ПРО ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ В РАБОЧЕМ КОЛЛЕКТИВЕ

pro_psihologicheskiye_konflikti_v_rabochem_kollektive

СОДЕРЖАНИЕ:

  1. Какие конфликты встречаются в рабочем коллективе
  2. Способы и методы разрешения психологических конфликтов в трудовых коллективах
  3. Профилактика конфликтов между сотрудниками на работе

Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Но далеко не все время он тратит на выполнение прямых функциональных обязанностей. Происходит взаимодействие в коллективе: совместные утренние перекуры и обеденные чаепития, ежедневные планерки и обсуждение новостей личного характера. И нередко в коллективе возникают конфликты, которые могут привести к плачевным ситуациям в виде увольнения и полной смены места работы одной или всех сторон возникшей ситуации. Идеальных коллективов не существует и в любом, даже самом сплоченном и дружелюбном коллективе может произойти недопонимание.

КОНФЛИКТЫ В РАБОЧЕМ КОЛЛЕКТИВЕ

Конфликты бывают разных видов и их классификация весьма разнообразна.

Исходя из количества участников, можно выделить следующие виды:

  1. Внутриличностный конфликт (когда человек находится в конфликте с самим собой).
  2. Межличностный конфликт (когда в конфликт вовлечены два участника, например между двумя сотрудниками либо между сотрудником и руководителем).
  3. Конфликт между личностью и группой (например начальник конфликтует с несколькими сотрудниками).
  4. Между сотрудником и организацией.
  5. Межгрупповой конфликт (например между двумя подразделениями).

Существует и иная классификация конфликтов:

  • Горизонтальный (между сотрудниками равной квалификации).
  • Вертикальный (между сотрудником и подчиненным).

Также разделяют конфликты по характеру возникновения:

  • Объективный и субъективный.
  • Деловой и личностный.

Обладая навыками распознавания вида конфликта, можно быстро определить способы и методы преодоления сложившейся ситуации и безболезненно восстановить благоприятную атмосферу в коллективе.

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

В практике применяются разнообразные способы и методы решения конфликтов. Существуют4 способа, которые способствуют минимизации возникновения конфликтов в коллективе:

  1. Действующая система субординации и координации. Это означает, что субординация и иерархия строго соблюдается на всех уровнях. Структуру возглавляет ответственный человек, к которому в случае возникновения конфликтных ситуаций у подчиненных сотрудников они обращаются для урегулирования.
  2. Объединение коллектива посредством постановки общей задачи. Ввиду общего вектора движения и взаимозависимости, проблема возникновения конфликта постепенно нейтрализуется.
  3. Метод разъяснения требований. При внедрении данного метода руководство должно четко и ясно донести каждому сотруднику его непосредственный личный вклад в развитие общего дела. Каждый член коллектива должен понимать, какие результаты ожидают конкретно от него.
  4. Метод вознаграждений и стимулирования. Наиболее активные сотрудники поощряются любым из выбранных руководством способом.

Если все же конфликт произошел, то выделяют пять способов разрешения конфликтных ситуаций:

Сотрудник старается избежать конфликта всевозможными способами. Данный способ в основном применяется в случаях невысокой ценности предмета конфликта, а также в случае, когда есть вероятность саморазрешения конфликтной ситуации.

Основывается на принципе, что общая задача выше мелких личных недопониманий. Пример поведенческого стиля: лучше худой мир, чем хорошая война.

Сотрудник старается не проявлять активно признаки конфликта и своими действиями призывает вторую конфликтующую сторону к солидарности. Данное состояние может носить временный характер. Если вторая сторона изберет другой метод выхода из конфликта, то это может привести к негативным последствиям, так как накопившийся негатив у лояльной стороны прорвется и последует эмоциональный взрыв.

Основана на том, чтобы заставить одну из сторон безапелляционно принять точку зрения оппонента, либо жестко отстаивать свою точку зрения. В рамках данного метода используются все доступные меры давления для склонения сотрудника к признанию необходимого исхода. Способ может быть оправдан в рамках использования руководителем по поводу отстаивания интересов организации в целом. Однако данный способ также содержит риск возможного повторного возникновения конфликта.

