Содержание

KPI как средство контроля и мотивации

Автор: Роман Душулин | Источник: Консультант

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT, в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют мотивированию персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

    Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке». Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT. А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель

Что означает

Кто оценивается

Возможная периодичность расчета

Для чего может быть использован

EBIT, прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов

Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)

Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.

Gross Margin, уровень прибыльности (как правило в процентах)

Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)

Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу

Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса

Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции

Turnover ratio, ротация кадров

Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период

Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание

Ежемесячно, ежеквартально ежегодно

Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата

Средний объем продаж

Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец

Отдел продаж, менеджер по продажам

Ежедневно,

Еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности

Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)

Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова, специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:

«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI, а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».

KPI как средство контроля и мотивации

Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика»


Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).


Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.


Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.


Расчеты и применение KPI


Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.


Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.


Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.


Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.


Основные требования к KPI


Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:


– позволяют оценить работу каждого работника или группы;


– способствуют мотивированию персонала на результат;


– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;


– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;


– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе


– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;


– придают осмысленность каждому управленческому решению.


При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:


  • Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

  • Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

  • Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

  • Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

  • Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

  • Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

  • И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.


Примеры использования показателей


Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы












































Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса [1]Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание ежемесячно, ежеквартально ежегодно Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец Отдел продаж, менеджер по продажам Ежедневно,


еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования


Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова , специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:


«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».


[1] Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности мо жно в среднем по одному заказу, а можно – за период.

Эффективность и результативность использования системы KPI для мотивации производственного персонала (на примере ПАО «Силовые машины»)



В современных условиях хозяйствования предприятий наиболее актуальной составной частью стратегии управления и основой развития предприятия является мотивация персонала, которая побуждает работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией, является важнейшим резервом повышения эффективности производства, оптимизации человеческого потенциала предприятия и фактором результативности работы.

К сожалению, в Российской Федерации, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия недостаточно используют инструменты, связанные с повышением трудовой мотивации персонала. В современных рыночных условиях хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, традиционные методы управления персоналом уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Следовательно, возникают вопросы, поиска и разработки современных инструментов мотивации персонала и повышении эффективности трудовой деятельности работающих и развития предприятия.

Персонал рассматривается как основной ресурс компании, который в первую очередь определяет успех всей организации. В то же время проблема мотивации персонала недостаточно рассмотрена с позиций стратегического подхода, тогда как практика менеджмента выдвигает новые условия развития предприятий. Таким образом, можно сделать заключение, что управление персоналом и развитие концепции управления по целям, как взаимодействие и взаимовлияние в системе трудовой мотивации персонала, имеют существенное значение как для персонала, так и для развития предприятия.

Только эффективная система оценки работы персонала управления может стать основой для принятия важных решений по кадровым вопросам, таких как изменение уровня оплаты труда, применение премирования и других методов стимулирования труда, служебно-профессиональное продвижение работников и тому подобное. Как отмечают И. Кузнецова и В. Кравченко, современная система управления персоналом требует ускоренного развития персонала и кадровых систем, направленные на выявление внутренних неиспользованных возможностей инициировать и осуществлять инновационные изменения и развитие предприятия, что в значительной степени зависит от взвешенности управления персоналом и мотивации на развитие, пробуждать в них мотивы к творческому труду [5, с.103].

Однако, на многих предприятиях Российской Федерации применяются только отдельные элементы системы мотивации, так или иначе объединены в некоторую систему. Такая система не носит комплексного характера, поскольку часто эти элементы не связаны друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы мотивации является то, что она носит текущий, кратковременный характер, не нацелена на будущее. В большинстве отечественных компаний руководство не уделяет внимания стратегической разработке системы мотивации.

Специалисты по вопросам управления по целям отмечают, что наиболее устоявшейся версии концепции управления по целям является управление по целям через систему ключевых индикаторов выполнения (KPI) и ключевых показателей эффективности (КПЭ). Прежде всего, KPI является инструментом мотивации, и, конечно, направлены на достижение целей предприятия: гипотетически, выполнение всех показателей на 100 % должна обеспечить достижение целей предприятия на 100 %. Вместе с тем следует отметить, что поиск и определение наиболее ключевых показателей эффективности тех или иных процессов является одним из самых сложных задач концепции управления по целям (МВО). Сложность мотивационного воздействия конкретными KPI заключается в разработке таких критериев результата работы, которые будут, с одной стороны, осуществлении для работника, и с другой — соответствовать потребностям предприятия [5–7].

Система мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей эффективности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США, но является относительно новой для стран постсоветского пространства. Только специалисты из 23 % опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI [2].

KPI стали очень широко применяться для оценки эффективности процессов, но далеко не все по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данным показателям и как это правильно нужно делать. Клочков А. К. подчеркивает, чтобы разработанные KPI были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегии, необходимо, прежде всего, убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы, а именно:

– существующая система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: они могли бы работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

– перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;

– при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Основными аргументами в пользу применения системы KPI в системе мотивации персонала являются: стопроцентная ориентация на результат; управляемость; справедливость; понятность; неизменность [3, с. 10].

Для разработки и обоснования действий по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Силовые машины» был проанализирован уровень существующей системы мотивации на производственных цехах трех заводов, входящих в общество: Ленинградском Металлическом заводе, Заводе Электросила и Заводе Реостат. С целью определения направлений совершенствования мотивации персонала на предприятиях, входящих в ПАО «Силовые машины», с согласия администрации было проведено анкетирование работников уровень по определению значимости факторов влияния на выбор места работы, а именно: уровень заработной платы; имидж компании; условия труда, возможность карьерного роста и структура социального пакета. По данным опроса по выявлению факторов, которые повлияли на выбор места работы, были получены следующие результаты (табл.1).

