, вес, объём, температура проценты и т. п., то на сегодняшний день существует лишь один измеритель эффективности. В чём же заключается?

Допустим, Вы решили купить новый автомобиль и обязательно на свой день рождения. Причём это синенький/красненький суперкар. Вы начали готовиться к этому событию. Откладывать деньги. Наступает Ваш день рождения. Вы приезжаете в салон. И… понимаете, что автомобиль-то Вы купить можете, но не суперкар, а, скажем, Оку (некий такой недодутый Хаммер). Что интересно: результат есть автомобиль Вы купить можете, а вот удовлетворение от такой покупки Вы явно не испытаете. Так вот, именно удовлетворение от достигнутого, от полученного результата, от свершившихся событий и есть измеритель эффективности. Вы запланировали получение новой должности. Если должность получена Вами, то Вы счастливы или удовлетворены. ВЫ ЭФФЕКТИВНЫ! Иначе… Будет как в том анекдоте:

Встречаются Мойша с Абрамом:

Мойша: Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи.

Абрам: А что же так? Ведь мы же последний раз так хорошо посидели! Отдохнули!

Мойша: Да посидеть-то мы посидели. Отдохнуть-то мы отдохнули. Да ты понимаешь, после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали.

Абрам: Таки я же их не брал!..

Мойша: Да мы знаем, что ты их не брал. Мы их через неделю нашли. А осадок-то остался…

Если мы купили супер-кар типа «Инфинити» — мы удовлетворены, даже счастливы.

И нам пора разнести эти две парадигмы на составляющие.

Когда Вы ставите перед собой, либо кто-то ставит перед вами какую-либо цель, то первое, что Вам необходимо, — это избавиться от «тумана» в голове. Для этого Вам стоит получить детальные ответы на два ключевых вопроса:

1. Результативность: Что я хочу получить на выходе? (местоимение «Я» может быть заменено любым, в том числе если вопрос касается профессиональной деятельности, когда вам ставят задачу).

2. Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло? (в каком случае я буду удовлетворён(а) достигнутым результатом).

Планируете отпуск? Решите для себя, что Вы хотите получить на выходе: релакс, впечатление, смена режима активности. Вам станет совершенно очевидно, от какого именно отдыха Вы получите наибольшее удовлетворение: пляж, экскурсии, путешествия или комбинации видов.

Если Вам ставит задачу ваш начальник – добейтесь чёткой идентификации, какая цель преследуется, что действительно должно произойти на выходе и какие изменения будут считаться удовлетворительными.

Что касается подчинённых?!

Нас учат, что цели должны ставиться по технологии SMART, но данная технология не применима для наших кросс-культурных особенностей. Она несовместима с нашим менталитетом. Ведь не зря же существует формула: «Что русскому хорошо, то немцу смерть!». Об этом в другой стать – «Принцип ВОДКИ».

Здесь же я хочу обратить ваше внимание на правильную постановку задач подчинённым. К сожалению, этого не умеет делать практически ни один руководитель.

Пример.

2015 год. 25 сентября. Аудит хлебокомбината в одном из Российских городов. ИО Коммерческого директора Алевтина. Проанализировав деятельность коммерческого департамента, я говорю Алевтине:

— Знаешь! А ведь ты не умеешь ставить задачи подчинённым!

— Как это я не умею?, — возмущается Алевтина: «Очень даже умею!».

Я говорю: «А давай проведём эксперимент!!!»

— «Давай!», — соглашается Алевтина.

Мы поднимаемся к ней в кабинет на 3 этаж.

Спрашиваю: «На ком будем экспериментировать?»

— «На моём заместителе по развитию бизнеса, Сергее!», — предлагает Алевтина.

Дальше происходит следующее. Алевтина приглашает к себе со второго этажа одного из своих заместителей. Я выхожу за дверь её кабинета и начинаю прислушиваться к тому, какую задачу ставит Алевтина Сергею около входной двери, кстати, по условиям эксперимента. Минут 5 Алевтина объясняет, что необходимо сделать, затем отпускает Сергея. А мы с Алевтиной меняемся диспозициями. Теперь я останавливаю Сергея сразу у входной двери, а Алевтина с обратной стороны из своего кабинета прислушивается к тому, о чём говорим мы.