Является одним из безболезненных и действенных методов решения конфликтной ситуации для обеих сторон. Позволяет учитывать мнения двух конфликтующих , но не в полной мере. Именно это может послужить в дальнейшем разжиганию повторного спора.

  • Сотрудничество

Метод, позволяющий решить конфликт в полной мере. Основан на открытости конфликтующих сторон и их готовности обсуждать корень проблемы и в то же время уважать позицию оппонента. При соблюдении данного метода во главе угла стоит не личная победа одной из сторон, а поиск конструктивного оптимального решения возникшей проблемы.

Разобрав все методы и способы решения уже возникшего конфликта, можно сделать вывод насколько трудоемким и психологически сложным является процесс выхода из конфликта. Целесообразнее, конечно же, проводить профилактику возникновения подобных ситуаций с целью минимизации их количества или избежания в принципе.

ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ

Для того, чтобы сотрудники одной организации не вступали в конфликты на рабочем месте, очень важно создать благоприятную обстановку для общения, поощрять сотрудничество и позиционировать этот вид взаимодействия как универсальный.

Основополагающими методами, которыми необходимо руководствоваться в рамках предотвращения конфликтов являются:

  1. Метод согласия. Он заключается в проведении мероприятий, ориентированных на вовлечение потенциальных оппонентов в общее дело, которое сможет их объединить в процессе выполнения.
  2. Метод доброжелательности и сопереживания. Предполагает взращивание в коллективе атмосферы сочувствия, терпимости друг к другу и готовности поддержать в нужной ситуации коллегу.
  3. Метод сохранения репутации и уважения партнера. Метод предполагает, что на этапе зарождения конфликтной ситуации партнеры в состоянии признать достоинства оппонента и отнестись с уважением друг к другу.
  4. Метод недопущения дискриминации. Основан на недопущении проявления превосходства одного сотрудника над другим. Этот метод является одним из наиболее действенных с точки зрения предупреждения конфликтов, так как исключает такие первоисточники как обида и зависть.
  5. Метод взаимодополнения. Основан на объединении усилий различных сотрудников, которые обладают разными навыками в определенных сферах и объединяются для успешного выполнения общей поставленной задачи.
  6. Метод психологического подьема. В основу метода заложено проведение командообразующих мероприятий, нацеленных на объединение коллектива, корпоративов и совместных юбилеев. Это способствует позитивному эмоциональному фону в коллективе и помогает предотвратить большинство межличностных конфликтов.

Таким образом, предотвращению конфликтов в коллективе между сотрудниками можно считать любые проводимые мероприятия, нацеленные на укрепление межличностных отношений, объединение одной общей задачей и взаимоуважениие коллег.

Тема 13. Конфликты в коллективе

Основные понятия

Конфликт — столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники — это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент – участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта — это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент — это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

Выделяют 2 основные стратегии:

— Стратегия партнерство (характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера)

— Стратегия напористость (характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники — противники, цель — победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

    • мерой удовлетворения собственных интересов;

    • активностью или пассивностью действий;

    • мерой удовлетворения интересов другой стороны;

    • индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю?

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Частота конфликтов в коллективе

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

  • оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
  • создание комфортных условий работы;
  • устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
  • справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

 

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Работа с конфликтом

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»
Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Стратегии выхода из конфликта

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Травля в коллективе

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Конфликт сотрудников. Что делать руководителю - Успешное решение конфликта

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

всегда ли худой мир лучше доброй ссоры?

На работе мы проводим немало времени, а потому любой конфликт в рабочем коллективе сильно осложняет нам жизнь. Поспорили с начальником о сроках реализации проекта, на повышенных тонах обсудили с коллегами, на какую температуру настроить кондиционер, – и вот уже любимое дело не радует, как прежде. Как же избежать конфликтов в коллективе?

Чтобы от «разборок» с коллегами не болела голова, прислушайтесь к советам Superjob.ru.

Скандал – «двигатель прогресса»?
Офисные конфликты принято осуждать: считается, что конфликтующие сотрудники – это попросту скандалисты, не умеющие ладить с людьми. Между тем, специалисты-конфликтологи давно доказали, что без размолвок и ссор не может существовать ни одна общественная система, в том числе рабочий коллектив. Более того, нередко именно конфликт становится «двигателем прогресса».

