Содержание

Джеймс Вумек — Бережливое производство » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному

Джеймс П. Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику

Дэниел Т. Джонс

Джеймс Вумек — основатель и президент Lean Enterprise Institute (www.lean.org), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства.

Дэниел Джонс — основатель и председатель Lean Enterprise Academy в Великобритании (www.leanuk.org), некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute.

Эта книга — второе издание классического труда Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса, которое разошлось в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в книге, завоевали серьезную популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать существенный рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания Toyota близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа.

Предисловие к русскому изданию

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.

За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах.

Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM)[1], сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.

К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Мне и моим коллегам из группы компаний «Приоритет» приходится консультировать много предприятий (их руководство и специалистов). Мы видим, как трудно им сегодня приходится, когда они решают непростые текущие задачи и пытаются на ходу преобразовывать компании. И хотелось бы помочь им правильно сориентироваться в море новых для них теорий и идей, моделей, стандартов.

Как мне представляется, на фоне всех новых предложений возвышаются две вершины: это «Всеобщий Менеджмент Качества» (TQM) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). В сущности, многое другое можно рассматривать как частные подходы на фоне этих двух гигантов.

Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества).

Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.

Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость».

Наши зарубежные коллеги очень часто меня спрашивают: «Почему у вас стружка хранится в цехах, а заготовки металла на открытом воздухе? Почему у вас заборы строятся из натурального дерева, а мебель из опилок? Почему у вас один цех находится в нескольких километрах от другого? Почему у вас в одной бригаде механиков работают люди весом в 120 и 50 килограммов?» Честно говоря, ответить что-то разумное невозможно.

Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.

В этом мы убедились, внедряя системы менеджмента качества во многих компаниях и, прежде всего, автомобильного сектора.

За многолетнее пренебрежение качеством и, главное, доказательствами его стабильности придется платить. Для России лозунг Ф. Кросби «Качество бесплатно» не пройдет. Качество — это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних. А где взять деньги на его улучшение? Эти деньги можно получить, если перейти к бережливому производству. Наши оценки, сделанные на основе работ с автомобильными поставщиками, показывают, что это возможно.

Очень важно сказать, что миф о дешевой рабочей силе в России мгновенно развеивается при анализе производительности и потерь. Да, мы можем в ближайшие годы сохранить и развить многие виды производства, если поднимем качество, сохраним дешевые цены на нашу продукцию, но не за счет чрезвычайно низкой зарплаты, а значит бедности, низкой покупательной способности и отсутствия роста экономики.

Наше конкурентное преимущество при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

Вот почему мы считаем, что эту книгу должен прочитать и сделать ее настольной практически каждый руководитель, от генерального директора до начальника цеха, мастера и бригадира.

Одним из создателей принципа управления по целевым издержкам была японская компания Toyota, которая в 1965 г. ввела его в управление сборочным производством и добилась выдающихся результатов на пути устранения потерь. Принятие принципа управления по целевым издержкам и устранение потерь позволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в снижении стоимости своих автомобилей. Сигео Синго, один из авторов Тойоты-систем, заметил, что производственная система компании Toyota, направленная на абсолютное исключение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца», поскольку в компании Toyota ищут «невидимые» потери, которые обычно ускользают от поверхностного взгляда, т.к. являются естественной частью каждодневной работы.

Это хороший образ, и пусть он поможет нашим компаниям выжимать воду из своих производств, пока еще очень далеких от «сухих полотенец».

В. А. Лапидус, д.т.н.,

Академик Международной Академии Качества (IAQ),

генеральный директор Центра «Приоритет».

Бережливость не роскошь, а средство выживания

«Бывает нечто, о чем говорят: „смотри, вот это новое“;

но это было уже в веках, бывших прежде нас».

Екклезиаст, Глава 1, стих 10

Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы «Большой тройки» исправно снабжали США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались; они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось, но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки разразилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Да и кто, кроме снобов, станет покупать этого «кота в мешке». Но цены медленно, но неуклонно снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались) не помогали. Небывалая часть внутреннего «пирога» досталась чужакам.

Toyota — секрет её величия. Тойодаизм

Недавно я обнаружил замечательную статью «Toyota — секрет ее величия» в журнале Авторевю. Более полного повествования и анализа истории семьи Toyoda, компании Toyota,  и производственной системы Тойоты я пока еще не встречал, и поэтому решил опубликовать этот материал здесь — в Блоге о производственном менеджменте. Благодарю редакцию журнала Авторевю и автора статьи Леонида Голованова  за предоставленный материал.

Toyota — монстр. Оборот сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов: первое место в мире!

Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия бережливого производства Toyota Production System

. О ней написаны сотни книг и тысячи монографий, ее изучают во всем мире. Но фирм, на которых слышали про кайзен, андон или генти генбуцу, много. А Toyota — одна. Неужели остается только перефразировать Тютчева:

Умом Тойоту не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать —
В Тойоту можно только верить?

Модель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом таблоМодель сборочного производства по системе TPS в выставочном комплексе для школьников в Тойота-сити: вдоль всей линии тянется шнур сигнальной системы андон, а информация о режиме работы конвейера отражается на огромном световом табло

Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза Self Help, «Помоги себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя — это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не остановить насмешками — он твердо решил прославить своими патентами Японию!

Так выглядел первый ткацкий станок, сделанный Сакичи Тойодой в 1890 году: боковые планки сверху при работе баттаном автоматически гоняли челнок влево-вправо.

В Америке в это время уже серийно выпускались ткацкие автоматы. Неудивительно, что первая мини-мануфактура Тойоды с пятью собственными станками прогорела, и ему пришлось вернуться в родную деревню.

Теперь, 120 лет спустя, экскурсия по Мемориальному музею промышленности и технологий Тойоты в Нагое начинается с огромного зала, полностью посвященного ткацкому делу.

Вот реплика того первого станка, который Тойода соорудил в 23-летнем возрасте после того, как две недели кряду провел на Третьей промышленной токийской выставке 1890 года, — простенькая деревянная рама, но с двумя дополнительными планками, гоняющими челнок влево-вправо.

Но в Америке и Европе в это время уже работают огромные мануфактуры с сотнями грохочущих приводных станков. Поэтому за следующие семь лет Тойода пытается тоже создать промышленный станок по образу и подобию заграничных — с металлическими шестернями, с приводом от паровой машины…

Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology, Мемориальный музей промышленности и технологий Тойоты обустроен в кирпичных стенах нагойской прядильной фабрики Сакичи Тойоды 1911 года: именно здесь в начале 20-х годов отлаживалась работа ткацких автоматов модели G, а потом, в начале 30-х годов, рождалась Toyota Motor Corporation

На этой фотографии Сакичи Тойоде (1867—1930) уже более пятидесяти лет: бывший самоучка, а ныне успешный промышленник, обладатель 84 патентов и автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, он уже удостоен двух медалей с голубой лентой Императорской академии.

Киичиро Тойода (1894—1952), старший родной сын Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания Токийского университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, а после смерти отца основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation.