— «Сергей! Какую задачу тебе только что поставила Алевтина?», — спрашиваю я.

— «Мммм… Я не точно понял всех деталей… Но я сейчас перезвоню из своего кабинета, ещё раз уточню и всё запишу», — отвечает Сергей.

Далее «эффект разъярённой фурии. Двери в стороны. Сердитая Алевтина на пороге.

— «Как это ты не понял? Я тебе 5 минут объясняла порядок и последовательность действий и задач!!! Да ты…»

— «Стоп! Стоп! Стоп!», — останавливаю я их, вставая между участниками эксперимента.

— «Всё абсолютно верно, с позиции технологий постановки задач! Сергей, чем ты занимался перед тем, как тебя вызвала Алевтина?»

— «Конец квартала. Я составлял квартальный отчёт по задачам и бюджетам. А также делал прогноз на следующий квартал. А когда я поднимался по лестнице, то вспомнил ещё об одном мероприятии, которое необходимо обязательно включить в план!», — говорит Сергей.

(Друзья! Вспомните, пожалуйста, по себе! Когда у нас в учебном заведении был какой-либо сложный экзамен или зачёт, то мы брали в руки учебник, конспект и ходили по комнате проговаривая формулы или понятия. Тоже самое произошло с Сергеем в момент, когда он двигался по лестнице со 2 этажа на третий. И основной задачей для Сергея явилось «не забыть» то, что он вспомнил).

Поэтому при постановке задач подчинённым следует пользоваться давным-давно проверенным алгоритмом:

1. Поставить задачу подчинённому

Причём обязательно под запись!!! Продолжите фразу: Что написано пером… Когда задача ставится устно, то наши сотрудники воспринимают это как пожелания руководителя по принципу: «А! Займусь, когда время будет!»

2. Уточнить, что понял подчинённый

У вас должна быть точна уверенность в том, что ваш подчинённый под задачей понимает тоже самое, что и вы. Что у вас «одна собака в голове».

3. Спросить у подчинённого, как он собирается решать поставленную задачу?

Это ваша личная безопасность!!! Если вы просто отпускаете задачу без абсолютной уверенности в компетентности вашего сотрудника в данной области, то скорее всего ждите, что впоследствии «прилетит» именно вам. И вы уже не сможете «оправдаться». А потерять уважение в том числе и подчинённого сможете легко. Поэтому, если ваш подчинённый точно и правильно формулирует порядок действий, то вы можете быть спокойны за выполнение задачи. Если же подчинённый «путается в показаниях», то рекомендую воспользоваться принципами Сенге («Создание самообучающихся организаций»). В таком случае я всегда задаю вопрос:

— «Кто может помочь справиться с данной задачей? Давайте пригласим того человека и вместе разработаем план действий!»

Таким образом, я не только влияю на взаимное обучение сотрудников, но и повышаю свою компетентность в ряде производственных вопросов.

Так работает первая ключевая компетенция эффективного руководителя.

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Личная эффективность, методы повышения и оценки

Личная эффективность – это способность человека организовывать свою жизнь и рабочую деятельность с максимальной продуктивностью. Спросите себя: «А работаю ли я в полную силу? Могу ли я больше успевать за день? Больше продавать, больше зарабатывать при тех же переменных?». Если вы будете честны перед собой, то конечно же согласитесь с тем, что ваш КПД далеко не 100%. Как же его повысить? Как раз об этом мы и поговорим в этой статье.

Мы рассмотрим:

  • Что такое личная эффективность?
  • Как оценить свою эффективность?
  • Причины низкой эффективности на работе.
  • Методы повышения личной эффективности.

Что такое личная эффективность?

С самого детства нам прививают базовые принципы и основы личной эффективности:

«Не откладывай не завтра то, что можно сделать сегодня»

«Заведи будильник, чтобы не проспать»

«Не забудь убрать в комнате и помыть посуду!»

«Повтори стих перед уроком!»