К примеру, один отдел в компании постоянно конфликтует с другим из-за того, что необходимые сведения не передаются вовремя. Результатом разрешения такого конфликта вполне может стать установка нового программного обеспечения для быстрого обмена данными. Однако не всякий конфликт в рабочем коллективе можно разрешить конструктивно. Особенно опасны в этом плане те конфликты, участники которых, что называется, переходят на личности, задевая чувство собственного достоинства сослуживцев. Поэтому конфликтологи рекомендуют по возможности предупреждать конфликты в рабочих коллективах, а если они появляются – учиться разрешать их с пользой.

По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, подавляющее большинство россиян (86%) привыкло разрешать конфликты самостоятельно. Лишь 5% работников привлекают к решению проблемы коллектив и только 2% обращаются к начальству.

Почему мы конфликтуем
Конфликты в рабочих коллективах делят на два типа – вертикальные (не ладят начальство и подчиненные) и горизонтальные (ссорятся равные по положению сотрудники). Причин для рабочих ссор множество, одна из наиболее распространенных – недостаточно четко прописанные обязанности сотрудников. Кто руководит подготовкой конференции – директор по маркетингу или PR-директор? Почему два бухгалтера получают одинаковую зарплату, если один отвечает буквально за все, а второй лишь печатает платежки? Для предупреждения подобных конфликтов эксперты рекомендуют составлять должностные инструкции специалистов максимально конкретно, с указанием границ ответственности.

Другая распространенная причина неполадок в коллективе – разного рода нововведения. Новая система электронного документооборота, изменение сроков представления отчетов, неожиданно введенный строгий дресс-код – все это может спровоцировать конфликты. Подобные изменения, уверяют конфликтологи, обязательно должны сопровождаться разъяснением их целесообразности. Неравные условия равных по статусу специалистов – еще один возможный источник конфликтов в коллективе. Братья, супруги и друзья начальства нередко пользуются особыми привилегиями. Результат – накапливающееся напряжение, которое однажды может перерасти в открытый конфликт.

Наконец, причиной ссор в коллективе иногда становятся разные, порой несовместимые психотипы коллег, работающих «в связке». Сотрудник, который в силу природного темперамента неспешно, хоть и профессионально, выполняет свою работу, может стать объектом для недовольства более расторопных коллег.

Уступить – не значит проиграть
Какой бы ни была причина конфликта, способы поведения в нем психологи сводят к нескольким тактикам: можно согласиться с противоположной стороной, настоять на своем, «спрятать голову в песок» или договориться о компромиссе.

Итак, вариант первый – согласиться с противоположной стороной. В каких случаях эта тактика может быть полезна? Когда противник намного выше Вас на служебной лестнице, когда Вы не уверены в своей правоте или в своих силах в открытом споре. К чему спорить с генеральным директором, если он – личность авторитарная и не хочет слушать другие мнения? Стоит ли доказывать, что коллега ошибается, если Вы предварительно не уточнили это наверняка? Уступить можно и в том случае, если причина конфликта слишком мелка, чтобы ввязываться из-за этого в серьезный спор.

Настаиваем на своем: спокойствие плюс аргументы
Второй вариант – настоять на своей правоте. Это непростая тактика, зачастую требующая от человека изрядной силы характера. Психологи советуют не злоупотреблять подобным приемом, даже если вы начальник: чрезмерная авторитарность – не самая продуктивная модель поведения руководителя.

И все же в некоторых случаях настоять на своем бывает полезно – главным образом тогда, когда Вы абсолютно уверены в своей правоте, а ошибка может серьезно повредить общему делу. В такой ситуации можно поспорить и с коллегами, и с руководителем. Если же Вашу позицию сочтут верной и впоследствии Вы окажетесь правы, лишний карьерный козырь будет в Ваших руках.

Тактика страуса
Третий вариант поведения в конфликтной ситуации называют тактикой страуса: сторона (или стороны) предпочитают игнорировать размолвку, уходя от открытого разрешения конфликта. «Я все равно проиграю»; «Никаких нервов не хватит на эти разборки», — примерно так рассуждают люди, выбирающие тактику страуса.