Таблица 1

Основные факторы, влияющие на принятие решения относительно выбора места работы

Фактор влияния

Ответ «Да» (в% от опрошенных)

Уровень заработной платы

28

Имидже предприятия

25

Условия труда

19

Возможность карьерного роста

15

Структура социального пакета

10

Данные опроса показывают, что основной проблемой выбора места работы, а, следовательно, перспектив привлечения высококвалифицированных работников и молодежи является уровень оплаты труда. Такая ситуация является отражением состояния экономики и уровня оплаты труда персонала многих производственных предприятий.

Следующим этапом данного исследования по формированию целенаправленных мероприятий по совершенствованию мотивации является анализ существующей системы мотивации на предприятиях ПАО «Силовые машины», целью которого является выявление ее недостатков. Для более детального исследования системы мотивации был проведен опрос по определению наиболее значимых мотивирующих факторов персонала, а именно: оценка и определение результатов работы; понимание целей и лояльность; условия труда; удовлетворение от достижения целей; возможность карьерного роста; важность обучения; участие в процессе разработки управленческих решений.

Результаты опроса по выявлению наиболее значимых мотивирующих факторов персонала производственных отделов заводов, входящих в ПАО «Силовые машины» приведены в (табл. 2).

Таблица 2

Значимость мотивационных факторов для производственных работников ПАО «Силовые машины»

Фактор влияния

Ответ «Да» (в% от опрошенных)

Оценка и определение результатов работы

88

Определение целей и лояльности

67

Возможность обучения

55

Возможность карьерного роста

40

Участие в процессе разработки управленческих решений

29

Для углубления значимости мотивации было определено отношение работающих относительно влияния на результативность работников основных факторов демотивации, среди которых: низкий уровень ответственности; невозможность самореализации; отсутствие определения; недостаточная информированность о делах предприятия; отсутствие премирования; некомпетентность руководителей; неудовлетворительный климат в коллективе; несправедливая критика.

Данные опроса по определению влияния основных факторов демотивации, оказывающих влияние на результативность труда приведены (табл.3).

Таблица 3

Основные факторы демотивации производственных работников ПАО «Силовые машины»

Фактор влияния

Ответ «Да» (в% от опрошенных)

Низкий уровень материального вознаграждения

68

Недостаточная информированность о состоянии дел на предприятии

50

Невозможность самореализации

40

Неудовлетворительный климат в коллективе

25

Несправедливая критика

20

Как видно из таблицы 3, главным фактором демотиваици в работе для сотрудников является недостаточный уровень материального вознаграждения. Следует отметить, что у мужской половины работников предприятия интерес к работе зависит от денег больше, чем у опрошенных женщин: при неудовлетворенности зарплатой 68 % мужчин теряют интерес к работе и задумываются о ее смене. Среди женщин же это сделают примерно 63 %. При этом больше всего проблемы с деньгами демотивируют специалистов, руководителей среднего звена и рабочих (66–70 %).

Также, следует отметить, что неудовлетворенные амбиции являются весомым поводом сменить работу для 32,4 % опрошенных. Итак, определены слабые стороны в организации мотивации могут стать причиной смены работы для 40 % опрошенных женщин и 32 % мужчин.

Наиболее распространенная ошибка, которую совершают многие руководители, — навязывание подчиненным своих мотивационных приоритетов (соответствующих их собственным потребностям). Руководители игнорируют то, что ни одна из разработанных и апробированных на практике систем материальной мотивации не может одинаково мотивировать работников всех категорий. [4]

На основе данных проведенного анкетирования по вопросам трудовых ценностей работников ПАО «Силовые машины» был определен влияние различных факторов на мотивацию труда рабочих, специалистов и руководителей функциональных подразделений предприятия, что позволило обосновать уровень мотивации работников. По результатам опроса были определены основные показатели мотивационных факторов высокопроизводительного труда работников ПАО «Силовые машины» (табл. 4).

Таблица 4

Отличия вструктуре мотивационных факторов уруководителей, специалистов иработников ПАО «Силовые машины»

Мотивационный фактор

Приоритетность факторов для разных категорий, баллы

Руководители

Специалисты

Рабочие

Заработная плата

6

8

8

Возможность карьерного роста

8

6

2

Комфортные и безопасные условия труда

4

3

6

Оценка и определение выполненной работы

5

4

5

Обучение за счет компании

1

1

4

Четкие и понятные цели и задачи

3

5

7

Надежность места работы

7

7

3

Возможность проявления творческих и креативных способностей

2

2

1

По результатам анализа таблицы 4, вытекают следующие выводы, что в важнейших мотивирующих факторов трудовой деятельности, которые бы удовлетворяли рабочих, большинство из них отнесли заработную плату (8 баллов), четкие и понятные цели и задачи (7 б.) и безопасные условия труда (6 б.).

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о неудовлетворительном уровнем материальной мотивации на предприятиях ПАО «Силовые машины». Поскольку повышения заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне. Таким образом, руководству необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи (поскольку больше половины сотрудников не удовлетворены существующей системой доведения целей и постановки задач), разработать систему оценки и признания результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала были обнаружены ее слабые стороны, а именно:

– отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;

– использование одинаковых инструментов мотивации для представителей разных категорий персонала;

– отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;

– низкий уровень лояльности, принадлежности и вовлеченности персонала в дела предприятия (особенно это касается категории рабочих).

