Содержание

Двенадцать типов корпоративных культур | Организационная психология и корпоративная культура

Время чтения — 18 минут, материалы по теме +12. Статья дополнена 20.12.2019.

В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.

1 Культура торговых организаций

Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.

Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.

2 Спекулятивная культура

Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.

Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны (!), эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.

3 Административная культура

Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.

От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.

4 Культура долгосрочных целей

Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.

Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.

Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.

5 Вертикаль власти

Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.

От сотрудников требуется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.

6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности

Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.

Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.

7 Корпоративная культура в среде профессионалов

Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.

Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.

8 Корпоративная культура в творческой среде

Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.

Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Эффективность труда сотрудников организации носят субъективный характер.

9 Клановая корпоративная культура

Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей, т.е. корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.

Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – «прописка в коллективе». Принадлежность к клану позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи. В зависимости от силы клана, задачи, поставленные сотрудникам со стороны руководства, могут быть трансформированы, делегированы «нужным людям» или частично проигнорированы.

10 Корпоративная культура «прорыва»

Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.

Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.

11 Цифровая корпоративная культура

Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.

В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.

Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.

Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.

12 Корпоративная культура «кризиса»

Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух «сильных менеджеров», которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.

Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.

Преимущество такой корпоративной культуры в том, что члены основной команды – настоящая боевая бизнес-единица, способная свернуть горы. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.

12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах

Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива. 

Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.

В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.

В исследовании консалтинговой компании «Делойт» – «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год современные руководители всё больше рассматривают возможность заключения персональных контрактов со своими сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура, являясь частью контракта, переходит в статус корпоративного гражданства сотрудника.

Согласно исследованию «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, проведнного консалтинговой компании «Делойт», одним из важнейших требований к соверменным руководителям является умение наладить рабочую атмосферу внутри многокультурного коллектива, в том числе между сотрудниками разных поколений, взглядов и убеждений.

Посмотрите Карту Первопроходцы-Переселенцы-Колонисты, которая может быть применена для оценки восприятия сотрудниками деятельности компании, в которой они работают.

Когда корпоративная культура не работает?
  • Двойные стандарты руководства. Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, насколько осознанно ведется её разработка и внедрение. На практике нередки случаи, когда руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельности придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения, принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение, что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие договоренности.
  • Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным правилам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпоративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей сотрудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошибку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руководства выдать желаемое за действительное.
  • Конфликт локальных корпоративных культур. Часто встречающееся явление. Возьмем для примера среднюю организацию, где есть отдел продаж и производственный персонал. Менеджеры по продажам работают с учетом стандартов корпоративной культуры торговой организации: больше контактов, больше привлечения, чтобы выполнить план, т.е. они создают объем. В отделе продаж безразлично отнесутся к производственным проблемам, т.к. клиенты «на дороге не валяются». Сотрудники производственного звена, создающие продукт организации, действуют в условиях других типов корпоративных культур и ориентированы на выполнение задач, не забывая про качество. Чтобы не допустить ошибки или брака в условиях повышенного объема заказов, производственники начинают тянуть сроки, работать сверхурочно, и, как показывает практика, отдел продаж начинает наседать и требовать выполнения, т.к. все заказы срочные, все клиенты приоритетные и т.д. Разновекторные задача отделов рано или поздно приведут к внутренним конфликтам.
  • Несоответствие корпоративной стратегии. Как отмечают консультанты из Boston Consulting Group – корпоративная культура отражает менталитет исполнителей. Если выполнение поставленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или недостаточно мотивированных сотрудникам, то провала не избежать. Каждой выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адаптации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культуру в сжатые сроки не перестроить.
  • Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что корпоративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивируемый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не распространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблюдать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые сотрудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, секретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого сотрудника.

Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.

Авторы: Елена Афанасьева и Илья Тишкин, на основе собственного материала.

Материалы по теме:

Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной. Harward Business Review. 14.07.2017.

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией. Harward Business Review. 06.02.2018.

Брайан Робертсон о принципах холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. РБК. 23.03.2018.

«Навигатор по корпоративной культуре» Harward Business Review. 14.04.2018.

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Harward Business Review. 19.09.2018.

Сейчас 5 рабочих поколений. Как помочь им ужиться в одном офисе? Rusbase.ru. 13.02.2019.

«Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, исследование «Делойт» Консалтинговая компания «Константа». 25.04.2019.

«Исследование предпочтений типов корпоративной культуры среди представителей работодателей» SuperJob.ru, 30.04.2019.

«Исследование международной консалтинговой фирмы Oliver Wyman «Корпоративная культура в России. 2019» Harvard Business Review. 12.07.2019.

Корпоративная культура — это… Что такое Корпоративная культура?

В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена.
Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники.
Эта отметка установлена 13 мая 2011.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Другие определения

  • «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“».

Э. Жак (Elliott Jaques, 1952)

  • «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981)

  • «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

П. Б. Вейл[1]

  • «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982)

  • «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Эдгар Шейн

  • «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган (Gareth Morgan, 1986)

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Позитивные и негативные корпоративные культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

  1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
  2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
  3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

  1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
  2. отношение работников к предприятию;
  3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

  1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
  2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
  3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
  4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
  5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов[2]:

  1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
  2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
  3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Феноменологическая концепция организационной культуры

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем»[3].

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Существует также ордерная концепция корпоративной культуры: В соответствии с ордерным подходом организационная культу­ра понимается как этико-детерминированный сложный социаль­но-психологический порядок, имеющий как «внешний» (органи­зационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов. Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоя­щей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя мате­риальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоцио­нально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексив­ные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представле­ния о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отно­шений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порож­дающий организационную культуру.

Изменение организационной культуры

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Примечания

Литература

  • Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования : Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский ; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований ; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. — 260 с. — 100 экз. — ISBN 978-5-98079-651-8
  • Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004. (ISBN 5-7974-0084-7)
  • Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Ссылки

Виды и типы корпоративной культуры организации

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией.

Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

  1. ИндивидуализмКоллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
  2. Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
  3. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
  4. Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
  5. Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

4 типа корпоративной культуры

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

  • Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
  • Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
  • Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
  • Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

  • Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
  • Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
  • Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
  • Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

  • Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
  • Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
  • Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
  • Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Культура фирмы как система. Бренд-интегрированный менеджмент

Культура фирмы как система

Фирма – это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее существование и развитие. Речь идет о способах поведения, нормах и ценностях, определяющих их жизнь, связанную с данной организацией, – о культуре компании. Как система жизнедеятельности культура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении, целях, результатах ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто о «климате» или «стиле руководства», а о чем-то более глубинном, о том, что само определяет и климат, и стиль отношений. Именно культура компании определяет уровень консолидации коллектива, его целостность, корпоративность (от лат. corpus – тело).

Носителями культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся развитой культурой она как бы отделяется от людей и становится неотъемлемой характеристикой фирмы, оказывающей активное влияние, как на работников, так и на руководство. Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются и специально не работают над ее формированием. Везде, где люди занимаются совместной деятельностью, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть культура. В полной мере это относится и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения и отношений с общественностью, они все равно возникнут. И чем меньше менеджеры задумываются над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, разрушительно сказываясь на мотивации персонала.

Культура компании и ее составляющие, т. е. организационная и корпоративная культура, фирменный стиль, являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Поэтому культура компании должна быть предметом пристального внимания со стороны менеджмента. Он не только должен соответствовать этой культуре, не только зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать культуру компании и управлять ее изменениями.

Однако не следует забывать, что культура фирмы – система инерционная, и не поддается простому манипулированию. Она складывается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени определяя характерный для организации стиль управления и принятия решений. Культура складывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, с течением времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Культура фирмы стала предметом серьезного осмысления только в последние два десятилетия, поэтому понятийный (терминологический) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует множество понятий, связанных с культурой организации, которые часто употребляются в повседневной жизни в схожих значениях: организационная и корпоративная культура, фирменный стиль, стиль руководства, культура ведения бизнеса…

Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих курсов и программ, но и существенно ограничивает возможности анализа, «смазывая» иногда важные аспекты.

Более продуктивным представляется, опираясь на уже имеющуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель, позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие. Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность и для такого обобщения, и для и его деталировки.

В дальнейшем мы будем вычленять в культуре фирмы три главных компонента: корпоративную и организационную культуры, а также фирменный стиль. Все три понятия широко распространены и знакомы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно выделить важные специфические стороны единого комплекса культуры фирмы.

Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды или «айсберга» (рис. 2.1). Основание пирамиды («подводную часть айсберга») образует корпоративная культура, задающая систему ценностей и установок, зачастую явно не выраженных. Они находят свое выражение в организационной культуре, определяющей постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов. Вершиной пирамиды, выражающей культуру организации в неких формальных символах, является фирменный стиль.

Рис. 2.1. Система культуры фирмы

Итак, содержание культуры можно представить следующим образом.

I. Фирменный стиль.

– Информационный дизайн: название, аббревиатура, шрифты, цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг.

– Средовый дизайн: экстерьер (местоположение, здание, подход и подъезд, фасад), интерьер (планировка, дизайн помещений, мебель, оргтехника и т. п.).

– Оформительский дизайн: упаковка, рекламная продукция, сувенирная продукция.

– Внешний облик работников: одежда, косметика, расходы на представительство.

II. Организационная культура.

– Организация бизнес-процессов: найм, учет, отчетность и контроль, организация заработной платы, стимулирование, санкции и увольнение.

– Организационная структура.

– Стиль делового общения (организационное поведение): стиль руководства, стиль ведения переговоров, деловой переписки, телефонных переговоров и т. п.

III. Корпоративная культура.

– Система базовых норм и ценностей: корпоративный дух, корпоративное сознание, «корпоративная религия».

– Эпос: герои и легенды.

– Обычаи: обряды, ритуалы, включая праздники и знаменательные даты.

– Фольклор: жаргон, поговорки, шутки и т. п.

Формирование и развитие культуры фирмы зависит от осознания ее значимости руководителем организации.

Культура компании рассматривается как определенная знаковая система конкурентного преимущества на рынке. С другой стороны, фирма предстает как институт внутренней, самостоятельной, неповторимой деловой культуры, оцениваемой как потребителем, так и бизнес-средой, которые, безусловно, будут оказывать на нее влияние.

Корпоративная культура во многом «неформальна». Организационная культура более жестка, «формальна», закрепляется в распределении полномочий, орг-структурах, должностных инструкциях. Фирменный стиль выражает культуру компании внешне, в знаковой системе. Это некий внешний маркер, по которому – в идеале – можно распознать компанию (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Фирменный стиль и культура фирмы

На культуру фирмы оказывают воздействие особенности национальной культуры, культура личности руководителя, каждого работника, культура труда в целом. Такие культуры – своеобразный фильтр для информации, поступающей в организацию. Культура компании помогает преодолеть общую неуверенность, способствует карьерному и профессиональному росту, сплочению коллектива и формированию чувства коллективной ответственности, а также поддерживает баланс в межэтнических отношениях.

Различают следующие исторические типы организационной культуры[15]:

– органическая;

– предпринимательская;

– бюрократическая;

– партиципативная.

В табл. 2.1. представлено краткое описание этих типов организационных культур.