Так, начиная с несложных задач, мы привыкаем к ответственности и начинаем формировать свою личную эффективность. В совершеннолетнем возрасте, многе пробуют себя на работе, где задачи усложняются и чувствуется ответственность за свои поступки и это уже не выговор родителей! Однако, лишь немногие становятся действительно успешными людьми – это касается и работы и личной жизни. Значит, не все зависит от воспитания, есть еще и врожденные качества, которые влияют на личную эффективность, их немного, но они действительно важны:

  • Усидчивость — способность замечать главное.
  • Предприимчивость — способность быстро адаптироваться и принимать решение.
  • Упорство и терпение.
  • Гибкость — черта характера избегать проблем методом компромиссов.

Эти качества личности действуют как усилители мотивов достижения целей. Одному человеку нужно пару минут, чтобы понять свою задачу и выстроить план ее реализации, а другому пару дней. Это не гении, нет, но у них есть нужные качества, которые делают их намного эффективнее других людей. Что же делать остальным? Ответ прост: действовать по готовым моделям успешных людей и тренировать в себе особые навыки. Что можно заметить глядя на таких людей?

  • Они всегда собраны и сконцентрированы на своей задачи. Почему? Потому, что они знают цену времени и денег. Какая выгода от долгих распитий кофе и перекуров, кроме потерянного времени и аврала в конце дня? Подумайте, сколько можно всего полезного сделать за это время?
  • Они всегда торопятся. Кажется, что у таких людей каждая секунда в графике на счету. Так и есть. Зная, что в любом процессе есть форс-мажор, они выигрывают время тем, что стараются сделать обязательную работу как можно раньше, чтобы оставить запасное время на непредвиденные обстоятельства или отдых.
  • Они всегда мотивированы на работу. Что движет ими, почему у них всегда «горят глаза» на работу? Потому что у них есть цель, ради которой они выкладываются на полную. Это свойственно многим целеустремленным людям, ведь каждый из нас хочет достать свой «подарок» побыстрее. Порой их амбициозные цели, могут пугать остальных, но это все от неуверенности в себе и лени наблюдателей.
  • Они всегда знают, что делать. Готовность людей с высокой личной эффективностью к нестандартным ситуациям поражает. Это связано с тем, что любое препятствие на пути к достижению цели воспринимается такими людьми, как личная неприятность, которую нужно срочно убирать, преодолевать. Получается – это не «Им надо, пусть они и решают!», а «Это нужно мне! Это мое препятствие к моей цели!».

Что просматривается в этом поведении больше всего? Правильно: наличие цели и жесткий тайм-менеджмент, о том, что это такое, можно узнать здесь.

Оценка личной эффективности

Для того, чтобы понять степень своей продуктивности, вам понадобится точка отчета или пример, шаблон, образец, с которым вы можете сравнить свою эффективность. Вы можете его составить самостоятельно, а можете просто скопировать деятельность (схему работы) другого человека.

Для самостоятельной оценки вам понадобится лист бумаги и ручка. Напишите, что вы могли бы успеть сделать или что вам хотелось бы успеть при наилучшем стечении обстоятельств: количество продаж, прибыль от продаж, скорость работы. Поставьте себе ту планку, которую уже показывает вам ваш конкурент по отделу, фирме, рынку.

Получится план и список ваших дел, которые будут образцом желаемой личной эффективности. Например: «Сейчас я продаю 50 единиц товара, а мой конкурент продает 70. Что он делает такого, чего я не делаю?», делаем бенчмаркинг и записываем отличия в действиях, графике, технике продаж и т.д. Далее: «Я много трачу времени на чтение почты и сообщений в начале дня, я не веду воронку продаж и CRM систему, я вдвое больше трачу времени на перерывы и соц-сети, я не могу выстроить правильную последовательность действий и т.д.».

Для быстрого анализа, вы можете заполнить вот такую карту показателей личной эффективности:

Показатели личной эффективности, анализ

Зачеркните кружечки по смыслу, например: «Темп работы», закрашен один кружочек — это значит, что темп низкий. Составив карту под себя и заполнив ее, вы можете проанализировать не только свою личную эффективность, но и других сотрудников. Учитывайте отсутствие объективности метода, вы должны быть предельно честны перед собой! Вы можете скачать и распечатать шаблон нажав: скачать.

Внимание: не дочитав статью до конца, вы можете не до конца понять процесс формирования личной эффективности!

Почему у вас низкая эффективность работы?