Понятно, что главными целями совершенствования системы мотивации персонала является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепции управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, определение целей и их отображение через ключевые показатели эффективности, доведение целей до персонала, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, который характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем большая удовлетворенность мотивационных потребностей работающих. Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Безусловно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом [8 с. 10].

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую возможность использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала:

Во-первых, сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем. Организации, которые не имеют стратегического видения вопросам мотивации управленцев, которые подходят к ним с точки зрения краткосрочного решения, обречены на неудачу [6].

Во-вторых, процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования трудовой мотивации включает в себя следующие аспекты:

– в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений, и только потом — KPI для руководителей и сотрудников;

– количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;

– соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;

– целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью [1].

В-третьих, подчеркивая значимость и эффективность использования KPI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы мотивации в управлении по целям на основе KPI достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников. Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудового взаимодействия на предприятии. Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности различных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению доходов предприятий, вследствие этого будет улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.

Литература:

  1. Вишнякова М. В. Как внедрить в компании систему KPI / М. В. Вишнякова // Люди и лидерство. Управление персоналом. — 2016. — № 2. — С. 22–28.
  2. Иванченко Г. В. Особенности использования нематериальных стимулов на отечественных предприятиях / Г. В. Иванченко // Экономист. — 2015. — № 3. — С. 21–23.
  3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — М.: Эксмо, 2010. — 160 с.
  4. Колот А. М. Социально-трудовая сфера в условиях глобальных вызовов: тенденции, проблемы, возможности устойчивого развития / А. М. Колот //Формирование рыночной экономики: сб. наук. трудов. — Спец. вып.: в 3 т. Социально-трудовые отношения: теория и практика. — М.: Эксмо, т. 1, 2014–549 с.
  5. Кузнецова И. А., Развитие персонала в контенте инновационных изменений предприятия / И. А. Кузнецова,. В. А. Кравченко // Научный вестник Омского университета экономики и торговли. Серия «Экономические науки». — № 4 (49), часть 1, 2016. — С. 101–104.
  6. Панов Н. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
  7. Полищук Д.И Мотивация как фактор повышения производительности на предприятии / Я. Д. Качмарик, Д. И. Полищук // Научный вестник — 2016. − № 21.8. — С.209–213.
  8. Самойленко А. А. Особенности применения KPI в системе мотивации персонала на предприятии [Электронный ресурс] / А. А. Самойленко // Эффективная экономика. — Электрон. журн. — 2014. — № 5. — Режим доступа: http://www.economy.nayka.com/?op=1&z=3030.

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, заработная плата, карьерный рост, ключевой показатель эффективности, работник, предприятие, процесс разработки, трудовая деятельность, выбор места работы, развитие предприятия.

Материальное стимулирование на основе ключевых показателей



Актуальность ицель работы

В последние годы практика кадрового менеджмента в России претерпевает глубокие изменения: прежде всего, происходит смена базовых принципов управления мотивацией и лояльностью персонала организации, независимо от ее масштаба и форм собственности. В ситуации экономического кризиса как никогда ранее важна мобилизация организационных ресурсов в целях обеспечения устойчивости бизнеса. На этом фоне сегодня происходит формирование уникального «мобилизационного» опыта кадрового менеджмента, выработка его эффективных инструментов и методов.

Этот процесс, безусловно, отражается на состоянии всех отраслей российской экономики. Относительно недавно, многие российские отрасли переживали бум, но их развитие тормозилось острым дефицитом высококвалифицированных и стабильных кадров, вследствие чего возрастало влияние рисковых факторов в их деятельности. Сегодня, структура рынка труда претерпела изменения, однако предприятия, как и ранее, ощущают кадровый голод, связанный, в том числе, и с оттоком кадров вследствие неумелого управления трудовой мотивацией на местах. Одним из путей решения данного противоречия может стать формирование и интенсивное совершенствование системы стимулирования кадров на основе KPI.

Актуализация вопроса о повышении эффективности системы стимулирования на основе KPI связана еще и с тем, что сегодня персонал рассматривается как непосредственный носитель нематериального актива любой современной компании, так называемого человеческого капитала. Признание факта стоимости человеческого капитала для отечественной практики менеджмента является достаточно новым веянием, однако сам факт признания ценности работка как источника устойчивого организационного развития уже имеет большое значение в деле формирования новых подходов к управлению стимулами и мотивацией в организации с целью удержания работника и создания условий для его профессионального развития, чему, несомненно, способствует система KPI.

Учитывая эти и многие другие новации в системе кадрового менеджмента в России, важно признать, что научно обоснованная разработка и внедрение современных моделей стимулирования на основе KPI, а также определение условий их эффективности в контексте реализации стратегии развития является одной из ключевых бизнес-задач многих компаний.

Цель настоящей работы заключается в определении механизмов формирования систем материальных форм мотивации и стимулирования на основе системы ключевых показателей — KPI.

1. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом современной организации

В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Не останавливаясь подробно на анализе существующих систем стимулирования труда, отметим лишь, что материальное стимулирование — это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и не денежных видов поощрений и санкций.

Основной формой материального стимулирования сегодня остается заработная плата. Заработная плата — это оплата за работу, выполняемую работником в соответствии с объемом, установленным трудовым договором и должностной инструкцией. Различными стимулами повышения эффективности труда являются премии, надбавки, гарантийные выплаты и др.