Таблица 2.1

Типы организационных культур

Тип организационной культуры: Органическая

Организация направляется: согласием и об щей идеей

Проблемы решаются на основе: исходного согласия с целями и задачами

Лидерство основывается на: разделяемых взглядах о направлении общего движения

С хроническими проблемами справляются с помощью: их игнорирования и отказа от обсуждения

Повседневная работа: осуществляется при минимальном вмешательстве в нее

Функции и ответственность: реализуются с почти автоматической точностью

Желания и интересы отдельных людей: оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Руководство: задает контекст и цель, сводя к минимуму вмешательство

Коммуникации (общение): ограничены и несущественны

Информация и данные: расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

Тип организационной культуры: Предпринимательская

Организация направляется: свободной инициативой

Проблемы решаются на основе: индивидуального творчества

Лидерство основывается на: наличии авторитета и признания

С хроническими проблемами справляются с помощью: поиска новых творческих подходов

Повседневная работа: выполняется и видоизменяется каждым по-своему

Функции и ответственность: становятся такими, какими их делают люди

Желания и интересы отдельных людей: считаются более важными, чем интересы организации

Руководство: дает людям возможность делать так, как они считают нужным

Коммуникации (общение): меняются по интенсивности и непредсказуемы

Информация и данные: используются для индивидуальных достижений

Тип организационной культуры: Бюрократическая

Организация направляется: сильным руководством

Проблемы решаются на основе: ясного и сосредоточенного продумывания

Лидерство основывается на: власти и положении

С хроническими проблемами справляются с помощью: укрепления руководства и следования правилам

Повседневная работа: зависит от неизменности курса и активности руководства

Функции и ответственность: предписываются и закрепляются

Желания и интересы отдельных людей: подчиняются интересам организации

Руководство: определяет лидеров и возможные направления развития

Коммуникации (общение): угрожают стабильности организации и мешают работе

Информация и данные: контролируются, и доступ к ним ограничен

Тип организационной культуры: Партиципативная

Организация направляется: всесторонними обсуждениями

Проблемы решаются на основе: открытого взаимодействия

Лидерство основывается на: содействии контактам и сотрудничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью: более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа: постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функции и ответственность: разделяются и сменяются

Желания и интересы отдельных людей: согласуются с интересами организации путем договоренности

Руководство: действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Коммуникации (общение): считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Информация и данные: оцениваются и распределяются открыто

Если взять за основу три параметра: иерархичность, равенство и степень вовлеченности в принятие решений, можно получить четыре типа организационной культуры (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Четыре типа организационных культур

Для каждой из этих типов организационной культуры характерны следующие черты, представленные в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Характеристики типов организационных культур

«Инкубатор»

Эгалитарная культура. Низкая степень формализации. Ориентирована на развитие личности работника. Приветствуется критика. Высокая креативность. Сильная система мотивации. Степень индивидуализма выражена ярко.

США. Великобритания, Дания

«Семья»

Иерархическая культура. Низкая степень формализации. Ориентация на выполнение распоряжений сверху. Иерархия существует в результате поддержки «семьи». Процветает «семья» – процветают все ее члены. Руководитель – «отец родной». Процесс делегирования полномочий напоминает «игру в самоотверженность или «обратное делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Управление изменениями наталкивается на сопротивление членов семьи.

Япония, Греция, Италия, Сингапур, Южная Корея, Испания, Кипр, Франция, Восточная и Центральная Европа

«Управляемая ракета»

Эгалитарная культура. Высокая степень формализации. Ориентирована не на личность работника, а на конечный результат. Оплата труда по достигнутому результату. Все члены группы занимают равные позиции. Лидер – руководитель появляется, если в группе нужна помощь. Стратегия ясна, но пути решения не намечены. Не свойственна привязанность к группе и к взаимным обязательствам. Совместное решение проблем.

США, Канада, страны Северо-западной Европы

«Эйфелева башня»

Иерархическая культура. Высокая степень формализации. Больше значение имеет то, как и каким путем достигнут результат. Жесткая субординации и ролевое исполнение. Жесткий контроль. При оплате труда учитывается выполнение спущенных сверху указаний, нежели сам достигнутый результат. Четкое ролевое исполнение. Конфликты – редкое явление. Индивидуальный вклад каждого оценивается.

Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия

Э. Шейн предложил различать три уровня организационной культуры.

«Поверхностный», или «символический» уровень, включающий такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д. Короче говоря, все, что можно видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать.

«Подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, и восприятие которых носит сознательный характер, зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предположения и установки (отношение к природе, жизни, работе, к другим людям, к самому себе), трудно осознаваемые даже самими членами организации, и выявление которых требует зачастую специальных методик и усилий.

На этом основании Э. Шейн делит организационные культуры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в себя разделяемые работниками образцы убеждений, верований и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм и ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. Вторые – физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, мебель и т. п.

Думается, что такой подход фиксирует вполне очевидные вещи, но является несколько упрощенным.

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон и Р. Куинном. Они различают четыре типа организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная[16].

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы компаний воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство и предоставление новых уникальных продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: крайне формализованная и структурированная. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Людьми управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.

Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения – понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разработать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.

Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнеспроцессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.

Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» – туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».

Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более – фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии[17].

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура – упорядоченное функционирование структуры организации (фактически – отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.

Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и… потерять их, если не будет обеспечено главное – общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью…» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.

Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым… А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента – все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб и т. д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае – согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди — Википедия

Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди — модель организационной или корпоративной культуры (определения являются синонимами), созданная американскими исследователями Терренсом Дилом и Алланом Кеннеди. Модель была впервые изложена в книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни» ( англ. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life), которая была опубликована в 1982 году [1]. Ввиду своей популярности, книга была переиздана в 2000 году.

