Содержание

инструкция по применению / Авито corporate blog / Habr

Всем привет! Меня зовут Егор, я руковожу кластером App Platform в Авито. Мои команды в основном занимаются разработкой внутренних продуктов, инструментов и процессов — тем, что принято называть платформенной разработкой.

Год назад я рассказывал в этом блоге, как мы внедрили и используем performance review. Тогда я упоминал, что мы смотрим на него как на индикатор пользы, которую приносит компании каждый отдельный человек. Понимать это важно и полезно. Это помогает ответить на вопрос «насколько Вася молодец по сравнению с Петей?» и определить, какую премию кому выплатить. Но когда мы переходим на уровень команд, всё становится сильно интереснее. Здесь важно оценить конкретный результат команды и его влияние на успех компании. Высокое среднее значение перфоманса всех членов команды совсем необязательно значит, что команда достигла крутых результатов. Какая-то корреляция точно присутствует, но для оценки фактического вклада команды в успех компании этот инструмент использовать нельзя.

Для решения этой и ряда других проблем мы в Авито используем метод OKR — Objectives and Key Results. Он позволяет установить дерево понятных и легко измеримых целей во всей компании, связать результаты различных команд друг с другом и добиться достижения желаемых результатов.

С OKR мы живем вот уже почти три года. Начав с одной команды, мы масштабировали процесс до 130 разных структур — отдельных юнитов, вертикалей, кластеров, функций. В этой статье я сфокусируюсь на практических приемах того, как можно использовать OKR, чтобы получить от него пользу.


Для начала давайте кратко пробежимся по тому, как устроен OKR и какую проблему он решает. Тут я не буду раскрывать каких-то новых тайн, но если вы слышали об OKR только поверхностно, то это будет полезно. OKR — это система целеполагания, которая позволяет выстраивать дерево целей по всей организации, начиная со стратегического уровня, заканчивая отдельными структурными единицами. Дерево может ветвиться как угодно, начиная от совсем простых структур, заканчивая десятками уровней вложенности.

Цели (Objectives) определяют ключевую ценность для бизнеса. Они отвечают на вопрос «Что?» и иногда «Зачем?». Ключевые результаты (Key Results) — это уже ответ на вопрос «Как?». Если цель — это часто абстрактный лозунг, то ключевой результат — это максимальная конкретика, которая не терпит никакой воды. Давайте смотреть на примеры.

Вот так может выглядеть одна из целей абстрактной доски объявлений, разложенная по методологии OKR. Это довольно высокоуровневая цель. Она напрямую отражает одну из важнейших стратегических задач по росту.

Ключевые показатели дают четкий и понятный способ измерения поставленной цели, ведь иначе под устойчивый рост можно подбить что угодно: начиная c хедкаунта и заканчивая весом джаваскрипта на главной странице.

Дальше цель, заданная на уровне компании, спускается на уровень ниже — к примеру, на функцию, департамент или вертикаль. Вот в этом примере одна из дочерних структур — вертикаль Авто, которая хочет увеличить свою долю на рынке.

Ключевые результаты тоже сужаются. Они теперь крутятся не только вокруг конкретных цифр, но и задают область, где нужно добиться этих результатов.

Третья часть — цели конкретной команды. Чтобы было интереснее, привел пример инфраструктурной команды, которая работает над ускорением доставки ценности до пользователей. Напрямую эти цели не наследуются от приведенных выше, но оказывают на них влияние в долгосрочной перспективе.

Помимо этих ключевых механик, у OKR есть еще несколько десятков принципов, из которых я выделил несколько ключевых.


Принципы OKR


  • Результаты OKR должны быть полностью отвязаны от финансовой мотивации, хоть это и контринтуитивно. Я понимаю стремление умножить максимальную премию на процент достижения целей командой, но так делать ни в коем случае не надо. OKR — про честность. Как только появится прямая корреляция между показателем достижения цели и балансом на счету, эти показатели тут же начнут занижаться командой, появится читинг и попытки сломать методологию. Вместо честности в дело начнут вступать микроменеджмент и культура подозрительности. Это не значит, что в компании, работающей по OKR, премии запрещены. Они просто не привязаны к целям напрямую.
  • Цели должны быть одновременно амбициозными и достижимыми. Амбициозность заключается в том, что в качестве ключевых результатов выбираются такие показатели, в выполнении которых команда не совсем уверена. Вся система формируется так, чтобы если команда поработает на полный максимум и супер-выложится, то сможет достигнуть около 60-70% заложенных ею показателей. Такой подход гарантирует постоянный челлендж, наличие фокуса на выбранные цели, рост компетенций и изобретательности команды. Речь здесь идет не столько о постоянной работе на изнурение, сколько про здоровую сложность.
  • Как я показывал на примерах, любые ключевые результаты должны поддаваться измерению. Никаких абстрактных «работает хорошо», всё по знакомой вам методике SMART.
  • Цели и ключевые результаты обозначают проблематику и описывают ее в каких-то показателях, но не должны диктовать определенных решений. Это дает команде простор для маневра — если одна из гипотез плохо себя показала, они всегда могут успеть реализовать какое-то другое решение.
  • Как я уже показал, цели должны быть связаны. Эта связанность может быть вертикальной — от уровня компании до конкретных команд. Она может быть и горизонтальной, когда для достижения крупных кросскомандных результатов в разных командах ставятся созависимые цели.
  • OKR предназначены в первую очередь для децентрализованной организационной структуры. — Несмотря на вертикальную связанность, большинство целей выставляются командами самостоятельно, основываясь на их понимании их зоны ответственности, ключевых фокусов и болей пользователей. Короче говоря, команды сами определяют, чем они должны заниматься, и формулируют это в виде таких же OKR.
  • И последний важный принцип — это публичность. Каждый должен видеть OKR любого участка компании, иметь возможность задать вопрос и почелленджить совершённые выборы. Есть исключения для секретных проектов, но это уже детали. Точно так же и результаты тоже доступны всем.