Однако, согласно концепции Чарльза Вудрафа, в настоящее время в экономически развитых странах наряду с традиционными методами вознаграждения для трудовой мотивации работников выдвигаются креативные методы вознаграждения: обеспечения возможности продвижения и развития карьеры; создание условий для собственной автономии, то есть для погружения в работу; корректное отношение к персоналу и доверие работодателя; психологическая обстановка в коллективе (похвала, комфортные условия, создание равновесия между профессиональной и личной жизнью).

Система стимулирования является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Таким образом, цели, задачи, принципы и свойства систем мотивации и стимулирования, а также стратегия, принятая в организации, определят структуру системы стимулирования.

2 KPI как методология оценки и формирования системы вознаграждения персонала

Бурное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления — характерная особенность последних лет. Особое внимание уделяется стратегическому управлению.

Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Применительно к кадровому управлению, система сбалансированных показателей приобрела вид системы ключевых показателей (Key Performance Indicators, что в дословном переводе с английского означает «ключевые показатели реализации целей»; в бизнесе используется как «ключевые показатели эффективности», сокращенно — KPI) являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Если обращаться к сути понятия, то KPI — это показатели, которые отображают, насколько эффективно предприятие движется к выполнению своих целей и задач. Особенность этой системы заключается в том, что индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Система KPI может использоваться на предприятиях и без разработки всей системы BSC.

Одной из технологий кадрового управления, помогающей решить проблему построения монетарной системы стимулирования персонала согласно принципов KPI является технология управления по целям (Management by Objectives, МВО). МВО представляет собой технологию управления организацией, нацеленную на обеспечение эффективного достижения поставленных перед ней целей, максимально ориентированную на достижение запланированных результатов. МВО как систему правления не следует соотносить исключительно с кадровым менеджментом. На практике данная система объединяет в себе все ключевые аспекты менеджмента: стратегическое планирование, целеполагание на основе верификации целей на основе SMART, контроль, оценку и мотивацию персонала.

Новым этапом развития МВО можно считать концепцию управления результативностью (Performance management, PM).

Управление результативностью представляет собой управление процессов реализации стратегического развития организации на практике. Управление результативностью в широком смысле следует рассматривать как концепцию, объединяющую известные методологии модернизации и развития бизнеса и технологии в стратегической перспективе. В рамках данной концепции методологии улучшения бизнеса не обязательно использовать по отдельности — их можно гармонично сочетать.

В контексте кадрового менеджмента, отличительной чертой управления результативностью можно считать ориентацию на комплексную оценку не только результативности работы за истекший период, но и профессиональную компетенцию сотрудника, его социально-психологические характеристики, личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. В этом отношении управление результативностью отличается от управления по целям.

В системе управления результативностью в оценочной процедуре принимают участие все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Идейным ядром метода является сотрудничество руководителя и подчиненного, а не контроллинг. Т. е. в системе управления кадрами ставка делается на формирование эффективной обратной связи, как на формальном, так и неформальном уровнях. Основные оценочные процедуры работники — собеседование по постановке задач и итоговое интервью — проходят ежегодно. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых работнику определяются пути устранения имеющихся недостатков.

Целью проведения итогового интервью является оценка результатов работы, выявляются ключевые области профессионального развития работника и составляются планы обучения и развития карьеры. Постановка задач, проведенная работником, и оценка их выполнения осуществляется и руководителем, и самим подчиненным. Кадровые решения принимаются по результатам проведенной оценки. Таким решениями могут быть: пересмотр уровня вознаграждения работника; выплата премий; составление скорректированного плана обучения и развития профессиональных компетенций сотрудника; ротация, в том числе повышение или понижение в должности; включение в кадровый резерв.

Преимущества метода управления результатом:

‒ позволяет сформировать прозрачные и четкие критерии оценки сотрудника;

‒ ориентирует персонал на обучение и профессиональное развитие;

‒ сотрудник не чувствует себя недооцененным, поскольку получает обратную связь в течение года.

Более детально содержательные характеристики системы управления результатом отражены в таблице 1.

Таблица 1

Содержательные характеристики системы управления результатом

Характеристика

Содержание

Комплекс процессов и инструментов

 целеполагание

 разработка критериев для оценки эффективности деятельности

 компетенции

 контроль за результатами

 оценка

 планирование систем стимулирования на основе учета результатов деятельности и профессионального развития

 планирование карьеры

Процесс разработки складывается из следующих этапов

 планирование — определение целей, ресурсов, оценка затрат и выгод

 составление программы — план достижения целей, сформулированных на предыдущем этапе

 тестирование в одном из подразделений

 информирование сотрудников

 обучение

 поддержание

 оценка эффективности системы

 диагностика

Возможности компании:

 объединить корпоративные, групповые и индивидуальные цели

 повысить эффективность работы

 быстро и эффективно внедрять изменения

 повысить уровень мотивации сотрудников

 усовершенствовать процессы обучения и развития

 развивать кадровый потенциал

 повысить лояльность сотрудников

 поддерживать базовые ценности компании и развивать корпоративную культуру

Возможности персонала:

 понять ожидания компании от их работы

 понять свою роль в реализации стратегии компании

 внести свой вклад в формулирование целей и планов

 понять критерии для оценки эффективности деятельности

 уяснить цели работы и корпоративные нормы поведения

 получать регулярную обратную связь от руководителя

 понимать, как они могут влиять на собственный доход

 ставить цели по индивидуальному развитию

Принципы внедрения:

 система управления результативностью соответствует культуре организации, контексту, в котором она действует.