Терренс Дил является обладателем докторской степени, автором семнадцати и соавтором сорока книг в области корпоративной (организационной) культуры и лидерства, а так же бизнес-консультантом. Преподавал и читал лекции в таких высших учебных заведениях, как Гарвардский и Стэнфордский университеты. Работал консультантом в следующих компаниях: Hyatt Hotels, IBM, Swiss Army и американский консорциум Kaiser Permanente (англ.)русск.. На данный момент ведёт преподавательскую деятельность в Университете Вандербильта.[2] Аллан Кеннеди является консультантом по вопросам управления с двенадцатилетним стажем. Работал в международной консалтинговой компании McKinsey & Company.[3]

Модель корпоративной культуры Дила и Кеннеди включает в себя шесть основных культурных элементов [4]:

1. История организации — рассказ о том, как была создана компания, кем ,с какой целью, на каких принципах базируется организация. Традиции прошлого объединяют работников компании.

2. Ценности и убеждения. Культура компании основывается на ценностях и убеждениях, которые разделяют все сотрудники. Убеждения возникают в процессе становления компании, а ценности – это то , что сотрудники воспринимают как общую положительную характеристику их поведения. Чаще всего убеждения и ценности никак не отражены в официальных документах, поэтому они существуют только на подсознательном уровне.

3. Ритуалы и обряды — ежедневная рутина сотрудников, а также разные общие мероприятия, корпоративный отдых и т.д.

4. Истории или мифы — корпоративные истории, которые иллюстрируют основные ценности организации, содержат в себе описания похвальных действий сотрудников, произошедших в сложных рабочих ситуациях. Такие истории позволяют сотрудникам понять, чего от них будут ожидать в будущем и осознать главные принципы и ценности компании.

5.Герои. В корпоративных историях имеются имена работников, которые в полной мере олицетворяют ценности и философию компании. Герои служат ориентирами для остальных сотрудников ,все стараются подражать им. По мнению Дила и Кеннеди, героизм является неотъемлемым качеством лидерства. Обычно в качестве героев выступают основатели компании, высокопоставленные сотрудники ,а так же самые успешные работники.

6.Культурная сеть — система неформальных взаимоотношений между сотрудниками, которая используется для поиска особо важной для работы организации информации. Основными элементами неформальной сети компании могут быть:

• Рассказчики (англ. storytellers) —работники, которые обладают собственным представления о происходящем в компании и могут поделиться с остальными сотрудниками своими наблюдениями;

• Сплетники (англ. gossipers) — работники, обладающие интересными сведениями о других сотрудниках, но обычно такая информация воспринимается окружающими с долей недоверия Тем не менее, такая информация всегда пользуется спросом;

• Близкие к руководству (англ. whisperers) — работники, которых можно использовать для того, чтобы быстрее донести важную информацию или собственные идеи до вышестоящего руководства компании;

• Шпионы(англ. spies) — сотрудники, способные донести наиболее ценную информацию до вышестоящего руководства. Информация, в основном, касаются реального положения дел в компании;

• Жрецы и жрицы (англ. priests and priestesses)— работники, которые хорошо разбираются истории организации и интерпретируют любые ситуации с позиций убеждений и ценностей организации, часто обращаются к опыту прошлых лет.

Дил и Кеннеди определили организационную культуру как «то, как все здесь происходит» (англ.  the way things get done around here )[1]. Они выделили два фактора внешней среды, которые оказывают наиболее существенное влияние на корпоративную культуру компании[5][6]:

1. Степень риска главных видов деятельности организации.

2. Время, в течение которого внешняя среда (рынок) дает возможность оценить выбранную организацией стратегию с точки зрения возможности извлечения выгоды, т.е. скорость получения организацией обратной связи от рынка).

Дил и Кеннеди полагали, что риск, связанный с принятием неверных решений при разработке стратегии компании, а также время, за которое станет ясно, что принятое раннее решение оказалось неверным и пагубным, оказывают наибольшее влияние на формирование корпоративного климата в организации и, в частности, на отношение рядовых сотрудников компании к руководящим. На основе анализа сочетания этих факторов Дил и Кеннеди создали матрицу, в которой определили четыре основных типа организационной (корпоративной) культуры:

1. «Крутые парни (мачо)» (англ. Tough-Guy, Macho). На предприятиях с таким типом организационной культурой работают сотрудники, которым присущ индивидуализм. Они любят рисковать и получают быструю обратную связь на совершённые ими действия. Такой тип культуры может быть охарактеризован фразой «все или ничего». Работники стараются много и усердно работать с целью достижения новых успехов. Поэтому командная работа мало ценится на предприятии. Обычно такие компании испытывают сильную текучесть кадров, что является препятствием к созданию целостной организационной культуры. Компании с данным типом культуры чаще всего встречаются в сфере развлечений, спорта и рекламы.

2. «Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает» (англ. Work Hard/Play Hard). Данный тип корпоративной культуры в основном распространён в торговых компаниях. Сами сотрудники практически не принимают самостоятельных решений ,так как это связано с большим риском. Но при этом они быстро получают отклик от внешней среды (рынка) и могут увидеть результаты своих действий. Сотрудники таких компаний энергичные и более оптимистически настроены. В данном случае корпоративные герои – это чаще всего агенты продаж, заключающие самые прибыльные и крупные сделки. Несмотря на тот факт, что в подобных компаниях распространена состязательность и конкуренция между работниками, корпоративная культура ощущается намного сильнее, чем в компаниях с преобладанием типа «Крутые парни (мачо)» (англ. Tough-Guy, Macho), так как принято считать, что все сотрудники работают над общим положительным результатом ,поэтому высоко ценится командная работа.

3. «Поставь на свою компанию» (англ. Bet-Your-Company). Предприятия с таким типом культуры ведут деятельность в условиях высокого риска, при этом часто требуется много времени для того, чтобы работники смогли увидели результаты своей деятельности и принятых ими решений . Подобный тип культуры в первую очередь характерен для наукоемких и капиталоемких отраслей. Так как в подобных компаниях велика необходимость принятия очень важных стратегических решений, в корпоративной культуре наблюдается общая нацеленность на долгосрочное сотрудничество, необходимость подготовительных работ и проявления высокого уровня внимания при принятии решений.