За это время Сакичи Тойода успел жениться, обзавелся первенцем Киичиро, лишился первой жены, недовольной вечным отсутствием мужа-изобретателя, нашел вторую спутницу жизни… После нескольких попыток Тойода нашел компаньонов, основал завод Toyoda Loom Works и продавал ткацкие станки, усовершенствуя западные конструкции с учетом местной специфики. А окрестные мануфактурщики охотно их покупали, так как станки Тойоды были как минимум вчетверо дешевле импортных, без проблем работали на китайском сырье — и выдавали узкое полотно для кимоно.

Правда, в 1909 году Тойоде пришлось покинуть собственный завод — акционеры не разделяли его страсть к изобретательству и искренне считали идею Тойоды выпускать свои станки-автоматы блажью: зачем, если есть американские?

Разочарованный Тойода ушел — и пустил дивиденды, которые получал как основатель и акционер, на основание собственной мануфактуры Toyoda Boshoku (той самой, что нынче зовется Toyota Boshoku и строит в Шушарах завод (Примечание — статья написана в конце 2007 года), который будет поставлять на конвейер тойотовского завода кресла, обтянутые тканью собственного изготовления). Тойода и до того с переменным успехом участвовал в семейном мануфактурном бизнесе — первые склад и магазин он открыл еще в 1893 году вместе с двумя братьями. Не потому, что хотел быть владельцем мануфактуры, — просто пряжа и ткань были как бы побочным продуктом испытаний его станков. Вот и сейчас Сакичи увлеченно экспериментировал с автоматикой, а мануфактура обеспечивала его семью стабильным доходом. Вдобавок Тойода удачно выдал свою приемную дочь Айко замуж за Ризабуро Кодаму, сына владельца текстильного гиганта Mitsui Ичизо Кодамы.

Самое почетное место в фойе музея занимает любимое детище Сакичи Тойоды — круглоткацкий станок 1906 года для автоматической выделки бесшовной ткани, который никогда не выпускался серийно.

На самом деле аналогичные механизмы были придуманы в Европе еще в середине XIX века — например, французом Жаке в 1841 году.

Над устройством станка Toyoda Type G Сакичи Тойода начал работать с 1904 года, когда в Японию впервые попали американ­ские ткацкие автоматы Northrop и Draper. На снимке серийная модель образца 1927 года: слева сверху установлен магазин для автоматической смены челноков (у американских станков Northrop механизм автозамены был бобинным)

Вот она, предтеча андона и джидока — придуманный Сакичи Тойодой в 1901 году механизм автоматического останова станка: при обрыве нити основы надетая на нее металлическая пластинка опускается вниз и заклинивает предохранитель

К 1918 году у Тойоды с компаньонами было 34 тысячи прялок и более тысячи ткацких станков (в основном английских и американских). А в 1920 году Сакичи открыл вторую мануфактуру в Шанхае — 60 тысяч прялок и 400 станков принадлежали лично ему…

Но Сакичи не бросал изобретательства — в чем ему начал помогать старший сын Киичиро, получивший в 1920 году диплом инженера-механика и тоже влюбленный в технику. Теперь идеей ткацкого автомата занимались оба — и отец, и сын. На совершенствование конструкции, отладку производства и переговоры с поставщиками ушло еще семь лет. И только в 1927 году после нескольких неудач автоматический станок Toyoda Type G пошел в продажу. Сегодня ряды этих станков стоят там же, где они впервые начали работать более 80 лет назад, — в корпусе нагойской мануфактуры Тойоды, ныне превращенной в музей технологий. Пожилой японец-механик по просьбе любого посетителя включит привод — и из станка с грохотом поползет белая лента. Заканчивается нить в челноке? Ба-бах — и из лотка-магазина на место старого встает новый челнок, словно патрон в пулемете. А если оборвется нить основы? Тогда опустится надетая на нее тонкая металлическая пластина, которую заденет специальная планка, — и станок остановится. Автоматически.

Многие идеи TPS сперва проходили обкатку на линиях сборки двигателей: например, сигнальная система андон впервые была внедрена на моторном производстве в 1950 году

В Америке ткацкие автоматы Northrop и Draper к тому времени делали уже более двадцати лет. Но Сакичи Тойода еще в 1910 году специально съездил за границу и убедился, что американские станки несовершенны, а в Англии автоматику и вовсе никто не применяет. За прошедшие годы ничего не изменилось: когда в 1929 году Сакичи послал сына Киичиро в зарубежный вояж с целью продажи лицензии на Type G, американцы отказались от покупки (мол, своих автоматов хватает), а вот англичане согласились. Крупнейший английский производитель текстильного оборудования Platt Brothers неожиданно решил заплатить Тойодам 100 тысяч фунтов стерлингов за право выпускать и продавать станки типа G на всех рынках западнее Сингапура. При этом люди из Platt Brothers давно негодовали на то, что Тойода копирует их технические решения, и предпринимали попытки купить его компанию. Покупка лицензии не пошла им впрок — англичане так и не смогли наладить у себя производство японской техники. И потом долго торговались с Киичиро Тойодой, чтобы сократить лицензионные выплаты… Деньги от продажи патента Сакичи обещал отдать сыну в качестве премии за то, что тот освоит выпуск автомобилей. Ведь в конце 20-х годов Ford и General Motors открыли свои заводы в Японии и немедленно захватили местный рынок, где самым крупным автопроизводителем был Datsun с его «творчески переработанной» копией английской малолитражки Austin Seven. В 1930 году Сакичи Тойода умер от пневмонии, а Киичиро стал выполнять наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году, главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней. В 1935 году были построены первые прототипы — легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль уж очень напоминал американскую новинку — De Soto Airflow, а двигатель был копией мотора Chevrolet. Никаких патентов ни у GM, ни у Крайслера куплено не было.

Вплоть до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики: легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались. Обратите внимание на то, что сигнальной системы на сборочной линии еще нет — на конвейере завода в Мотомаси андон впервые появится в 1961 году

Кстати, в это же время Datsun начал выпускать лицензионный американский Graham-Paige. А в СССР тогда же Амторгом был куплен на корню фордовский завод со всеми технологиями — нынешний ГАЗ.

Однако Тойода просчитался в выборе «оригинала»: если уж Airflow в Америке «не пошел», то чего было ожидать от его «улучшенной» японской копии? Вновь созданную фирму Toyota Motor выручил грузовичок, который покупала армия.

Первый прототип Toyota A1

Торжественный момент: в 1935 году японцы полупоклоном встречают первый прототип Toyota A1. За основу был взят новейший Chrysler/De Soto Airflow, который только-только появился в 1934 году, — самый «продвинутый» американский автомобиль того времени: жесткая рама новой конструкции, просторный салон благодаря смещенному вперед двигателю, обтекаемый кузов. Серийная Toyota AA отличалась от De Soto: например, лобовое стекло было плоским, задние арки — открытыми, приборы располагались в центре панели. Интересно, что Toyota выпускалась дольше Airflow, который был снят с производства в 1937 году из-за низкого спроса.

Таичи Оно (1912—1990)

Таичи Оно (1912—1990) считается отцом TPS: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно — это генти генбуцу: обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно»: Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но, поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно препоручать подчиненным — это уже принцип хоренсо.