 все сотрудники от руководителей до исполнителей чувствуют ответственность за достижение целей компании.

 процессы управления результативностью интегрируются с другими процессами управления персоналом.

 все заинтересованные лица в организации участвуют в разработке, создании и внедрении системы управления результативностью.

 разрабатываются модели компетенций с участием всех заинтересованных лиц.

 реализуется программа по развитию навыков, необходимых сотрудникам для эффективного управления результативностью.

 происходит мониторинг процесса внедрения системы управления результативностью

Для компании управление результатом имеет ряд явных преимуществ:

‒ повышается уровень управляемости компании, выстраивается эффективная система контроля и планирования работы организации;

‒ формулируются и конкретизируются корпоративные стандарты качества, требования к исполнительской дисциплине;

‒ повышается эффективность работы сотрудников, их целеустремленность, ориентация на задачу и результат;

‒ стратегические планы компании постоянно раскрываются перед персоналом, осуществляется систематическое вовлечение работников в решение организационных и управленческих вопросов;

‒ совершенствуется система межфункционального взаимодействия и др.

Недостатками системы управления кадрами в рамках данной концепции является то, что процедура оценки требует большой предварительной работы и больших временных затрат. Поэтому применение данного метода может считаться оптимальным только в организациях с развитой корпоративной культурой.

В современном менеджменте развивается новая модель управления результатом, получившая определение «Управление достижениями и их измерение» (Performance management and measurement, PMM). Она представляет собой новое дополнение к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.

Оценка по методу РММ в целом совпадает с оценкой по методу РМ, однако в системе оценивания акценты делаются именно на показателях профессионального роста работника. Ключевым моментом здесь считается оценка компетенций, необходимых для решения задач. Как и в РМ, на выходе формируются список задач для работника на следующий период, а также план развития, обучения, продвижения.

Внедряя данные модели управления, важно понимать, что МВО, РМ, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента — управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными программами по обучению руководителей.

Суммируя достоинства концепции, можно сказать, что она позволяет принимать решения и рассчитывать риск с учетом широкого спектра функций кадрового менеджмента, обеспечивая большую прозрачность системы стимулирования благодаря точности, надежности и существенности предоставляемой информации, заставляя все элементы работать на реализацию стратегии организации, а также обеспечивает взаимообусловленность результатов труда и размеров вознаграждения, выплачиваемых работнику за труд.

Такая увязка возможна через разработку системы материального вознаграждения на основе корпоративной системы ключевых показателей (KPI) как для компании в целом, так и для подразделений и персонально для сотрудников.

3. Система премирования персонала на основе KPI

С учетом этих обстоятельств, может быть предложена система премирования, разработанная на основе KPI каждого работника и подразделения, а также компании в целом. Данная система должна быть проста и понятна для каждого работника, что является ее преимуществом в процессе воздействия на мотивацию и лояльность персонала.

Суть предлагаемой методики исчисления премирования заключается в следующем:

  1. не прибегая к изменению системы выплаты основной заработной платы (оклад), предлагается размер ежемесячной премии исчислять с учетом коэффициента, определяемого на основе оценки реализации показателей KPI.
  2. Исчисление размера ежемесячной премии (дополнительной заработной платы) для отдельных категорий персонала необходимо производить индивидуально, на основе базового показателя размеров премирования, исчисляемого как % от основной заработной платы (оклада), что соответствует действующим законодательным нормам в системе оплаты труда, а так с учетом коэффициента, определяемого на основании достигнутых показателей выполнения KPI.
  3. Базовый показатель размеров ежемесячного премирования рабочих установить в объеме 90 % от размера оклада; для менеджеров — 95 % от размера оклада; для топ-менеджеров — 100 % от размера оклада.
  4. Методику расчета коэффициента, определяемого на основании оценочных показателей достижения показателей KPI, установить следующим образом: коэффициент (k) рассчитывать, как разность отношения реальной оценки достижения показателей KPI к максимально возможной величине оценки и 0,8.

k = текущая оценка / максимальная оценка — 0,8.

В случае нулевого либо отрицательного расчетного значения коэффициента (k), k признается равным 0. Таким образом, в случае эффективности достижения показателей KPI на 80 и менее %, премия не выплачивается.

  1. Оценкой показателей KPI в целях расчета коэффициента (k) признается: для рабочих оценка, установленная на основе индивидуальных трудовых показателей (учета результатов труда и трудового вклада), для специалистов — на основе результатов вверенного подразделения, для топ-менеджеров — на основе результата деятельности организации в целом.
  2. Величина премии в денежном выражении исчисляется как произведение базового показателя на величину коэффициента k.
  3. В целях упрощения процедуры расчета показателей, применяемых при определении величины премии в денежном выражении для каждого работника, целесообразно применять автоматические системы учета труда и заработной платы.

Таким образом, предлагаемая система не только проста и прозрачна, но и устанавливает прямую зависимость между объемами премиальных ежемесячных выплат и качественных показателей труда работника, подразделения и предприятия в целом за отчетный период (месяц). Аналогично может быть рассчитан размер премиальных выплат за более продолжительные отчетные периоды (квартал, год и т. д.). Кроме того, предлагаемая система позволяет усилить мотивирующее влияние дополнительной заработной платы на результативность труда персонала и, дополнительно, можно прогнозировать нивелирование влияния демотиватора «невнимание руководства» на деятельность труда персонала.