4. «Ориентированный на процесс» (англ. Process culture). Тип корпоративной культуры , для которого характерна медленная обратная связь с внешней средой (рынком), а риски принятия решений не являются высокими. Практически любая сделка не оказывает сильного влияния на успех организации на рынке. Подобными организациями чаще всего являются банки, страховые компании, многие государственные и финансовые учреждения. Поскольку обратная связь с рынком очень замедлена, работникам тяжело оценить успех от принятых ими решений или действий. Сотрудники фокусируются на том, каким образом выполнять поставленные им задачи, т.е. они больше концентрируются не на финальном результате, а на процессе . Зачастую в подобных фирмах степень эффективности работы сотрудников уходит на второй план и больше внимания обращается на техническую компетентность сотрудников

Модель корпоративной культуры Дила и Кеннеди базируется на интересной концепции и, хотя в некоторых аспектах совпадает с моделью Эдгара Шейна, несмотря на то, что авторы выделили в ней больше типов и уровней корпоративной культуры, в отличие от модели Эдгара Шейна, который в 1981 г. выделил три уровня корпоративной (организационной) культуры – поверхностный, подповерхностный и глубинный[1]. Подробный анализ героев, мифов и ритуалов компании, безусловно, важен и интересен, но в прикладном плане это и является ограничением данной модели. Современные бизнес-реалии не позволяют настолько детально анализировать корпоративную культуру из-за неготовности руководства организаций инвестировать время и финансы в подобные исследования.

  1. 1 2 3
    Журавлева В.В. Корпоративная культура – зеркало руководителя? // ЛитРес. — Москва, 2015. — С. 22-127.
  2. ↑ Terrence Deal (англ.). Berrett-Koehler Publishers.
  3. ↑ ALLAN A. KENNEDY (англ.). Amazon.com.
  4. ↑ Deal and Kennedy’s Cultural Model (англ.). www.mindtools.com.
  5. ↑ Deal and Kennedy’s cultural model, ChangingMinds.org
  6. ↑ Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982, 2000) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; reissue Perseus Books;2000. P.17-40
  1. Deal T. E. and Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. — Harmondsworth: Penguin Books, 1982.
  2. Журавлева В.В. Корпоративная культура – зеркало руководителя?. — Москва: ЛитРес, 2015.
  3. Schein, Edgar. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. — San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1989.
  1. https://bkconnection.com/
  2. http://changingminds.org/
  3. https://www.mindtools.com/
  4. http://us.corwin.com
  5. https://www.amazon.com
  6. https://archive.org/
  7. http://us.corwin.com

Как живется сотрудникам западных (и не только) ИТ-компаний / 1cloud.ru corporate blog / Habr

/ фото Sean Hagen CC

Мы в 1cloud занимаемся разработкой IaaS-провайдера и на своем опыте сталкиваемся с большинством вопросов, о которых стараемся делиться в нашем блоге на Хабре.

Например, недавно мы обсуждали необходимость наличия базовых навыков программирования у руководителей ИТ-компаний, а также давали «вредные» советы разработчикам.

Сегодня мы бы хотели поподробнее остановиться на вопросах корпоративной культуры в ИТ и разобрать характерные особенности того, как обстоят дела со всем этим у крупнейших компаний интернет-отрасли.

Как описать корпоративную культуру IT-компаний в одном предложении? «Открытый» офис, свободный стиль одежды, работа вперемешку с игрой в Xbox… Благодаря Google, Facebook, LinkedIn и другим новаторам, такая атмосфера стала стереотипной для IT-компаний. Однако нельзя ставить все фирмы в один ряд.

Корпоративная культура каждой из них – уникальна, и она раскрывается не только в обустройстве офиса, принятом стиле одежды и балансе между работой и отдыхом сотрудников. Не стоит и идеализировать крупные компании. В некоторых из них вместо корпоративных путешествий и дружеской атмосферы работника ждет тотальный контроль, постоянные доносы коллег и критика со стороны руководства.

Кто-то открыто рассказывает об особенностях своей корпоративной культуры, а кто-то не афиширует эту информацию, заставляя сотрудников подписывать соглашения о неразглашении. Например, компания Netflix принадлежит к первой категории и даже выпустила презентацию, где раскрыла основные принципы компании и инновационные подходы к HR.

Делу время, потехе час

/ фото Massachusetts Office of Travel & Tourism CC

Руководители стартапов на западе очень любят бонусы для сотрудников. Одна компания предоставляет всем работникам годовой абонемент в тренажерный зал, другая – выделяет отдельное помещение для игры в сквош. Казалось бы, производительность труда должна повышаться, а моральный дух команды расти, но зачастую этого не происходит, потому что руководство делает развлечения самоцелью, забывая о работе.

Настоятельно не рекомендуется в первом же пункте бизнес-плана расписывать систему бонусов и планировать расходы на еженедельные корпоративы. Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) говорит, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Стоит отметить, что иногда предоставляемые бонусы не соответствуют основным ценностям компании. В офисе одного из стартапов в Сан-Франциско имелись столы для бильярда, настольный футбол и кухня, где повар готовил бесплатный обед. По словам руководителя, главной ценностью в компании была эффективность, но в тоже время работники могли опоздать на совещание по вполне «уважительной» причине – доигрывали партию в бильярд. Вряд ли такой стиль поведения можно назвать эффективным. Развлечения и бонусы – это хорошо, но нельзя забывать, что вы на работе.

Пытаясь адаптировать модель корпоративной культуры Facebook, молодые компании забывают, что их финансовое положение, мягко говоря, хуже, чем у детища Цукерберга, да и штат сотрудников меньше. Зачастую руководство открывает бесплатную корпоративную столовую, а на основную деятельность денег уже не остается.

«Взрослое» поведение

/ фото Ryan Dickey CC

Многие думают, что в крупных корпорациях сотрудники действуют подобно роботам, четко следуя политике компании. На самом деле существует множество ситуаций, когда лучше полагаться на логику и здравый смысл, поэтому даже в огромных компаниях иногда предпочитают действовать неформально.