Поэтому уже в 1947 году, сразу после войны (завод в Коромо избежал бомбежек), Тойода, учтя ошибку, начинает выпуск новой модели поменьше — Toyopet SA. Но и она не пользуется спросом. Завод на грани разорения, рабочие бастуют… Наверное, ничего удивительного в этом нет. Ведь Тойоды не были специалистами по автомобилям…

В 1950 году Киичиро публично ушел в отставку, чтобы своим примером сподвигнуть рабочих уволиться и спасти компанию. Он так и не оправился от этого удара — и спустя два года умер от кровоизлияния в мозг. Но Toyota выжила — за счет доходов от мануфактурного бизнеса. Если бы не текстиль, Тойоты просто не было бы!

Дело Киичиро продолжили его сын Соичиро и кузен Эйджи Тойода, сын Ризабуро. Они решили реформировать фирму: Эйджи Тойода вместе с управляющим из Toyoda Boshoku Таичи Оно съездил в США, посетил заводы Ford…

И появилась Toyota Production System — TPS.

На дворе — 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин, объемы сборки Тойот — мизерные. Тем не менее за последующие десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки. Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт — сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом — в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму… В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс россиян — на китайские машины: с недоумением и легкой брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше, продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет произошло чудо — из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в прекрасного лебедя!

Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» — детали поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек канбан по образу и подобию системы в американских супермаркетах.

А главное — Toyota работала по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации» джидока требует обученного персонала, к чему Toyota подходит крайне обстоятельно. В Тойота-сити в цехах одного из бывших заводов создан Глобальный центр производственного обучения GPC (Global Production Center). Тренинг начинается с азов: на специальных стендах с секундомерами и лаптопами будущие инструкторы на время надевают шайбы на штыри, заворачивают болты и саморезы, учатся одной рукой вслепую доставать из ящика ровно пять гаек или даже контролировать момент затяжки гайковерта на слух! Побывали здесь и россияне с завода в Шушарах. На стенде с росписями учеников обнаружилась интригующая фраза: «Если будете мало платить — вам … !»

Помните, как в романе «Колеса» Артура Хейли, написанном в 1971 году, чернокожий рабочий Ролли Найт бросил болт в цепь конвейера детройтского автозавода, чтобы наконец получить передышку? Остановка конвейера была чрезвычайным происшествием! Однако еще в начале 60-х каждый рабочий сборочного конвейера завода Toyota в Мотомаси знал, что остановить конвейер — его святая обязанность. Для этого тойотовцы придумали сигнальную систему андон — шнур, за который сборщик должен дернуть, если видит что-то неладное. Не успел закрутить гайку — дерни шнур, заиграет мелодия, конвейер остановится. И никто не будет тебя ругать, как мастер Паркленд разносил Ролли Найта в «Колесах», — наоборот, похвалят.

В основе андона — тот самый станок Тойоды типа G с механизмом останова при обрыве нити. Только там роль автоматического стопора играли сотни надетых на нитки тонких пластинок, а в системе TPS эта роль отведена людям. Недаром основной термин системы TPS — это джидока. Jido, «джи до», означает «автомат» (завод Тойоды 1927 года, основанный для выпуска станков типа G, носил название Toyoda Jido Shokki Seisakusho), окончание «ка» — аналог русского «зация». Получается «автоматизация». Но у японцев все хитрее: в три иероглифа слова «джидока» они встраивают еще один, который означает «человек». И выходит, что джидока по-тойотовски — это «человекоавтоматизация». Каждый на своем месте должен стать пластинкой, готовой в любой момент заклинить предохранительный стопор и не пропустить брак дальше по цепочке!

Выставочный центр Toyota в Тойота-сити всегда полон школьников — им наглядно показывают, что такое Toyota Production System. Например, с помощью «кукольного» участка сборочного конвейера, на котором показаны и джидока, и андон, и система карточек-ярлыков канбан

Это очень важно. Фордовская система Ford Production System, которая легла в основу всего американского и европейского автопрома, подразумевает контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль встроен в каждое рабочее место.

Но андон работает еще лучше, если вместе с ним применять хансей и кайзен.

Хансей — это постоянный анализ. Рабочий дернул за шнур андона: не успел закрутить гайку. Почему он ее не закрутил? Может, ему неудобно и он устает? Сигнал андона должен стать началом анализа, который поможет докопаться до истины — и исключить причину появления брака.

А кайзен — это постоянное совершенствование, рационализация. Пусть сам рабочий предложит, как облегчить его труд. Может, он придумает табуретку на длинной шарнирной «руке», на которой он будет восседать во время работы внутри салона?

К середине 60-х годов новая производственная система TPS была внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х — еще и у поставщиков комплектующих. Это — еще один из принципов TPS: уважать партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные шестерни.

Турецкий завод TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) в местечке Адапазари под Стамбулом работает с 1994 года. Сейчас на производстве полного цикла (со штамповкой, сваркой и окраской) занято 3600 человек, на обучение которых Toyota потратила рекордные для Турции $10 млн. Система TPS работает тут по полной программе: например, в Адапазари придуманы дисплеи системы андон для сварочного комплекса

Эта девушка складывает на тележки трубки и крепеж — и отправляет их рабочим на сборочной линии.

Работает безостановочно, словно робот…

…а система индикации помогает ей не совершать ошибок: на дисплее и напротив нужного ящика загорается порядковый номер машины, а забирая деталь из ящика, работница нажимает на кнопку и гасит лампочку. Такие встроенные системы, предотвращающие ошибки человека, в TPS носят название пока-йоке

В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга — американца, который профессионально занимался контролем качества и особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее американских компаний. Конечно, делу способствовали и нефтяные кризисы 70-х, и падение курса йены… Но разница в эффективности производственных культур была налицо. В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota — 3,3 млн машин силами чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и численности персонала: Toyota — 36,3 автомобиля на одного работника, Honda — 22,5, Nissan — 19,5, PSA Peugeot Citroen — 14,6, Ford — 11,1… А GM — всего 7,1. Разброс по эффективности — более чем пятикратный!

Мир начал осознавать, что Toyota владеет совершенным оружием — идеальной методикой организации рабочего процесса. Что сделаете вы, завладев таким оружием? Правильно — будете хранить его в строжайшей тайне от конкурентов! Но Toyota поступила наоборот — японцы начали пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги всем желающим. А в 1984 году случилось и вовсе невероятное: в Америке открылся совместный завод NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc, который на паях создали Toyota и General Motors. Причем инициатива принадлежала японцам — Toyota по собственной воле открывала для GM этакий технологический полигон для отработки всех секретов TPS «изнутри»!

Тележка-робот автоматически подвозит подсобранную заднюю подвеску к конвейеру — это тоже джидока. Тележки придумали и построили работники турецкого завода — это уже кайзен

Делиться самым сокровенным с самым опасным конкурентом? Для чего?

Это — самое интересное, потому что в игру вступает… мораль.

Toyota обязана Америке многим. Принцип конвейера Тойоды позаимствовали у Генри Форда, идею карточек канбан — в американских супермаркетах, технологии — у консультантов вроде Чарльза Франсиса. Что уж говорить про автомобильные технологии и «творчески переработанные» двигатель Chevrolet и кузов De Soto Airflow?