Поскольку система стимулирования труда должна способствовать реализации нескольких комплексных целей, в числе которых которых — формирование лояльности персонала, в процессе разработки системы премирования различных категорий персонала на основе KPI в целях повышения эффективности системы стимулирования труда, необходимо предусмотреть меры по снижению влияния таких отрицательных факторов, как недостаточная информированность персонала о новой системе премирования.

В заключение можно отметить, что целесообразность применения данного подхода обосновывается рядом обстоятельств:

  1. Система ключевых показателей нацелена на определение эффективности каждого работника и подразделения, либо предприятия в целом. Регулярный мониторинг эффективности персонала на основе показателей KPI сам по себе является мотиватором труда и обеспечивает научно обоснованную базу для аудита персонала в организации.
  2. Использование системы ключевых показателей как основы в процессе расчета размера премирования обеспечит зависимость размеров дополнительной заработной платы от личных трудовых результатов работников всех уровней — от топ-менеджеров до рядового персонала, что позволяет ликвидировать первое проблемное поле в структуре причин низкой эффективности действующей системы стимулирования труда.
  3. Внедрение системы ключевых показателей и использование данных мониторинга по KPI при расчете величины дополнительной заработной платы, сопровождаемое должным информированием персонала организации, обеспечит прозрачность действующей системы материального стимулирования персонала, что ликвидирует второе проблемное поле.
  4. Методология KPI в известной степени позволяет избежать складывания социально-психологического эффекта демотивации персонала за счет фактора «невнимания». Это устраняет одно из основных проблемных полей мотивации. \

Литература:

  1. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. — 2008. — № 10. — С. 69–75.
  2. Афанасьева А. Ю. Проблемы мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А. Ю. Афанасьева // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования — весна 2009» студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета — М.: Издательство МГОУ, 2009. — С. 10–26
  3. Афанасьева А. Ю. Теоретические аспекты формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала наукоемких предприятий авиационной промышленности / А. Ю. Афанасьева // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования — осень-зима 2010» студентов, аспирантов, преподавателей — М.: Издательство МГОУ, 2010. — С. 191–197
  4. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка / А. В. Калинина — Киев: МАУП, 2007. — С. 304.
  5. Как разработать систему материального стимулирования персонала [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2575/
  6. Клочков К. А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — М., 2009. — 160 с.
  7. Колосовская Н. В. Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) /Н. В. Колосовская [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main?textid=3024&level1=main&level2=articles
  8. Кубатиева Ф. Б. KPI — каждому по способностям / Ф. Б. Кубатиева // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — № 2. — С.11.
  9. Марченко С. Мотивация и стимулирование или почему сотрудники должны хорошо работать / С. Марченко [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.marchenko.biz/articles/motivation.htm
  10. Мотивация и стимулирование персонала: программы премирования [электронный ресурс] — режим доступа: http://hcsrussia.ru/service/STI/
  11. Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Александр, Н. В. Коваленко. — М.: Вершина, 2008. — 224 с.
  12. Caмoyкинa Н. В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 1) / Н. В. Самоукина [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_4294/
  13. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент / Е. Сидоренко [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2455/

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, кадровый менеджмент, управление результатом, показатель, дополнительная заработная плата, система, система управления, BSC, заработная плата, профессиональное развитие.

какие задачи решает и как внедряется

KPI (Key Performance Indicator) — зарубежная система показателей эффективности работы организации. С ее помощью руководители оценивают работу каждого сотрудника. Показатели каждого человека влияют на общую статистику, при этом руководитель способен посмотреть, кто и какой вклад вложил в рентабельность и другие значения.

Какие задачи решает

Кипиай позволяет оценивать каждое звено компании. С ее помощью удается провести анализ:

  • отдельных сотрудников
  • организации в целом
Система мотивации

Система мотивации

После оценки становится понятно, какие действия приводят к росту прибыли. KPI подразделяются на общие (оцениваются главным руководством) и персональные (оцениваются подразделением, отвечающим за определенный участок). Подразделение самостоятельно отслеживает показатели ограниченного числа работников, позже на совещаниях информация передается вышестоящему руководству. В крупной компании одновременно работают несколько подразделений. Отслеживаться могут 4-6 показателей.

В качестве русской аббревиатуры используют адаптированный вариант КПЭ (ключевые показатели эффективности), но некоторые считают такой вариант некорректным.

Перед руководителем организации ставится множество задач. Чтобы решить проблему, нужно грамотно распределять ресурсы. KPI позволяет осуществлять мониторинг за каждым работником. Таким образом будет найдена причина снижения прибыли или конкурентоспособности на рынке.

Примеры использования

Ключевые показатели используют по формуле: отношение выполненной цели к плану выполненной цели. Как пример:

  • запланированная выручка и реальная выручка
  • запланированный объем работ и выполненный объем работ
  • запланированные траты и фактические траты

Приводить примеры можно долго. Оцениваться способны как коммерческие, так и некоммерческие показатели. Среди ключевых показателей выделяют:

  • выручку
  • задолженность
  • выполненный объем работы
  • своевременность сдачи отчетов
Цель системы

Цель системы

Руководитель организации способен добавлять или исключать нужные ему показатели. Если компания специализируется на работе с людьми, то добавляется показатель количества обратившихся клиентов.

План должен ставиться таким образом, чтобы его возможно было достичь. Целью могут выступать лучшие показатели за последние полгода или значения, которые реально достичь по мнению оценщиков. После получения конкретных цифр необходимо создать комплекс поощрений, которые будут мотивировать работников.