Netflix, например, призывает персонал вести себя «по-взрослому» – отказываться от формального поведения и следования политике, когда это может принести выгоду компании. Главное, чтобы интересы фирмы оставались на первом месте.

Представители компании утверждают: «Если вы нанимаете людей, которые будут действовать в интересах компании, то 97% из них будут качественно выполнять свою работу. Формальные правила же помогают решать проблемы остальных 3%».

В Netflix оплачиваемые отпуска и больничные не нормированы и официально не учитываются – сотрудник просто сообщает руководителю, сколько дней его не будет на рабочем месте. Персоналу лишь нужно придерживаться простых правил: бухгалтерам и финансистам нельзя отлучаться в начале и конце кварталов, а отсутствие более 30 дней согласовывается с отделом кадров.

«Взрослое поведение» приветствуется и при использовании сотрудниками корпоративных финансов. Например, отказываться от обедов в дорогих ресторанах за корпоративный счет. Отказ от строгой политики командировок также дает свои плюсы – работники могут покупать билеты самостоятельно, а не через турагентства, как предписывает политика. Это позволяет компании экономить приличные суммы.

В Netflix также отказались от проведения формальных аттестаций персонала, так как они часто используются как повод для увольнения неугодного сотрудника. Лучше напрямую сказать человеку, что он больше не может оставаться частью команды и выплатить ему щедрые увольнительные, чем мучать его неадекватными испытаниями с заведомо известным исходом.

Что касается «неподходящих» работников, то от них зрелые ИТ-компании стремятся избавиться как можно скорее (разумеется, гуманными способами). Если этого не cделать, расходы в будущем, вызванные непродуктивной деятельностью работника, могут оказаться гораздо больше суммы увольнительных.

Например, собеседование при приеме на работу в интернет-магазин Zappos на 50% состоит из вопросов, определяющих «совместимость» кандидата и корпоративной культуры компании. Если новичок не прижился после недели обучения, ему выплачивают $2000 увольнительных. Крупная сумма снижает риск получения организацией иска от бывшего члена коллектива.

«Золотые наручники»

/ фото Flazingo Photos CC

По словам экспертов, умные люди часто меняют работу. Переход в другую организацию – это путь к повышению оплаты труда. Постоянное общение с рекрутерами и получение предложений от конкурентов – не только способ найти более выгодную позицию, но и весомый козырь в рукаве работника, который он может использовать при переговорах со своим нынешним работодателем.

Текучесть кадров в сфере IT – высокая. Среднее время работы программиста в крупных IT-компаниях составляет 2 года. Кто-то не пытается бороться с этим: руководство Netflix поощряет общение сотрудников с рекрутерами и просит сообщать о поступивших предложениях. На основании этих данных они изучают рынок труда и узнают среднерыночный уровень зарплаты. Amazon также не против текучки. Его руководство считает сотрудников винтиками большой системы, которые легко заменяются на аналогичные.

Однако многие гиганты индустрии совсем не рады такому положению дел. Они пытаются «выкручиваться» с помощью негласных соглашений, запрещающих переманивание работников друг у друга. Такой подход также позволяет искусственно занижать зарплаты. В подобной деятельности были уличены Adobe, Apple, Google, Intel, Intuit, Lucasfilm, eBay и Pixar, и в 2010 году они были вынуждены отказаться от нелегальной практики.

Но существуют и другие способы удержания кадров. Неформально они называются «золотыми наручниками». К ним относятся бонусы, подлежащие возврату в случае ухода из компании, корпоративное жилье и автомобили, а также долевые инструменты.

Все культуры – уникальны

/ фото woodleywonderworks CC

Adobe старается избегать микроменеджмента, всецело доверяя работу специалистам, у которых открывается пространство для творчества. Эксперты говорят, что микроменеджмент снижает эффективность и креативность труда, а людям нужно «пространство для маневра».

Менеджеры в Adobe больше похожи на тренеров и наставников, чем на боссов, а при оценке персонала они не используют рейтинги, так как, по мнению Adobe, это убивает креативность. Сотрудники позитивно отзываются об Adobe, подмечая, что фирма жаждет быть «ближе к народу». Несмотря на все это, Adobe – почетный член списков IT-организаций с самой высокой текучкой кадров.

В LinkedIn процессы принятия решений основаны на фактах, и в них участвуют все группы сотрудников: инженеры, дизайнеры, продавцы и менеджеры. Ни у кого из них нет преимущества в голосовании – все равны. А еще у LinkedIn есть своя музыкальная группа.

А Twitter славится своей прозрачностью. Почти каждый из 3,5 тыс. сотрудников имеет доступ к инсайдерской информации, если после этого ее можно так назвать.

Каждая из компаний пытается по-своему выделиться, ведь развитая корпоративная культура – замечательный инструмент маркетинга.

«Некультурные» компании

/ фото camdruil CC

В августе 2015 года издание The New York Times опубликовало обзор корпоративной культуры Amazon, составленный на основании инсайдерской информации. Оказалось, что работать там совсем непросто. Ветераны Amazon не скрывают, что превратились в «амаботов».

Сотрудники отмечают положительные стороны компании: низкий уровень бюрократии и инновационность, но в остальном – они расстроены. В чем заключается жестокость культуры Amazon? Фирма старается всеми способами стимулировать конкуренцию среди персонала, поэтому там разрешены анонимные доносы на коллег.

Людям требуется работать сверхусердно, вопреки жизненным обстоятельствам: бывали случаи, когда компания не проявляла никакого снисхождения к сотрудникам, страдавшим раком или пережившим выкидыш – им попросту не давали времени на восстановление, а обеспечить прежний уровень производительности они не могли.