Кстати, в 60-е годы Эйджи Тойода неоднократно предлагал Эдселу Форду создать в Японии совместное производство — они даже ездили в СССР на ГАЗ. Тогда Форд отказался. А в 80-е ситуация была уже другой. Любой топ-менеджер Тойоты вам подтвердит — создавая NUMMI, японцы отдавали Америке долг. Вопреки законам бизнеса и конкуренции. И что — проиграли? Ничего подобного. Да, уроки NUMMI чему-то научили GM и весь остальной мир. Да, о принципах TPS написаны сотни книг и тысячи монографий. Но Toyota по-прежнему впереди всей планеты — просто потому, что начала практиковать TPS полвека назад.

Для обучения основам TPS тойотовцы широко используют ролевые игры. Слева — пример нерационального производства, где игрокам предлагается собирать специально сделанные модельки внедорожников Toyota Land Cruiser Prado в цехах (столах), расположенных далеко друг от друга. А справа — пример компактного производства с оптимизированными функциями персонала: все умещается на одном столе

Toyota — воистине градообразующая компания. Бывший поселок Коромо в префектуре Аичи, где в 1938 году Ризабуро и Киичиро Тойода построили автозавод, в 1951 году благодаря Тойоте разросся в настоящий город, а в 1959 году сменил название на Тойота-сити и тут же объявил городом-побратимом… Детройт. Тогда это казалось американцам смешным, теперь — нет. Сейчас в Тойота-сити с 400-тысячным населением расположены головной офис, технический центр и семь заводов Toyota, на которых работают около 20 тысяч человек

Слово «практиковать» — очень верное. Так говорят о людях, занимающихся восточными гимнастиками тайдзи-цюань или цигун, которые представляют собой больше философию, нежели набор упражнений. Так и Toyota Production System — это не просто 14 принципов. Это философия. Это мировоззрение. Не зря книга американца Джеффри Лайкера, посвященная анализу TPS, в русском переводе носит название «Дао Toyota». Дао (или, по-японски, до) — это больше, чем просто «дорога». Это понятие духовное: путь всей жизни. Мудрость. Судьба. В Америке уже родился термин «тойодаизм»…

Если Генри Форд создал конвейер, то Toyota довела его до совершенства. Еще полвека назад Эйджи Тойода говорил, что для Тойоты гораздо важнее то, как сделан автомобиль, нежели как он сконструирован. И жизнь подтвердила эти слова — достаточно посмотреть, сколько Тойот на дорогах мира…

А главное, что Toyota распространила конвейерные законы на всю жизнь огромной корпорации — тойодаизм стал корпоративной производственной религией. И людям это нравится: верующим всегда живется легче, чем атеистам. Когда ты чувствуешь себя не просто работником, а членом одной огромной семьи (или, если хотите, прихожанином всемирной церкви), когда ты знаешь, что в конце концов все будет хорошо — просто потому, что иначе быть не может… Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Надо только верить.

На этих графиках хорошо прослеживается вся история Тойоты. До 60-х годов это маленькая фирма по выпуску легких грузовиков, но уже в 1965 году начинает работать TPS, и объем производства легковушек достигает полумиллиона, а спустя пять лет превышает полтора миллиона машин. С начала 80-х рост обеспечивает постоянно растущий экспорт (прежде всего в США), а с 90-х — и зарубежное производство.

14 принципов TPS

1.Философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели.
2. Производственный поток должен быть непрерывным.
3. Канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов.
4. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса.
5. Андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем.
6. Формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом.
7. Визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора.
8. Внедрять только проверенные технологии.
9. Воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании.
10. Формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании.
11. Уважать и развивать партнеров-поставщиков.
12. Генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами.
13. Немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять — немедленно.
14. Хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.

Источник:  Журнал «Авторевю»

Рекомендую:

Япония – страна здравого смысла
Ежедневно и с полной отдачей!
Дефицит ЛИН-мнений

Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления — книги по бережливому производству. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:


Обзор «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» 1978 (в Японии), Тайити Оно: denis_demakhin — LiveJournal

Автор:

Занудная книга, хоть и небольшая. В ней довольно много воды.

Я не ждал от нее слишком многого. Я хотел ее прочитать для общего развития, только потому что это классика, и поэтому ее стыдно не знать. Книга очень известна по двум причинам:


  1. Ее написал тот, кто всё это и разработал.

  2. Она была одной из самых первых о Toyota production system.

Какие методы затронуты:Сами методы нет смысла описывать, я просто дам ссылку на свою же статью: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System — простыми словами, с нуля

Кроме того, даны они не так уж подробно. Скорее, в виде концепций.

Эта книга не столько про методы сколько про Приверженность высшего руководства. Она о том, как именно, и, главное, с каким упорством и энергией — действовал Тайити Оно при трансформации производственной системы Тойоты. Он занимался преобразованием компании Тойота 30 лет.

События:
Всё началось после Второй Мировой войны. Тойода Кайтиро призвал догнать и перегнать Америку за три года. Слово «перегнать» я добавил от себя шутки ради. Но позже в книге оно действительно встречается.

Также по теме: Где возникло бережливое производство?

В 1947 году Тайити Оно был начальником механического цеха, и решил он сделать у станочников совмещение профессий. Чтобы, например, токарь не только точил, а работал на 4 станках.


Иллюстрации советские, в этой книге их нет.

Несмотря на то, что рабочий день не увеличивался, он столкнулся с сильным сопротивлением сотрудников. Также, проблему усугубляли частые переналадки, которые снижали производительность.

Как именно он справился с сопротивлением — умалчивается. Видимо, долго и упорно давил авторитетом.

После этого они перешли на вытягивающую систему и попутно на многостаночников, и их эффективность производства выросла в 2-3 раза.

Меня настораживает разлет «в 2-3 раза», он слишком велик. Такое ощущение, что Тайити Оно ничего не считал, а цифры дал интуитивно. Если бы это сказал не Тайити Оно, а кто-то другой, я бы сразу же заподозрил, что он вообще ничего не понимает, а с данными лжет. Это всё равно, что сказать «Я вчера в зале от груди пожал 100 или 200 килограммов. Не помню, сколько точно».

Из-за перебоев с поставками они держали на складах месячный запас сырья. Тайити Оно стал видеть в этом потери не только от необходимости держать огромные склады. Однако, для снижения запасов нужна была революция в сознании людей, т.к. с запасами люди чувствовали себя спокойнее и комфортнее.

Целостный анализ потерь

Тут автор приводит 2 принципа:

Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек.

То есть, тут имеется в виду, что НЕ надо производить теми же силами продукции больше, чем требуется. Лучше производить столько, сколько надо, но меньшими силами. Потому что если произвести теми же силами больше, чем требовалось, то это будет валяться на складах нераспроданное.

Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем заводе в целом.

Абсолютно не согласен! (чуть не написал фразу «абсолютно неверно», но уважение не позволит мне). Я считаю, что подход «от частного к общему» значительно хуже, чем подход «от общего к частному». Нужно сначала изучить эффективность всего завода в целом, найти узкое место, и уже на нем и изучать эффективность операторов! А вовсе не идти ОТ операторов вверх!

Вот тут это подробно описано: «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Дальнейшие события

Они разработали инструкции на каждую операцию: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Тут автор говорит очень важный принцип, что завод — главный источник информации. Что всё нужно узнавать на заводе (в том числе и при написании инструкции), а не сидя в кабинете.