У ухода от конфликтов есть как преимущества (экономия энергии в заведомо проигрышных для Вас ситуациях), так и недостатки (невысказанные проблемы – это постоянный стресс). Психологи предупреждают: постоянно избегать решения проблем нельзя, иначе коллеги по работе перестанут воспринимать Вас как серьезного специалиста со своей точкой зрения.

Легко ли достигаются компромиссы
Наконец, самая сложная, но весьма продуктивная тактика разрешения конфликтов – компромиссы. Как говорится, умение ладить с людьми приходит с усталостью от конфликтов. Порой прийти к общему знаменателю бывает сложно, однако умение договариваться с коллегами и партнерами – чрезвычайно полезный навык. Взаимные уступки или выработка нового курса занимают гораздо больше времени и сил, чем любая другая тактика, но подчас именно такой метод приводит к положительным изменениям во всей компании.

Как разрешить возникший в коллективе конфликт – решать только Вам. В каждом конкретном случае своя тактика: где-то лучше промолчать, а где-то – настоять на своем или попытаться договориться с коллегами полюбовно. Желаем Вам только конструктивного разрешения всех рабочих конфликтов!

Тема 13. Конфликты в коллективе

Основные понятия

Конфликт — столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники — это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент – участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта — это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент — это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

Выделяют 2 основные стратегии:

— Стратегия партнерство (характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера)

— Стратегия напористость (характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники — противники, цель — победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

    • мерой удовлетворения собственных интересов;

    • активностью или пассивностью действий;

    • мерой удовлетворения интересов другой стороны;

    • индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

конфликт в коллективе, что делать? 

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он «живой», людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а «проговорить» их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны — эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

— Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
— Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
— Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
— Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

— Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
— Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме  высказать все претензии.
— Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
— Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
— Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось. Люди склонны сердится — это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win. Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

4.3. Конфликтные ситуации в коллективе.

Производственная, коммер­ческая и предпринимательская деятельность предприятий и акционерных обществ и управление ими нередко порождают те или иные конфликтные ситуации. Конфликты могут носить также бытовой, социальный и политический характер.

В менеджменте конфликтомназывается осознанное столкновение, противоборство как минимум двух человек или групп на почве их резко различающихся потребностей, мнений, интересов, целей. Все возникающие конфликты по охвату конфликтующих сторон делятся на межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Межличностныеконфликты являются самыми распространенными и чаще всего они выражаются в столкновении людей с разными взгля­дами на одни и те же явления, с различными чертами характера.

Конфликты между личностью и группойвозникают в тех случа­ях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть, например, тогда, когда принятая руководителем (менеджером) дисциплинарная мера к одному из подчинен­ных остальными подчиненными считается несправедливой.

Межгрупповойконфликт отражает разногласия между отдельны­ми группами людей. На предприятиях и в АО такие конфликты неред­ко возникают между их функциональными и производственными под­разделениями. И чем больше таких подразделений, тем больше вероятность возникновения конфликта.

В зависимости от содержания конфликт может быть (с некото­рой условностью) либо деловым, либо эмоциональным. Источники деловыхконфликтов — несерьезное отношение руководителя (менеджера) к своим обещаниям сотрудникам, нарушения должностных функций, неуважение прав подчиненных и т.д. В производственной и предприни­мательской деятельности деловой конфликт может быть порожден:

— ограничением самостоятельности и свободы предпринимательской деятельности;

— снижением ответственности руководителей (менеджеров) за результаты экономической деятельности своего АО;

— недобросовестной конкуренцией производителей;

внешним вмешательством в хозяйственную деятельность АО, предпринимателей;

— закрытостыо экономики

и другими обстоятельствами.

Деловые конфликты могут исчезнуть вместе с породившей их причиной. Особо следует отметить деловые конструктивныеконфликты. Они в некоторых случаях для организации полезны и закладываются в ее це­левую структуру. Это делается путем установления подразделениям организации (АО) конкурирующих друг с другом целей. Примером это­му может служить некоторое противостояние целей маркетинговой и финансово-экономической служб предприятия (АО). Конструктивный де­ловой конфликт дает возможность руководству более объективно оце­нивать действия подразделений и служб в обеспечении ими своей со­стоятельности и по достижению общей основной цели предприятия (АО).