Как пример успешного использования KPI приводят опыт зарубежных компаний. В организациях на западе система оценки начала применяться уже давно. Они достигли невероятных высот из-за того, что начали вести мониторинг за каждым сотрудником, а также использовать поощрительные акции. В России уже тоже имеется масса примеров, которые позволяют понять, что Кипиай — часть крупного бизнеса. Без этой системы трудно будет составить конкуренцию на рынке.

Использование KPI

Каждый руководитель, который решил использовать данную систему, должен правильно пользоваться ею. Для этого нужно придерживаться следующих критериев:

  • четкость и достижимость каждого показателя
  • задачи ставятся только в компетенции людей (нельзя доверить бухгалтеру работу юриста и наоборот)
  • каждая задача относится к развитию компании

Чтобы работники стремились выполнять поставленные задачи, необходимо создать систему мотивации. Без нее не будет смысла стремиться выполнить план. Помимо этого, должна иметься система наказания за невыполнение. Таким образом удастся повысить КПД организации.

Неважно, чем занимается компания, главный критерий для использования Кипиай, — чтобы результаты поддавались математическому исследованию. Именно так отслеживают эффективность работы.

Кипиай и мотивация

Чтобы достичь успеха, нужно мотивировать работника каждого звена к действию. Наиболее предпочтительным вариантом считается система денежного награждения. Если работник выполняет или перевыполняет план, он получает премию. Если поставленные задачи не выполняются, то он лишается премии. Если действия работника привели к существенной потери прибыли, он штрафуется. Такая мотивация позволяет стимулировать подчиненного к действиям. Если руководитель правильно воспользуется KPI, рабочие повысят КПД компании.

По своему опыту руководители способны применять собственные методы мотивации. Главное, чтобы удалось достичь:

Рост мотивации

Рост мотивации

KPI позволяет в кратчайшие сроки оптимизировать компанию, независимо от сферы ее деятельности. Перед работником любой сферы может быть поставлена задача, которую он выполнит с небольшим трудом, но при этом продвинет предприятие.

В компаниях большая проблема заключается в том, что рабочие трудятся вполсилы. Использование Кипиай позволит отслеживать качество работы каждого, а правильная мотивация устранит проблему недоработки и падения прибыли.

Как рассчитать KPI

Стоит понимать, что KPI это не просто значение того, сколько работник произвел товара или привлек клиентов, это оценка вклада в процветание компании. Товар может быть некачественным, а привлеченные люди могут не заказать услугу. Анализу подвергается сразу вся работа компании или деятельность отдельного сотрудника.

Чтобы рассчитать Кипиай, необходимо понять, какие обязанности возложены на человека. Расчет будет завершен, только если продукт деятельности работника поддается исчислению. У каждого сотрудника есть свои обязанности. От того, как он их выполняет, зависит процветание компании.

Самостоятельный расчет можно провести через программу Microsoft Excel. Для выяснения эффективности потребуется:

Методы расчета

Методы расчета

  • поставить цель, установив минимальные значения
  • определить оклад работника
  • вычислить процент выполненной работы от поставленной задачи
  • определить премию работника
  • определить коэффициенты мотивации

Окладом считается постоянная заработная плата, которая не зависит от выполнения плана. Оклад может состоять из 45-70% всей зарплаты. Премия зависит от того, на сколько человек выполнил поставленную задачу. Значение устанавливает сам работодатель. Например, минимальный оклад выплачивается при выполнении плана на 80% от поставленной задачи. Начиная от 80% и далее размер премии будет увеличиваться. Если человек перевыполнит план, премия продолжит расти.

Эффективность работы высчитывается посредством оценки деятельности работы. Нужно четко сформулировать задачу, после следить за тем, насколько она была выполнена. Ставить задачу нужно таким образом, чтобы она приводила к росту прибыли компании, а минимальное значение было нормой и не давало нести убытки.

Показатель КПЭ

Многих предпринимателей интересует вопрос о том, какими должны быть ключевые показатели эффективности. На самом деле, чем выше будут значения, тем лучше. KPI позволяет самостоятельно выбирать значения. В первую очередь перед работниками и руководящим персоналом ставятся выполнимые задачи. Каждый месяц можно корректировать значения в большую или меньшую сторону.

Крупный предприниматель должен создавать подразделения, в которых будут контролировать часть организации. Таким образом можно будет найти слабое звено. Рекомендуется создавать не больше 10 ключевых показателей. В них помещают только важные значения.

Обучение

Обучение

Для повышения эффективности рабочих проводятся тренинги и курсы повышения квалификации. Если человек нарушает нормы и не выполняет обязанности, выносят предупреждающий выговор. Если это не помогает, его увольняют. Работать в компании на средних должностях должны только люди с профильным образованием. Младший персонал может быть без опыта и образования.

Показатель КПЭ привязан к профильному образованию работников. Работодателю нужно проводить отбор сотрудников для того, чтобы у него трудились только действительно разбирающиеся специалисты. В данный момент отдел кадров считается важной частью компании. Если на этапе отбора убирать неэффективных людей, показатели КПЭ будут зашкаливать.