Внедрение системы канбан

Происходило с 1950 по 1962 год. Автор был начальником механического цеха, и начал внедрять канбан сначала в рамках своей службы, т.к. только там у него было влияние. В 1959 году автор стал управляющим дочернего завода, и стал внедрять канбан уже там. В 1962 его назначили управляющим головного предприятия, и только тогда канбан начал использоваться в масштабах всей компании.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому на воплощение идей ушло довольно много времени.

В тот период руководителем компании Тойота был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работы системы канбан, руководителю компании — моему боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Но руководитель продолжал верить мне и не приказывал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Про канбан автор пишет реально очень много. Причем не столько подробностей, как сделать, сколько аргументов, почему он нужен и почему без него нельзя. Видно, что это его детище, и что он провел много лет в непрерывном убеждении всех окружающих в эффективности канбана.

Вегетативная нервная система организации

Тайити Оно говорит о том, что помимо того, что у организации есть мозг в виде высшего руководства, у нее должна быть еще и нервная система в виде рядовых сотрудников, которые будут подобно рефлексам моментально реагировать на определенные стимулы внешней среды. Человек моментально отдергивает руку от горячего чайника, нервная система не посылает в мозг запрос, отдергивать руку или нет. Такие же системы должны быть и у организации. В случае проблемы остановить конвейер не дожидаясь разрешения руководства. Самостоятельно остановить пополнение запасов, когда они достигли определенной отметки.

Тайити Оно про компьютеры

Он пишет, что компьютеры — мощный инструмент, что они экономят время, и за несколько секунд делают расчеты, на которые раньше требовались часы. Но нельзя допустить того, чтобы не вы управляли компьютерами, а они вами. Также, он пишет, что раз компьютеры так мощны, они могут предоставить больше информации, чем нужно, и раньше, чем нужно. Они могут отправить заявки раньше, чем нужно, и это приведет к увеличению запасов.
Мне эти опасения абсолютно непонятны, т.к. дело вовсе не в компьютерах. Настроить их можно как угодно, и тогда они будут предоставлять столько информации, сколько нужно, и отправлять ее тогда, когда нужно.

Я думаю, что для того, чтобы донести до Тайити Оно всю абсурдность его представлений, нужно было бы ему сказать, что станок может наделать деталей значительно больше, чем нужно. А он бы ответил что-то в роде «Ты что, дурак что-ли? Это и так понятно. Конечно, он сколько угодно деталей тебе наделает. Станком управлять надо. Мы этим тут как раз и занимаемся, что рабочие задания прописываем.». Так же и тут.

Позабавил момент:

На модель Corolla был большой спрос. Мы начали с выпуска 5000 машин. Я проинструктировал начальника производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через 3 месяца он доложил мне «Мы можем производить 5000 единиц силами 80 рабочих».
Corolla продолжала хорошо продаваться.
И я спросил его: «Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?»
Он тут же ответил «160».
Тогда я закричал «Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо этому учить? Ты думаешь, я дурак?»
И вскоре 10 000 двигателей уже делали 100 рабочих.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5






Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?

Репутация компании Toyota распространилась далеко за пределы автомобильной промышленности. Изучение такого феномена привело к созданию концепции бережливого производства (Lean Manufacturing) или просто Lean.

Lean преподносится как синоним производственной системы Toyota (TPS – Toyota Production System), однако это далеко не так. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство – это плод некоторых академических исследователей и целой армии консультантов, оседлавших волну популярности Lean. Созданный их усилиями продукт воспринимается исключительно как некоторая совокупность инструментов устранения потерь, разработанных Toyota, либо как некая технология сокращения затрат, дополненная смутными очертаниями некоторой «философии». Смутными – потому что обычный менеджер едва ли понимает, что ему в своей работе со всей этой «философией» делать. Но, поданный в обертке от Toyota, этот продукт неплохо продается.

За последние 15 лет в российской бизнес-среде стало чуть ли не правилом хорошего тона (точнее – хорошего пиара) заявить о «внедрении бережливого производства» или создании собственной бережливой производственной системы. Однако ни одна из этих компаний не может и близко сравниться с Toyota по качеству и эффективности. В чем же тут секрет?

Ключевая проблема бережливого производства заключается в том, что упускается из виду целый ряд критически важных элементов TPS, первоочередным из которых является менеджмент Toyota. В основе подхода Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» определенный набор инструментов и развивая некоторую новую деятельность (например, по 5S), но в целом оставляя неизменными прежние подходы к управлению.

Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный и кратковременный результат. Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр.

Восприятие Lean как новой, отличной от традиционной, модели управления встречается крайне редко. Не только в России, но и в мире в целом. Внедрение бережливого производства часто осуществляют путем привлечения экспертов или специалистов, работа которых полностью сосредотачивается на технических улучшениях производственной системы. К Lean относятся как к некоторой проектной деятельности и слово «внедрение» – неизменный спутник такого технологического подхода.

Большинство российских предприятий, которые объявили о запуске своей программы бережливого производства, пошли в этом направлении. В краткосрочном плане такой подход  может дать определенные результаты, но он уводит в сторону от TPS. Постараемся понять, в чем отличие этих двух путей. И почему огромное количество компаний, внедривших бережливое производство, все так же далеки от Toyota в плане эффективности и качества продукции.

Путь Toyota – это решение проблем

Вместе с системой «Точно-вовремя» (JIT – Just-in-Time) одним из двух столпов, на которых держится производственная система Toyota, является дзидока. На семинарах и тренингах вам наверняка вкратце рассказывали про устройства защиты от ошибок, систему Andon, остановку линии при выявлении проблемы. Но вряд ли я ошибусь, если предположу, что вы плохо представляете, как применить все это к вашему предприятию?

По сравнению с JIT дзидока мало впечатляет, поскольку она едва заметна нетренированному глазу. Чтобы увидеть, нужно знать, на что смотреть. Это одна из причин, почему множество предприятий пытаются скопировать подсистему TPS, связанную с системой «Точно-вовремя», а вот дзидока получает гораздо меньше внимания. Вы слышали когда-нибудь, чтобы какая-то компания объявляла о внедрении дзидока? Я – тоже нет. Но едва ли стоит объяснять, что крыша здания, которая опирается всего лишь на один из столпов, долго не простоит.

Дзидока – это не просто автономизация оборудования и встроенное качество. Дзидока – это суть менеджмента Toyota, который целиком выстроен вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Главной целью 5S является отнюдь не рациональная организация рабочих мест (под этим соусом вам пытаются продать ее консультанты), а выявление проблем. Именно поэтому 5S в Toyota – это не отдельная побочная деятельность и дополнительная нагрузка, каковой ее воспринимают ваши работники, а важный инструмент управления, необходимый для выполнения работы. Однако он легко превращается в обычные декорации, если выявление проблем не приводит к немедленным действиям по их устранению.

Сколько проблем в вашей компании было выявлено и решено вчера? Представьте, что вы вдруг увидели весь ворох проблем, с которыми сталкиваются ваши работники. От больших до самых мелких. Ну, и что вы со всем этим добром будете делать? Умеет ли ваша организация правильно расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы (в том числе человеческие), чтобы решить эти проблемы? Или вы закроете на них глаза, сосредоточившись на одной-двух, самых, по вашему мнению, важных, – а на местах пусть сами справляются, как могут? Ну а ресурсы получит тот, у кого больше доступа к телу генерального?