Более устойчивый характер носят эмоциональныеконфликты. Их движущей силой является стремление каждой из сторон достичь ка­ких-либо частных целей (например, сведения личных счетов, сохра­нения своего престижа, упреждения в возможных обвинениях и др.) При этом у каждой стороны снижается уровень критического мышле­ния, порождается необоснованность мнений и аргументов. Нередко суть вопроса заслоняется личной антипатией. В эмоциональном противоборстве человек видит в другом только недостатки, припи­сывает отрицательное значение любым его действиям. В то же вре­мя он оправдывает все свои, в том числе и неблаговидные, дейст­вия.

Среди множества причин, порождающих конфликтную ситуацию в коллективе, значительную долю составляют причины, связанные с деятельностью и личностью самого руководителя (менеджера) нередко конфликты у него с сотрудниками возникают, например, по вопросам оплаты труда, увольнения или перевода на другую работу. Конфликт при оплате за выполненную работу чаще всего возникает из-за нечеткого определения в трудовом договоре (контракте) порядка, ус­ловий и форм оплаты труда, а при увольнении или переводе сотрудников на другую работу – вследствие нарушения текущего трудового законодательства. Причинами конфликтов руководителя (менеджера) с подчиненными могут быть также неправильный стиль его руководст­ва, черты характера, ошибочные оценки окружающих, неумение действовать в той или иной конкретной ситуации и др. Руководитель (менеджер) в большинстве случаев виновниками конфликтов считает своих подчиненных или других людей, но не себя. Это лишь углубляет конфликт. Одной из причин возникновения конфликта может стать и слабая осведомленность руководителя (менеджера) об особенностях личной жизни некоторых подчиненных. Понятно, что к подчиненным нужно предъ­являть одинаковые нравственные и дисциплинарные требования, но особенности их личной жизни и психологическое состояние также нельзя не учитывать. В данном случае имеются в виду женщины-вдовы, матери-одиночки, работники с ярко выраженными физически­ми недостатками и т.д.

Проведенные исследования свидетельствуют, что из общего ко­личества конфликтов, возникающих в коллективах, 52% возникает по вине руководителя, 33%-из-за психологической несовместимости работников и 15%-из-за неправильного комплектования коллективов. Конфликтные ситуации возникают и тогда, когда кто-либо из сот­рудников необоснованно критикует другого или болезненно воспри­нимает критику в свой адрес.

Наиболее ощутимые и нежелательные последствия конфликтов это — рост текучести кадров, в том числе высококвалифицированных; снижение производительности труда; общее ухудшение социально-психологического климата в коллективе и даже распад всей органи­зации (предприятия, АО).

При возникновении конфликтной ситуации перед руководителем (менеджером) встает задача прежде всего выяснить подлинную причину конфликта и определить сферу его распространения. Это позволит ему точнее определить возможный результат конфликта и найти более эффектив­ные способы воздействия на него. Следует также иметь в виду, что любое изменение ситуации приводит к прекращению данного конфликта. Для разрешения разногласий может быть использован и ряд других приемов: уход от обсуждения в данный момент острых вопросов, соз­дание ситуации переговоров с выявлением зона согласия, нахожде­ние решения, приемлемого для обеих сторон, и др. Конфликт может быть преодолен также административными мерами (например, исключением конфликтующего из состава коллектива). Положительную роль может сыграть и воспитательное вoздeйcтвие менеджера на конфликтующие стороны. Следует также учитывать и то, что разрешение конфликта в ряде случа­ев может быть более успешно достигнуто через посредника. Удачно подобранный и приемлемый обеими сторонами посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было невозможным.

Но при всем этом руководителям (менеджерам) всех рангов надо помнить, что в мире существует только один надежный способ разрешения лю­бого конфликта — это не допустить его возникновения..