Как внедрить

Чтобы внедрить KPI в организацию, необходимо внимательно изучить детали. Не все предприниматели способны разобраться в нюансах этой деятельности, поэтому потребуется обращаться за помощью. Как минимум потребуется обращаться за консультациями. Лучшее решение — нанять специалиста по созданию и внедрению KPI. Нанятый человек способен:

  • правильно расставить приоритеты
  • обратить внимание на индивидуальные особенности компании
  • посвятить все свое время на изучение вопроса

Если руководство компании хочет достичь успеха, то нанимать человека в штат для внедрения Кипиай — необходимость. Рабочего находят через сайты с объявлениями. Требования к нему следующие: высшее образование и опыт внедрения. В дальнейшем компания способна сама поддерживать работу системы. Если цель сэкономить, то не нужно создавать отдельное вакантное место. В таком случае лучше нанять человека по договору.

Внедрение — сложный процесс. От того как он будет осуществлен зависит, как будет работать КПЭ в дальнейшем. Заполнять готовую таблицу легче, чем ее создать.

Плюсы и минусы

Внедрение КПЭ имеет как плюсы, так и минусы. Среди преимуществ выделяют мониторинг за действиями персонала и грамотную систему мотивации. Помимо этого, имеются следующие плюсы:

Рост производительности

Рост производительности

Все плюсы приводят к тому, что организация начинает эффективнее работать. Каждый работник понимает, что от него требуется и как этого достичь. Мотивация к выполнению плана считается главным преимуществом. Премии и поощрения используют и без полного внедрения Кипиай.

Минусов у системы оценки мало. Среди них выделяют временные и денежные затраты на создание оценочных показателей. Также требуется время, чтобы собирать информацию. Для этого, скорее всего, потребуется нанимать персонал. Следующий минус появляется, если руководитель пытается сэкономить. Недостаток в том, что выдаются некорректные данные о работе. Большинство организаций придерживаются мнения, что Кипиай одно из лучших решений для контроля за бизнесом.

Плюсов больше, чем минусов. Каждая компания способна воспользоваться данной системой для повышения прибыли, качества продукта и конкурентоспособности на рынке. Правильное использование ресурсов — важнейшая часть бизнеса.

Использовать KPI необходимо организации, которая специализируется на создании товаров, их продаже или предложении услуг. Использовать оценку эффективности могут компании, чья цель — прибыль, а продукт деятельности поддается математическому расчету.

Чтобы внедрить KPI, необходима помощь. Только консультант с образованием способен помочь в этом процессе. Помощь консультанта имеет место, если возникли проблемы уже после внедрения.

Кипиай решает важные задачи и помогает повысить рентабельность, использовать ресурсы правильно, распределять задачи в соответствии с опытом и квалификацией сотрудников.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ KPI КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

IMPROVING THE SYSTEM OF WAGE IN THE ENTERPRISE

IMPROVING THE SYSTEM OF WAGE IN THE ENTERPRISE УДК 331.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Асанова Л.Р. студентка Крымского инженерно-педагогического университета Россия, г.симферополь Мандражи З.Р. к.э.н., доцент Крымского инженерно-педагогического

Подробнее

сотрудников отдела продаж

сотрудников отдела продаж 2. 3 4 51 СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 74 На практике В предыдущей части статьи 1 были освещены начальные этапы разработки системы оплаты труда для сотрудников отделов продаж: выбор периода и типа

Подробнее

Заработная плата продавцов

Заработная плата продавцов Заработная плата продавцов Часть 1. Схема расчета с использованием процентов выполнения плана продаж Практика успешного управления показывает, что эффективность работы продавцов в ювелирной рознице зависит

Подробнее

«Финансы и экономика»

«Финансы и экономика» 2. 51 На практике Кадровый менеджмент ССП для направления «и экономика» СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 58 Продолжая тему, начатую в предыдущих номерах журнала 1, рассмотрим сбалансированную систему

Подробнее

Независимая лаборатория ИНВИТРО

Независимая лаборатория ИНВИТРО Независимая лаборатория ИНВИТРО Индикаторы эффективности управления персоналом современной лаборатории Виталина Владимировна Левашова Заместитель генерального директора Москва, 2015 НАШ ВЫБОР Проактивная

Подробнее

Аналитическая функция является одной

Аналитическая функция является одной УДК: 657.41 АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ * В. И. ОСИПОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита E-mail: v. i. [email protected]

Подробнее

Оплата труда на основе KPI. Метод III

Оплата труда на основе KPI. Метод III Вопрос оплаты труда отличается особой щепетильностью. Недоплатишь работать перестанут, переплатишь доход уменьшишь. Как рассчитываться за труд подчиненных справедливо? Любая работа должна быть оплачена,

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9)

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9) УДК 331.232 Джумаев Н.Н студент магистратуры 2 курс, Гуманитарный факультет Ростовский государственный университет путей сообщения Россия, г. Ростов-на-Дону Dzhumaev N.N. graduate student Faculty of Humanities

Подробнее

СТИМУЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

СТИМУЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ Black Pantone СТРАНИЦА 12 12 СТИМУЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ Влад Линдер, руководитель московского филиала рекламного агентства «Майер» Проблема правильного стимулирования сотрудников отделов продаж

Подробнее

Мотивационная система включает в себя

Мотивационная система включает в себя cистема материальной мотивации персонала разработка материальной системы мотивации персонала на основе распределения приработка рабочим и служащим промышленного предприятия Аннотация Экономический кризис

Подробнее

Эффективность: точка отсчета

Эффективность: точка отсчета Эффективность: точка отсчета Как посчитать отдачу от дополнительных вложений в персонал Группа компаний «Велес Капитал» сегодня 17 ЛЕТ ТОП-10 Основные вопросы? Можно ли просчитать выигрыш от внедрения

Подробнее

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о