Общение с начальством построено исключительно на критике – сотрудника могут отчитывать в течение часа, а после этого – дать повышение (в то время как человек думал, что его хотят уволить). Персонал признается, что нет ни одного работника Amazon, который бы не плакал на рабочем месте.

В ответ на публикацию нью-йоркского издания, Безос сообщил, что все написанное – чепуха. Он добавил, что сам бы уволился из той компании, которую описали журналисты.

Японская компания-разработчик компьютерных игр Konami, по заверениям издания Nikkei, также мучает свои кадры. В некоторых подразделениях Konami не подключен интернет, за сотрудниками следят камеры, а не подающих надежды девелоперов не увольняют, а переводят в уборщики и охранники.

По словам индийского издания TheHinduBusinessLine, типичной проблемой корпоративной культуры IT-компаний среднего размера является нежелание слушать жалобы сотрудников. Все попытки организации собраний, на которых сотрудники могут высказать недовольство, – пресекаются, а специальных комиссий для работы с персоналом не существует.

Резюме

Не получится найти двух компаний с одинаковой корпоративной культурой, но общие тенденции проследить можно. Успешные компании предоставляют бонусы сотрудникам только тогда, когда для этого у них появляются финансовые ресурсы. Кроме того, бонусные системы вводятся только для создания оптимального баланса труда и отдыха.

Если компания тратит половину собранной на Kickstarter суммы на «крутые плюшки», а все рабочее время ими и занимается, она обречена на провал. Корпоративная культура должна изменяться в соответствии с размерами и потребностями компании.

Многие из IT-фирм уже делают шаги в направлении избавления от бюрократии. Остальным следовало бы поучиться у них. Однако формальных процедур можно избежать лишь при условии, что сотрудники компании – адекватные и «взрослые» (во всех смыслах этого слова) люди.

P.S. Другие материалы по теме создания корпоративной культуры:


P.P.S. Интересные материалы из нашего блога на Хабре:

В какой культуре мы живем? Типы корпоративных культур

В каждой организации свой «дух». Заходя в офисы компаний, занимающихся одним и тем же видом бизнеса, можно сразу почувствовать совершенно разный подход и отношение. Например, в одном месте «кожей» ощущается полное равнодушие и пренебрежение к клиентам, в другом – искренняя открытость и желание помочь. И действительно, на практике приходится наблюдать массу различных вариаций корпоративной культуры.

Оговоримся сразу, под корпоративной культурой здесь понимается единство ценностей, норм взаимодействия, традиций, убеждений и ожиданий, существующих в компании, вне зависимости от того, формализованы ли они каким-либо образом. Истоки всего этого великолепия (а также проистекающих из него системных мероприятий, правил обучения и роста, отношений между сотрудниками, типа и стиля управления и пр.) лежат в большей степени в отношении собственника (собственников) компании к миру, себе и собственно бизнесу.

Даже если собственник не «играющий», он все равно через топ-менеджеров транслирует в компанию свои личные ценности и принципы.

Здесь и далее, говоря «собственник», я имею в виду не только лично основного акционера, но и всех его представителей, которым он доверяет, а потому близкие ему по «духу» и обладающие сходной системой ценностей.

Вот несколько ярких типов корпоративной культуры, которые приходилось наблюдать на собственном опыте:

1. Благотворительная организация

Такой тип корпоративной культуры характеризуется очень высокой степенью сопереживания и даже жалости к работающим сотрудникам, опасениями потерять персонал и активной нацеленностью его удержать во что бы то ни было.

Собственник такой организации боится принимать критичные решения по людям (и вопросы увольнений затягиваются порой месяцами), в организации отсутствуют либо проводятся формально любые формы оценок (аттестацию провели, но она ни на что не влияет), часто заработные платы никак не привязаны к результативности. Почти полностью отсутствует промежуточный контроль (а если и присутствует, то в форме просьб и уговариваний), итоговый контроль часто опаздывает, в силу чего выполнение задач затягивается, а потом возникают авралы и пожары, на тушение которых бросаются все силы (в основном силы руководства, сотрудников-то жалко).

Для того чтобы сотрудникам было комфортно (а это, по сути, основной мотив собственника в таком типе корпоративной культуры), для них создается прекрасная окружающая обстановка – просторные офисные помещения, новейшие компьютеры, горячие обеды, всевозможные компенсации.

Основные характеристики сотрудников в подобного рода организациях – «закормленность», капризность, расслабленность, только внешняя демонстрация активности, либо кратковременные ее всплески (в основном после некоторого стимулирования, когда терпение руководства все-таки иссякает, что происходит нечасто).

За счет чего работает бизнес? В большинстве случаев – за счет отлаженных личных связей собственника и/или топ-менеджмента, который часто близок к собственнику.

2. Добровольное рабство

Такой тип корпоративной культуры характеризуется сильным, волевым, при этом постоянно нуждающимся в признании, а потому всегда «играющим» собственником, который периодически, конечно, пространно рассуждает о необходимости «бросить все это к…», однако годами и десятилетиями остается в бизнесе.

В организации при этом есть ряд доверенных людей, на которых грузится все без исключения, даже совершенно новое и неизвестное, причем не входящее в их функционал. Более того, годами функционал должностей часто и не описывается (к примеру, пара десятков сотрудников называется «менеджерами», а по факту делает все подряд). Помощи и информации от собственника сотрудникам дается минимум, все приходится делать самим, причем хвалит он настолько редко и скупо (реальная цитата – «уже хорошо, но пока двойка»), что люди ощущают себя роботами. Хотя своим «доверенным лицам» платит чаще всего такой собственник хорошо.