Важным элементом управления является психологическая сторона деятельности и личности самого руководителя (менеджера). Она включа­ет в себя личностные факторы, которые влияют на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руководителя (менеджера) с коллективом. Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения. Как и у любого человека, у руководящего работника имеются личные привязанности, свои вкусы. Ему не безразличны его престиж и мнение различных лиц, в том числе вышестоящего начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Личностные факторы могут привести руководителя (менеджера) к различным ошибочным действиям:

во-первых, кпредвзятости. Сущность этого фактора может быть выражена словами: «всё, что сделано не нами — плохо». Бла­гоприятная почва для проявления предвзятости возникает, например, при смене руководителя того или иного производственного или фун­кционального подразделения предприятия или АО. Поэтому руководи­телям высшего ранга следует учитывать возможность проявления предвзятости в таких случаях;

во-вторых, к подмене действительного желаемым. Проявление этого фактора определяется тем, что тот или иной руководящий ра­ботник утрачивает со временем внимание к трудностям и нерешенным проблемам и начинает недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный оптимизм. Принимаемые этим работником (менеджером) решения становятся нереалистичными. Это происходит тогда, когда менеджер находится на данной должности длительное время;

в-третьих, кперестраховке, т.е. к стремлению застраховаться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действий менеджер занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и т.п. документов. Менеджер-перестраховщик не только сам отключается от полезной работы, носвоими письмами отнимает время у других руководящих работников;

в-четвертых, кпринятию половинчатых решений. Этот фактор определяется стремлением менеджера показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры принимаются, хотя в действительности, эти меры являются второстепенными;

в-пятых, к эгоцентризму, проявляющемуся в стремлении менеджера достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, определяемой личные интересом. Это обычно приводит к противоречию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб общему делу.

Выявление и предупреждение ошибок такого рода у менеджера, особенно в начальный период его деятельности, поможет ему скорее выработать правильный стиль руководства и закрепить свое служебное положение.

Социально-психологическая сторона управления учитывает так­же существование в управляемом объ­екте (предприятии, АО) так называемой неформальной структуры, которая проявляется в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных и межгрупповых связях и отношениях, во взаимной поддержке работающих в нем людей. Особенно сильны неформальные связи и отношения вмалых группах, т.е. в первичных трудовых ячейках, где люди совместно выполняют определенную работу (в бригадах, сменах отделах и т.п.). Эти отношения проявляются в виде симпатии, антипатии, дружбы, подражания, содействия и т.д. и оказывают сущест­венное как положительное, так и отрицательное влияние на общее состояние социально-психологического климата в коллективе, на конечные результаты его деятельности, приводят к возникновению различных форм лидерства.

Под лидерством ( от анлг.lead– вести, побуждать, руководить) следует понимать способность человека влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их действо­вать во имя достижения определенных целей. В основе этой способности лежат личные и деловые качества работника. Существенную роль здесь играют его привлекательная внешность, независимость характера, хорошие ораторские способности, достойная и уверенная манера держаться, практический опыт и др. Некоторые психологи утверждают, что лидер — это вовсе не самый сильный и даже не самый умный, а тот, кто владеет умением подчинить своей воле умных и сильных. Но, чтобы лидерство бы­ло реальным и эффективным, необходимавласть, то есть возможность человека влиять на поведение других (через принуждение, вознаграждение, закон и другие формы).

Одной из характеристик реальной власти является управляемость, т.е. правильная реакция подчиненных на воздействия со стороны руководителя (менеджера). Укреплению власти, помимо указанных выше факто­ров, содействует также развитие партнерства в управлении, или совмест­ного управления. Но есть факторы, которые действуют в противоположном направлении и ослабляют власть. Это- низкий профессионализм руководителя (менеджера), его низкий авторитет, принятие менеджером невыполнимых решений и другие. Все эти факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителя (менеджера).

Лидерство и власть могут существовать как единое целое, так и параллельно. На этой основе различают формальное (официальное) и неформальное (неофициальное) лидерства. Формальный (официальный) лидер— это административный или общественный руководитель. Но не всякий такой работ­ник сразу становится формальным лидером, как только займет соот­ветствующую руководящую должность. Чтобы стать лидером, ему не­обходимо обладать совокупностью таких личных и деловых качеств, которые признаются и высоко оцениваются подчиненными. За формальным (официальным) лидером люди идут не потому, что обязаны идти, а потому, что они хотят за ним идти.