Причины низкой эффективности на работе

Давайте рассмотрим три основные причины низкого уровня личной эффективности:

Причина №1: У вас нет четкой последовательности действий и ранжирования важности задач.

Вам нужно понять, что высокая эффективность может быть достигнута методом систематизирования своих рабочих процессов. Если у вас в работе царит хаос: делаете одно, потом бросаете и хватаетесь за другое, потом обед, а дальше не помнишь на чем закончил работу, то вот вам первая причина низкой эффективности.

Обозначьте задачи, которые вам приносят наибольшую выгоду в достижении вашей личной цели – это и будет «буй», который будет сразу всплывать, как только вы «зависните». Это может быть: холодные звонки, теплый обзвон, поездки и встречи, анализ конкурентов и т.д. Вас отвлекли на время, вы освободились и буек сразу всплыл: «Продолжай выполнять главную задачу!» — будет напоминать он. Так вы себя приучите к быстрому возврату к делам без прокрастинации.

Кроме ранжирования задач, важно, чтобы вы знали, как можно выполнить привычные обязанности более эффективно. Всегда можно одно и тоже дело выполнить по разному и всегда найдется самый эффективный метод. Ваша задача выявить его или перенять у лидера вашей сферы.

Причина №2: Вы позволяете себе делать то, что мешает уверенно двигаться к цели.

По сути, если вы прописали вышеперечисленные моменты, то мы уже имеем план личной эффективности или действий, которого раньше вообще не было. Если вы отнесетесь к этому вопросу серьезно, то список получится не маленький. Он может состоять не только из конкретных дел, но и вещей, которые нельзя делать (то, что съедает время попусту), например: «Я должен сократить перекуры с 7 раз задень, до 5» или «Открывать соц-сеть только на перерывах!» или «Меньше участвовать в обсуждении сплетен и новостей с коллегами», «Переписываться по мессенджеру по личным вопросам, не более 2 минут в час!». Здесь важно не количество пунктов в списке запретов, а самые злостные пожиратели вашего времени и внимания.

Причина №3: У вас нет цели.

Самая главная причина низкой эффективности человека – это отсутствие желания быть продуктивным или если говорить проще: нет цели, ради которой нужно менять себя и подстраиваться под трудности. Что вы сделаете ради благополучия своих близких людей? Да все что угодно – вы горы, если надо будет, свернете. Так же и с целью, которая имеет смысл в реальной жизни, будь то: свое жилье, карьера, машина, капитал, свой бизнес, семья и т.д. – все эти цели действуют как мотив (сила, которая заставляет нас действовать), а значит, если нам не нравятся наши результаты, мы начинаем меняться, так, чтобы гарантированно достичь этой цели. Если цели нет – зачем меняться, зачем быть эффективным? Как правильно поставить себе цель, читайте здесь.

Методы повышения личной эффективности

Методы повышения личной эффективности

Если у вас возникнут трудности с систематизированием и определения своих «убийц времени», то вы можете сделать так:

1. Возьмите лучшее от других. Есть сотрудники, которые как-то все успевают – они как заведенные бегают, все решают, все у них выходит и при этом еще и степень усталости в норме. Такие люди могут стать отличным примером для подражания, но не в буквальном смысле, а в схеме работы и конкретных действиях. Берете лист и составляйте фото рабочего дня этого супер-работника. В результате вы получите тот же план действий, которого раньше не было.

2. Уберите все незначительные и мелкие «отвлекашки». Это могут быть сувениры возле компьютера, если они уводят вашу мысли не туда, тогда однозначно убирайте. Это могут быть подарки, фотографии, магнитики и прочие вещи, которые готовы украсть ваше внимание своим приятным напоминанием.

Ненужные иконки на рабочем столе компьютера, тоже играют большую роль «отвлекашек». «А что это у меня за файлик такой, а ну посмотрю, что там. Аааа, это не надо … А вот старая игра, классная, сейчас полчасика поиграю и потом за дело!». Именно так происходит у людей, которые имеют низкую личную эффективность, как на работе так и дома. Уберите на на реальном и виртуальном рабочем столе, чтобы не отвлекаться!