Основные характеристики сотрудников в подобного рода организациях – стремление всеми силами завоевать личный авторитет в глазах собственника, ради чего они готовы иногда работать круглосуточно, и панический страх перед ошибками, которые воспринимаются и расцениваются буквально как предательство. Как ни странно, при таком сильном эмоциональном напряжении костяк коллектива работает на собственника долго, очень долго, и часто внешне это напоминает своего рода «созависимость» (чем больше бьет, тем больше я его люблю). Чаще всего, в таких организациях есть  еще и вторая часть коллектива: сотрудники, приходящие на незначимые должности различных помощников, но среди них обычно настолько высокая текучесть, что собственник даже не пытается кого-либо запомнить, да и за людей-то особо не считает. Редчайшие единицы, выдержав подобный прессинг, остаются, чтобы перейти в категорию доверенных сотрудников и обожать своего босса, одновременно ненавидя его.

За счет чего работает бизнес? В большинстве случаев – за счет усилий сотрудников, готовых буквально «разбиться в лепешку» ради улыбки собственника или скупой похвалы от него.

3. Семья

Такой тип корпоративной культуры характеризуется максимально стертыми границами личных и рабочих отношений. Весь коллектив в подобных организациях – это одна семья, которая и работает, и праздники отмечает, и иногда кажется, что даже живет вместе. Часто во главе компании стоит группа людей, связанных семейными узами (супруги, братья, родитель и ребенок и т.п.), переносящая свои отношения на окружающих. В организации все про всех все знают, а люди, которые по каким-то причинам не вписываются в «семью» — быстро, и нередко жестко из нее «выживаются». Контроль и поощрение у таких собственников часто напоминают родительские – прикрикнут, в угол поставят, тут же остынут и приласкают, поэтому как такового страха у сотрудников перед руководством нет.

Основные характеристики сотрудников в подобного рода организациях – склонность к сплетням, скрытому (хотя иногда и открытому) «подсиживанию» друг друга — то есть, борьбе за привилегии от «мамы с папой», и стремление постоянно меряться этими самыми привилегиями. А так как «семейные» собственники редко могут относиться объективно к разным сотрудникам (у них всегда есть «любимчики»), то в коллективе часто возникает зависть и ощущение несправедливости.

За счет чего работает бизнес? В большинстве случаев – за счет готовности сотрудников в сложных ситуациях поддерживать собственников (семья очень часто сплачивается именно перед лицом «опасности») и лояльного (правда, подчас не исключающего некоторой снисходительности) отношения к их идеям и целям.

4. Тюрьма строгого режима

Такой тип корпоративной культуры характеризуется обстановкой недоверия, порой доходящего до паранойи, а, соответственно, в действиях – гиперконтролем со стороны собственника. Это тот тип организаций, в которых принято прослушивание телефонов, размещение видеокамер во всех помещениях, включая туалеты, лишение компьютеров всех съемных носителей (вплоть до заливания смолой юсб-портов), а также постоянный детальный подсчет всевозможных истраченных ресурсов (ручек, точилок, бумаги в принтере, туалетной бумаги, электроэнергии и т.п.). Часто подобный подход сопровождается излишней бюрократизацией всех бизнес-процессов, когда даже для отправки коммерческого предложения клиенту необходимо получить на него десяток утверждающих подписей.  Собственник, одержимый самоцентризмом как элементом все той же паранойи (никому нельзя доверять – поэтому кроме меня никто не сделает), часто вмешивается в осуществление всех функций до самого первого уровня.

Основные характеристики сотрудников в подобного рода организациях – страх «попасться» (неважно на чем – трате туалетной бумаги или выносе черновика за пределы компании), полный отказ от взятия на себя ответственности (все равно что-нибудь не так сделаю), активное «обратное делегирование». Также частая особенность коллектива в «тюрьме» — высокая текучесть: сотрудники регулярно (с частотой от полугода до года) меняются на всех уровнях управления, вплоть до полной смены коллектива.

За счет чего работает бизнес? В большинстве случаев – за счет отлаженных, как и в «благотворительной организации», личных связей собственника, а также за счет усилий новых сотрудников, которые всегда присутствуют в компании в большом количестве.

5. Коллектив единомышленников

Такой тип корпоративной культуры характеризуется очень свободной обстановкой, почти полным отсутствием формализованных правил (в том числе требований к дисциплине, дресс-коду и т.п.), так как собственник компании часто работает не за деньги, а за интерес к виду деятельности, и подбирает под себя таких же сотрудников. С точки зрения прибыльности такой бизнес часто существует на уровне «около нуля», что отражается в том числе и на корпоративной культуре – часто в таких компаниях принято делиться обедами, приносить из дома кофе, работать в весьма скромной окружающей обстановке и мало требовать с точки зрения материального вознаграждения.  

Основные характеристики сотрудников в подобного рода организациях – трудоголизм, приверженность делу (которая далеко не всегда совпадает в приверженностью руководству и компании), высокая погруженность в свои проекты и перфекционизм.

За счет чего работает бизнес? В большинстве случаев – за счет очень высокого качества работы (хотя часто с несоблюдением сроков и другими дисциплинарными нарушениями), что привлекает клиентов снова и снова.

Таблица 1. Основные черты типов корпоративной культуры.

Тип культуры

Основной фокус внимания собственника

Плюсы типа культуры

Риски типа культуры

«Благотворительная организация»

Благо и комфорт для сотрудников компании.

Высокий уровень комфортности обстановки – хороший офис, большой компенсационный пакет.

Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации.

«Добровольное рабство»

Собственные интересы.

Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста.

Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание».

«Семья»

Отношения в коллективе, выбор «приближенных».

Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык.

Сплетни, конфликты, зависть и обиды.

«Тюрьма строгого режима»

Собственная безопасность.

Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе.

Воровство как попытка компенсации.

«Коллектив единомышленников»

Качество дела.

Постоянное профессиональное развитие, обучение, обмен опытом.

Отсутствие формализованных правил.

Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоративная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании (Таблица 2).

Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке.

Таблица 2. Отражение корпоративной культуры в работе с персоналом.

Автор: консультант по управлению  компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о