Вопрос в том, как вы управляете процессом решения проблем? И управляете ли им вообще? Не решением какой-то одной конкретной проблемы, а именно всей деятельностью по решению проблем на всех уровнях вашей организации? Или такого рода систематическая деятельность у вас отсутствует? А все, что есть, – это заметание мусора под ковер, а в крайних случаях – тушение пожаров подручными средствами?

Toyota не делает секрета из своих методов. Ее оружие – не те или иные инструменты, а менеджмент и люди, благодаря которым эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. Возникающий у вас здесь законный вопрос: «Так как все же осуществляется управление этой деятельностью?» — хороший и важный. Ответ на него сложно уместить в рамки одной статьи, но важный момент заключается в следующем…

Toyota не внедряет инициативы

Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии.

В самой компании Toyota придерживаются подхода «от проблем». Если вы вдруг придете к менеджеру Toyota с инициативой: «Давайте внедрим классную штуку. В компании Х так делают и достигают невероятных результатов!», то первым вопросом, который вам задаст ваш руководитель, будет: «Какую проблему вы собираетесь решить?». И если вам удастся правильно сформулировать проблему, то последуют дальнейшие вопросы:

  • «Почему вы считаете данную проблему значимой?» или «Что мы теряем?» (Почему она заслуживает внимания и выделения ресурсов для ее решения? Никаких «много – мало», говорим на языке цифр).
  • «В чем причины проблемы?» «Какими фактами это подтверждается?».

И только после ответа на эти и многие другие вопросы вас спросят: «Какие контрмеры вы предлагаете?».

Это стандартные вопросы, и работники на всех уровнях организации привыкли отвечать на них (прежде всего, самому себе) перед тем, как вынести какую-то идею на обсуждение. Это часть корпоративной культуры Toyota. Привычка отвечать на данные вопросы позволяет достигать нескольких важных вещей:

  1. Компания не распыляется и сосредотачивает свои усилия и ресурсы на решении действительно важных для нее проблем, а не на продвижении неких инициатив, из которых непонятно что может получиться.
  2. Достигается консенсус относительно принимаемых решений и обеспечивается отсутствие сопротивления их реализации. Действительно, когда значимость проблемы подтверждается цифрами, а первопричины фактами, а не чьим-то частным, субъективным мнением, необходимые контрмеры становятся зачастую достаточно очевидными и не вызывают серьезного противодействия.

Процесс решения проблемы на этом, конечно, не заканчивается. Проблема закрывается лишь после подтверждения эффективности принятых мер и распространения полученного опыта на другие подразделения. Это то, что называется циклом PDCA. В самой Toyota его лет пятнадцать тому назад еще больше структурировали, и он получил название TBP (Toyota Business Practice).

Культура и навыки важнее инструментов

Я не просто так заключаю слово «внедрение» в скобки. Под флагом бережливого производства часто делается то, что вы никогда не увидите у Toyota. Мне доводилось видеть немало откровенно безумных вещей. «Внедрение» нередко приводит к появлению потемкинских деревень. Следующий пример, как иллюстрация данного тезиса, будет весьма поучительным.

Десять лет назад я работал в компании – поставщике автомобильной электропроводки для «Автофрамос» – московского завода компании Renault. Нам пришлось столкнуться со следующей проблемой. Renault перешла на производство новой модификации автомобиля, и у нас остался двухмесячный запас незавершенного производства, который в одно мгновение превратился в никому ненужную кучу проводов. На совещании встал вопрос, что со всем этим делать? Было принято решение – выставить счет «Автофрамосу». Поскольку он сообщил о необходимости снятия с производства жгутов для старой модификации меньше, чем за два месяца, он должен эти затраты оплатить.

Тогда, помню, я сказал нашему директору, что наш канбан – это совершенно не та система, которая работает у Toyota. Но ничего, кроме скрытого раздражения, в ответ я не получил. И поскольку на данном предприятии я занимался контролем качества и к канбану отношения не имел, я не стал продолжать эту тему.

Я хорошо знал, что такое канбан, но то, что видел у нас на заводе, приводило в недоумение. Я не понимал, как это вообще может работать без накладок. Спустя пару месяцев после того совещания у меня получилось выделить время, чтобы изучить работу системы поближе. Найденный ответ поверг меня в шок.

Выяснилось, что система и не работала. Но программу-то выполнять надо, поэтому производственники нашли выход из положения. Два раза в день комплектовщики на сборочных линиях тратили по полчаса на то, чтобы пересчитать полуфабрикаты на полках. Собранную информацию они передавали на линию. Старший оператор просматривала ее, доставала из коробки нужные по ее мнению карточки канбан и передавала их на предыдущий участок. Это была не просто бесполезная трата 1/8 рабочего времени комплектовщиков. Это было диспетчирование в чистом виде! В том числе для устранения которого в Toyota и была разработана система канбан.

На каждом заводе Toyota существует небольшой отдел управления производством, который управляет работой канбан, регулируя по каждой номенклатурной позиции число карточек, циркулирующих в системе, в зависимости от уровня спроса. Если спрос на ту или другую модификацию меняется, – меняется и число карточек. Для продукции, которая постепенно выводится из производства, существуют специальные карточки канбан (для визуального отличия перечеркнутые красной полосой), которые используются только один раз, после чего для предотвращения перепроизводства они изымаются из системы.

В нашем случае производством управляла не система канбан. И даже не диспетчерский отдел. Решение о том, что необходимо производить, принимала старший оператор каждой сборочной линии! Завод был небольшим, производственный процесс относительно несложным (провода – это все-таки не двигатель), поэтому все это худо-бедно работало. С большими запасами, которые, по описанным выше причинам, время от времени приходилось выбрасывать.

Канбан был детищем менеджера проекта – одного из трех иностранцев на заводе, который занимался запуском предприятия со стороны материнской компании. Поэтому вмешиваться в то, что находилось вне моей зоны ответственности, было, по меньшей мере, неразумно. Через несколько лет после моего ухода с предприятия в разговоре с одним из его руководителей я напомнил об описанной проблеме и спросил, изменилась ли ситуация. Нет, все было по-прежнему. Если Renault сообщает о снятии с производства менее, чем через два месяца, все издержки оплачивают они. Если раньше, – расходы несет производитель. Думаю, и до сих пор дела обстоят именно так.

Что бы произошло, если с такой ситуацией столкнулись на заводе Toyota? Уверен – вместо того, чтобы пытаться переложить на кого-то эти издержки, стали бы думать, как устранить причину данной проблемы – перепроизводство! Как сократить длительность производственного цикла с 2 месяцев до 1-2 дней и сделать так, чтобы данная проблема никогда больше не появлялась. Именно в процессе решения подобных задач полвека назад и рождалась система Just-in-Time.