3. Звуковые уведомления SMS и мессенджеров (Facebook Messenger, WhatsApp, Viber, Skype). В вашем смартфоне есть группы на которые вы подписаны и когда там происходят события, вам приходит звуковое уведомление. У многих в настройках не стоит галочка «Без звука» в тех пабликах, где читать сообщения сиюминутно не обязательно – это надо исправить, отключите звук! Несмотря на незначительность, на первый взгляд, этого фактора, он может значительно снижать вашу продуктивность.

Однако, что касается напоминаний о важных делах, событиях, звонках клиенту, встречах, то здесь, как раз, звуковые напоминания в календаре смартфона или органайзера (мобильного приложения), будут как нельзя кстати! Многие люди таким методом выработали множество навыков личной эффективности.

4 . Установка плагинов на ваш интернет-браузер. Это такие дополнительные расширения, которые устанавливаются бесплатно на любой браузер (Opera, Mozila, Chrome и пр.). Они позволяют ограничить время работы в браузере на определенных сайтах, что помогает контролировать себя, когда увлекаешься и теряешь счет времени.

5. Готовьте одежду и все необходимое на день грядущий с вечера, чтобы не тратить время утром, опаздывая и сметая все на своем пути.

6. Чувство жажды, голода и сна. Если вы испытываете первичные природные нужды, то о личной эффективности не может быть и речи. Многие не завтракают утром, опять же по причине лени, отсутствия графика и личной дисциплины. Поэтому, приходя на работу, чувство голода разыгрывается и не дает собраться – это помеха на пути к вашей цели! Завтракайте и обедайте в такие промежутки времени, которые не будут мешать вам основной работе.

В каждой компании есть группа людей, которые просыпаются не дома, а только на работе. Они всегда спят до упора, едва успев почистить зубы, не говоря уже о завтраке и ровном темпе мыслей. Они приходят на работу, идут пить кофе, есть бутерброды, курить и не смотря на то, что работа начинается с 9:00, их рабочий день начинается только в начале одиннадцатого. Потом полчаса на сбор себя и через полтора часа уже обед! «Я ничего не успеваю!» — и не удивительно, так цель не только будет не достигнута, но и она будет растворена регулярными разочарованиями: «У меня не получается! Я так никогда не соберу деньги на …. ! Почему всем везет, а мне нет?».

Дело тут не в везении, а в силе воли, придерживаться графика жизни, который даст вам энергию быть эффективным. Высыпайтесь, правильно питайтесь, имейте хобби или отдушину от работы (спорт, активный отдых, прогулки, чтение) и помните о своей цели!

7. Поток посторонних мыслей. Очень сложно прогнать навязчивые мысли, которые несут нам насущные проблемы, однако, если просто заставить себя, хоть на 5 минут заняться работой, то в 99% это поможет и увлечет вас на несколько часов. Отличным способом борьбы с дурными мыслями является осознание того факта, что из-за них, вы снижаете темп достижения своей цели, а значит они управляют вами и вашей жизнью. Это злит и мотивирует на работу вопреки всему!

8. Страхи и зона комфорта. Многие просто боятся уйти от привычных им вещей, они боятся пробовать новое, экспериментировать, одним словом держатся за свою зону комфорта, всеми силами. Это может быть причиной низкого уровня личной эффективности. Обучения, тренинги, деловое общение с коллегами и партнерами, конференции, обмен опытом – все это не должно восприниматься как негативное событие. Человек, который находится в потоке информации, всегда будет работать эффективнее, чем законсервированный работник, который не желает открываться для перемен. Читайте подробнее о природе зоны комфорта.

Заключение

Поддержание личной эффективности на должном уровне можно сравнить с буднями спортсмена, который понимает, что без тренировок, он потеряет тонус и как следствие — лидерство. Жить и работать по графику, иметь четкий план действий и цель – это основные принципы личной эффективности, без которых никто не сможет преодолеть лень, жалость к себе, комплексы и уныние.

Быть эффективным на работе и в личной жизни – это прежде всего борьба с собой: с тем который любит отдых и жалость к себе и человеком, который стремится выскочить за грань легких общедоступных достижений. Перечитайте статью еще раз, возможно вы не все уловили с первого раза, ведь уже завтра у вас появится возможность включить следующую передачу!

А как вы повышаете свою эффективность в жизни и на работе? Если вы владеете полезными навыками формирования личной эффективности, поделитесь ими в комментариях!

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о