Наряду с формальными (официальными) лидерами существуют ли­деры неформальные (неофициальные).Неформальные лидеры — это ря­довые работники, которые в силу своих личных, деловых и других качеств пользуются признанием коллектива или отдельной группы работников. Однако неофициальные лидеры в силу присущих им качеств и действий могут бытьпозитивнымиинегативными. Позитивный неформальный (неофициальный) лидер, обладающий высокими моральными качествами, профессиональной подготовкой, может быть хорошим помощником, опорой административному руководите­лю в достижении дисциплинированности и добросовестного отношения к труду всех подчиненных. При замене руководящих кадров целесо­образно совмещение неофициального лидерства с официальным.

Что касается негативного неофициального лидерства, то оно — явление, крайне нежелательное, и руководителям вышестоящего ран­га нужно принимать активные меры против его появления и существо­вания. При этом следует иметь в виду, что негативный лидер — это работник также с положительными качествами и чертами характера (высокая квалификация, остроумие, широкая эрудиция и т.п.), но использует он их в сугубо личных (корыстных) интересах. Негатив­ный лидер — это серьезная помеха в управлении. Как образно заметила известная писательница А.Кристи, лидеры могут быть не толь­ко созидателями, но и разрушителями. Благоприятными предпосылками для возможного появления негативного лидера являются слабость позиции административного руководителя; наличие недостатков в организации и оплате труда, материально-техническом обеспечении; наличие в группе человека, способного влиять на нее отрицательно. В числе мер по предотвращению негативного лидерства могут быть:

— привлечение негативного лидера к активной позитивной работе, умело используя его способности и интересы;

— беседы с негативным лидером с целью убедить его в необходимос­ти изменить свое поведение;

— перевод неформального негативного лидера на другой участок ра­боты.

Другими словами, надо речей не тратить по-пустому там, где можно власть употребить. Однако все эти меры должны проводиться без нарушения действующего трудового законодательства, прав личности и ущемления ее достоинств.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязан­ное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависи­мости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчи­ненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях админист­ративный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О.Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. Сказан о очень точно. При пас­сивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже может испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчинен­ных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном сче­те могут утратить способность самостоятельно действовать и при­нимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О.Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается сосознаниясвоей подчиненности более высокому началь­нику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С.Мавро­ди (АО «МММ»). Она гласит так: принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств. Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наи­более полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Как известно, еще А.В.Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира):

весьма смел — без запальчивости;

быстр — без опрометчивости;

деятелен — без легкомыслия;

покорен — без унижения;

начальник -без высокомерия;

любочестив — без гордости;

тверд — без упрямства;

осторожен — без притворства;

приятен — без суетности;

расторопен — без коварства;

проницателен — без лукавства;

искренен — без простосердечия;

приветлив — без околичностей;

услужлив — без корыстолюбия;

решителен — избегая неизвестности.

В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководи­теля вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) — это его общепризнан­ное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), кото­рый является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и вос­питательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положе­ние своего подчиненного, т.е. обладать способностьюпро­никновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это по­могает ему лучше определить истиные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые резуль­таты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные опроса руководителей, различного ранга на Сыктывкарском лесопромышленном комплексе иллюстрируют это положение следующим образом. Из числа опрошенных руководителей свой авторитет среди подчиненных отметили:

при стаже 1-3 года 25% ,

при стаже 4-5 лет 31,6%,

при стаже более 5 лет 46%.

Таким образом, авторитет, репутация и другие качества к руководи­телю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вы­рабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б.Шоу, репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут за­метны ее повреждения. Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить — сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о нака­зании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздей­ствие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: пря­мо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувст­во ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздей­ствие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высо­ких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных ин­струкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на под­чиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинивше­гося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно и он не будет в обиде на руково­дителя.

Социологические исследования, определяющие реакцию работни­ков, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания, показы­вают следующее:

Положительная реакция

публичная похвала 87%

выговор, объявленный наедине 66%

публичный выговор 37%

ироническая оценка наедине 32,5%

публичная ироническая оценка 17%

Как видим, подчиненный активно реагирует на избранную для не­го форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказа­ние воспринимается им правильно, если правильно избрана форма вы­ражения этого наказания.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о