Не стоит считать, что ситуация, которую я описал, какая-то исключительная, и мне просто попалась какая-то несуразная компания. Все далеко не так. Это крупная и вполне успешная мультинациональная корпорация, имеющая десятки заводов по всему миру. Там была «внедрена» и задокументирована собственная производственная система, в которой был раздел, посвященный «семи видам потерь». В нем были написаны правильные слова о том, что перепроизводство – самая главная из них, потому что порождает все остальные потери. Но проблема была в том, что менеджер проекта не умел видеть и устранять эти потери. Зато умел внедрять инструменты.

Некоторые выводы можно сделать и в отношении компании Renault. Если бы поставщик выставил Toyota счет с требованием оплатить подобные издержки, компания не стала бы его рассматривать. Скорее всего, направила бы к поставщику своих специалистов, чтобы помочь устранить эту проблему. От этого выиграли бы оба – и потребитель, и поставщик. Но Renault – не Toyota. Она терпима к такого рода потерям.

Без развития ряда навыков и определенной культуры менеджмента инструменты устранения потерь часто служат лишь декорациями или наглядной агитацией. Под культурой я понимаю определенные привычки работников компании в целом, в каком направлении они думают, и на какие вопросы ищут ответ. От этого сильно зависят те решения, которые они принимают, и те действия, к которым эти решения приводят. Управленческая практика формирует культуру. Культура в свою очередь поддерживает практикуемые подходы к управлению.

Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец

Стандартизированная работа, канбан, карта потока создания ценности, другие инструменты были разработаны работниками Toyota в ответ на проблемы, с которыми им пришлось столкнуться. Кайдзен не знает границ лишь в тех компаниях, работники которых умеют видеть проблемы. Если вы попытаетесь просто скопировать чужие ответы (внедрить инструменты), вы никогда не научитесь видеть возможности для улучшения.

Нужно учиться задавать правильные вопросы и (используя опыт Toyota) находить собственные ответы на них. Иначе ваше продвижение вперед закончится после внедрения последнего инструмента. Ведь внедрять будет больше нечего, а видеть потери и проблемы вы так и не научились. Можно будет объявить об успешном внедрении бережливого производства и приступить к поискам нового лекарства, благо, модные управленческие концепции рождаются с завидной регулярностью.

Каким путем идти – решать вам. Хотите идти быстро или идти далеко? Нужны быстрые результаты при минимуме усилий – внедряйте инструменты. Только следите, чтобы они не превратились в бутафорию и пустые декорации. Если же вам важна долгосрочная перспектива – учитесь управлять как Toyota, развивайте навыки работников и формируйте новую культуру. Это непростой путь, однако, как говорил создатель TPS Таичи Оно, медленная, но целеустремленная черепаха всегда обгонит быстрого, но выдохшегося зайца.

Фото: pixabay.com


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

«Акции Tesla — лотерейные билеты». Автор бестселлера «Дао Toyota» о мощи бережливого производства

В начале 80-х профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер поехал в Японию, чтобы понять, за счёт чего японские автопроизводители обошли конкурентов из США. Из этой поездки он вернулся адептом бережливого производства — набора управленческих принципов, которые выросли из философии кайдзен. Одной из первых японских компаний, внедривших бережливое производство, ещё в 30-х стала Toyota. Суть концепции — в непрекращающейся борьбе за минимизацию издержек.

Лайкер помогал внедрить бережливое производство, например, Ford. Он консультировал руководителей Siemens, Caterpillar, Hertz, Harley Davidson и других великих компаний. В 2004 году он обобщил свой опыт в книге «Дао Toyota». Она тут же стала мировым бестселлером, Лайкер написал ещё две книги и превратился в самого востребованного эксперта в своей области. С тех пор профессор Лайкер колесит по миру и учит компании правильно расставлять приоритеты. «Секрет» узнал у него, как трансформировалась эта концепция и почему придумавшие её японские компании разучились удивлять.

— Концепция бережливого производства ассоциируется в первую очередь с великими японскими компаниями. Но многие из них сейчас переживают не лучшие времена. Toshiba в кризисе, Sony тоже который год закрывает бизнес-юниты…

— Бережливое производство, бережливый менеджмент — это не про японскую культуру вообще, а про корпоративную культуру, которая в том числе есть в некоторых японских компаниях. Но далеко не все японские компании бережливые. Например, Toshiba и Sony не имеют никакого отношения к бережливому менеджменту. В отличие от Toyota, которая сумела построить такую модель управления и, благодаря этому, отлично себя чувствует. Это одна из самых прибыльных компаний в мире, и она всегда была таковой, исключая, возможно, пару лет.

– Да, Toyota в порядке. Но что вы скажете о Tesla? Компания, кажется, бесконечно далека от бережливого менеджмента, но она одна из самых ярких на автомобильном рынке.

— Во-первых, годовой объём производства всех автомобилей Tesla примерно равен годовому объёму производства одной модели Toyota. Например, Camry. Tesla — крошечная компания по сравнению с Toyota. Это всё равно что сравнивать какую-нибудь российскую сеть ресторанов с McDonald’s.

Производственная система «Тойоты» — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов[1], и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь[2].

Компания Тойота разрабатывала производственную систему с момента основания компании. В период 1911—1930 годов система формировалась благодаря заслугам Сакити Тоёда, который внедрил принцип «дзидока[en]» (интеллектуальную автоматизацию, которая в случае возникновения нештатной ситуации останавливает производственную линию, не позволяя дальше тиражировать брак) и правило пять почему (подход для решения проблем, при котором, задав пять раз вопрос почему, определяется причинно-следственная связь процесса, который привел к проблеме)[3].

С 1948 года Киитиро Тоёда стал внедрять в производственную систему принцип «точно в срок», которая системно сформировалась к 1961 году. В период 1932—1959 годов, благодаря заслугам Тайити Оно, система дополнилась системой управления производством «канбан» и концепцией «бережливое производство». В период 1955—1982 годов Сигео Синго дополнил производственную систему методом «SMED» и защитой «пока — ёкэ»[3].

Этапы же развития производственной системы «Тойоты» можно предоставить по отдельным операциям[4]:

  • 1945 — переналадка 2 — 3 часа, 1962 — переналадка 15 минут, 1971 — переналадка 3 минуты
  • 1947 — управление двумя станками, 1949 — обслуживание 3-4 станков, 1963 — многопроцессорные операции
  • 1948 — вытягивание с предыдущих процессов, 1953 — система супермаркета в механическом цехе, 1962 — канбан в масштабе всей компании
  • 1949 — отказ от промежуточных складов, в 1958 году отказ от изоляторов брака
  • 1950 — синхронизация работы станков и сборочной линий, 1955 — связь сборочной линии и производства кузовов, 1961 — канбан с поддонами
  • 1950 — визуальное управление, андон в сборке двигателя, 1955 — в сборочной линии андон, остановка линии, смешанная загрузка, автоматизация-автономизация, 1961 — андон на сборочной линии, 1971 — система остановки в фиксированном положении при сборке
  • 1953 — сглаживание (выравнивание) производства.
  • 1953 — система звонков в цехах механообработки, 1959 — передача in — in, in — out, 1973 — передача out — in
  • 1955 — система юлы (небольшие поставки/смешанные транспортировки)
  • 1955 — система требуемого объёма поставки деталей, 1961 — красные и синие карты для внешних поставок, 1965 — канбан с поставщиками
  • 1957 — андон, 1963 — учетчик, автоматический отбор деталей, информационные индикаторы, 1971 — система индикации кузовов
  • 1962 — устройство бака — ёка, 1966 — автономизированная линия

Современная производственная система «Тойоты»[править | править код]

В период 1950—1980 гг. производственная система «Тойоты» занималась[5]:

  • сокращением складских запасов, используя метод «точно в срок»
  • добивалась высокого качества за счет принципа «дзидока[en]»
  • снижением себестоимости за счет совершенствования производственных процессов.

А с 1980 года формируется новая концепция, которая стала называться Всеобщая производственная система «Тойоты» (T-TPS), которая занимается уже:

  • сокращением времени производственного цикла (вытягиванием продукции с предыдущего процесса, выравниванием производства, обеспечением поточности)
  • завершенностью собственных операций (интеграцией в процесс качества, сети обеспечения качества)
  • стандартизированной работой, устранением потерь, высвобождением (перераспределением) линейного персонала
  • активизацией персонала и производственных участков
  • опережающим совершенствованием при разработке новых видов продукции (параллельным инжинирингом, подготовкой пусконаладочных работ и массового производства).

Всеобщая производственная система «Тойоты» (Total Toyota Production System — T-TPS) составная часть Всеобщей системы управления (Toyota Management System — TMS), которая также включает в себя Систему продаж Тойоты (Toyota Sales System — TSS) и Систему разработок Тойота (Toyota Development System — TDS). Всеобщая производственная система «Тойоты» (T-TPS) включает в себя «Концепцию производства», «Проектирование производства» и «Производство».

Читать онлайн Бережливое производство

«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.

Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.

Содержание:

  • Предисловие к русскому изданию 1

  • Бережливость не роскошь, а средство выживания 2

  • Предисловие к изданию 2003 года 5

  • Предисловие к первому изданию 6

  • Часть I. Принципы бережливого производства 7

  • Часть II. От размышлений к действиям: создание бережливого производства 32

  • Часть III. Бережливое предприятие 87

  • Часть IV. Эпилог (2003) 94

  • Послесловие. Бережливое сообщество 103

  • Приложение 104

  • Об авторах 117

  • Примечания 117

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс
Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному

Джеймс П. Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику

Дэниел Т. Джонс

Джеймс Вумек — основатель и президент Lean Enterprise Institute (), некоммерческой образовательной и исследовательской организации со штаб-квартирой в Бруклайне, штат Массачусетс, которая занимается популяризацией концепции бережливого производства.

Дэниел Джонс — основатель и председатель Lean Enterprise Academy в Великобритании (), некоммерческой организации, аффилированной с Lean Enterprise Institute.

Эта книга — второе издание классического труда Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса, которое разошлось в десятках стран тиражом в сотни тысяч экземпляров. Сегодня, когда с момента первого издания прошло уже почти семь лет, подходы, изложенные в книге, завоевали серьезную популярность среди менеджеров и бизнесменов. Фирмы, решившие пойти по пути бережливого производства, — начиная от маленькой Lantech, средней Wiremold, специализированной Porsche и гигантской Pratt & Whitney, смогли сделать существенный рывок в развитии и избежать кризиса, который затронул многие компании в середине и конце 90-х годов. Лидер и основоположник философии бережливого производства — компания Toyota близка к тому, чтобы стать мировым лидером в автомобилестроении. Не вызывает сомнений, что философия бережливого производства — самый мощный инструмент для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа.

Предисловие к русскому изданию

В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. Это радует, хотя жаль, что этот интерес проявился столь поздно. Можно сказать, что почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса.

За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах.

Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы, методы менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщий Менеджмент Качества (TQM) , сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.

К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

Мне и моим коллегам из группы компаний «Приоритет» приходится консультировать много предприятий (их руководство и специалистов). Мы видим, как трудно им сегодня приходится, когда они решают непростые текущие задачи и пытаются на ходу преобразовывать компании. И хотелось бы помочь им правильно сориентироваться в море новых для них теорий и идей, моделей, стандартов.

Как мне представляется, на фоне всех новых предложений возвышаются две вершины: это «Всеобщий Менеджмент Качества» (TQM) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). В сущности, многое другое можно рассматривать как частные подходы на фоне этих двух гигантов.

Идеи TQM перенесли акцент управляющих с машин на людей и на бизнес-процессы, включая процессы взаимоотношений поставщиков и потребителей. Наиболее значительным достижением TQM является осознание бизнеса как процесса достижения справедливо сбалансированных целей и интересов всех заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, инвесторов, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества).

Концепции качества в столь глубоком прочтении только начинают осознаваться нашим бизнес-сообществом, причем скорее через инструменты, такие, как стандарты ИСО 9000, ИСО 14000 и даже BSC, но не как новая философия бизнеса.

Однако для российских компаний освоение TQM представляется вопросом их жизни или смерти. С другой стороны, российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, революции и мобилизационные экономики не способствовали развитию такого понятия, как «бережливость».

Наши зарубежные коллеги очень часто меня спрашивают: «Почему у вас стружка хранится в цехах, а заготовки металла на открытом воздухе? Почему у вас заборы строятся из натурального дерева, а мебель из опилок? Почему у вас один цех находится в нескольких километрах от другого? Почему у вас в одной бригаде механиков работают люди весом в 120 и 50 килограммов?» Честно говоря, ответить что-то разумное невозможно.

Однако сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего, как говорят японские специалисты, качество с большой буквы и концепцию, методы и инструменты бережливого производства.

В этом мы убедились, внедряя системы менеджмента качества во многих компаниях и, прежде всего, автомобильного сектора.

За многолетнее пренебрежение качеством и, главное, доказательствами его стабильности придется платить. Для России лозунг Ф. Кросби «Качество бесплатно» не пройдет. Качество — это объект инвестиций, причем, прежде всего, внутренних. А где взять деньги на его улучшение? Эти деньги можно получить, если перейти к бережливому производству. Наши оценки, сделанные на основе работ с автомобильными поставщиками, показывают, что это возможно.

Очень важно сказать, что миф о дешевой рабочей силе в России мгновенно развеивается при анализе производительности и потерь. Да, мы можем в ближайшие годы сохранить и развить многие виды производства, если поднимем качество, сохраним дешевые цены на нашу продукцию, но не за счет чрезвычайно низкой зарплаты, а значит бедности, низкой покупательной способности и отсутствия роста экономики.

Наше конкурентное преимущество при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

Вот почему мы считаем, что эту книгу должен прочитать и сделать ее настольной практически каждый руководитель, от генерального директора до начальника цеха, мастера и бригадира.

Одним из создателей принципа управления по целевым издержкам была японская компания Toyota, которая в 1965 г. ввела его в управление сборочным производством и добилась выдающихся результатов на пути устранения потерь. Принятие принципа управления по целевым издержкам и устранение потерь позволили компании Toyota в течение 35 лет быть лидером в снижении стоимости своих автомобилей. Сигео Синго, один из авторов Тойоты-систем, заметил, что производственная система компании Toyota, направленная на абсолютное исключение потерь, столь могущественна, что могла бы «выжать воду из сухого полотенца», поскольку в компании Toyota ищут «невидимые» потери, которые обычно ускользают от поверхностного взгляда, т.к. являются естественной частью каждодневной работы.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о