Но это все просто красивая теория, которая, как и любая другая, в чистом виде работает довольно-таки плохо. За те три года, что мы работаем по OKR, мы успели пошатать каждый из этих принципов. В каких-то случаях сильно обжигались, а в каких-то, наоборот, начинали работать лучше. И вот все, что следует за этим разделом, это уже не теория OKR, а результат нашего научного подхода!


Как и в случае с любым фреймворком, OKR не стоит по щелчку пальцев раскатывать сразу на всю организацию. Постепенно проверяйте, насколько ваша культура позволит интегрировать все перечисленные принципы и начать получать от них пользу.

Лучше всего начать внедрять OKR с одной команды. В Авито, к примеру, мы так и сделали. Евгений Емельянов, наш CPO, три года назад был продактом команды, разрабатывавшей инструменты для профессиональных пользователей — автодилеров и риэлторов. Он как раз и стал первопроходцем. Чтобы получить максимально релевантные советы, он поехал в Google, который активно использует OKR во всех своих подразделениях. Используя полученные инсайты, Женя вернулся к нам внедрять OKR. Вот его пост о методе на Медиуме.

На примере его команды стали хорошо видны плюсы использования OKR как метода операционного целеполагания. Команда, которую до этого довольно сильно штормило, научилась измерять результаты своей работы, понимать их важность и удерживать фокус. Спустя несколько кварталов началось масштабирование на соседние команды, которым по возможности ставились связанные цели. И еще позже, когда у нас появилось несколько полноценно работающих по OKR команд, мы начали работать над вертикальной связанностью, определять цели на уровне компании, департаментов, функций и других сущностей.

У себя вы можете повторить тот же путь. Начните с того, что выберите одну структурную единицу, которая максимально приближена к полю боя. Начинать сразу с уровня компании не стоит — цели-то вы сможете выставить, а вот выполнять их будет некому. Ваша задача на этом этапе — протестировать методологию во «враждебном» окружении, поэтому к выбору пилотной команды подойдите с умом.


  • Это должны быть довольно зрелые ребята, которые хорошо понимают смысл своей работы и цели бизнеса. Им не придётся объяснять важность фокуса на ауткамах, а не аутпутах. И кайфа от выполнения бизнесовых целей такая команда получит существенно больше обычных фичеделателей.
  • Команда должна быть сыгранной. Они должны быть способны не просто решать спущенные сверху проблемы, но и находить их сами. Это качество поможет им занять активную позицию на этапе целеполагания и самостоятельно выбрать и сформулировать свои OKR, это будет хорошей пробой принципа постановки bottom-up.
  • Команда должна быть способной контрибьютить в любые части системы, от которых зависит достижение их OKR. Плохая идея подключать сюда функциональные команды — отдельно бэкендеров или отдельно фронтов, потому что они вряд ли смогут автономно без помощи других достигнуть поставленных целей. А шанс достижения цели обратно пропорционален количеству внешних зависимостей команды.
  • Команда должна понимать, какие проблемы решаются внедрением OKR. Идеально, если они уже страдают от расфокусировки, отсутствия внятных целей, размывания ответственности или других похожих проблем. Это поможет им еще больше кайфануть, если OKR отработают как надо. Вся команда должна загореться идеей, а не воспринимать ее как бюрократию и формализм, поэтому готовьтесь продавать им ее.

Чтобы упростить вам жизнь, я решил пошарить наш шаблон OKR. Гугл таблицы до сих пор закрывают большую часть потребностей. По ссылке рядом с шаблоном лежит пдфка с инструкцией по работе с ним, пользуйтесь.

Перед тем, как перейти дальше, напомню общий чек-лист по внедрению OKR.


  • Определитесь, каких целей хотите достичь, внедряя OKR.
  • Выберите команду, соответствующую критериям зрелости, и продайте им OKR.
  • Спустя квартал подключите еще несколько соседних команд.
  • Затем добавьте верхушку пирамиды — OKR компании и проведите провязку целей.
  • А далее по необходимости подключайте другие промежуточные звенья и новые команды.

Не важно, на каком уровне организации или этапе внедрения вы находитесь. Но очень важно научиться правильно формулировать цели и ключевые результаты и работать с ними. Методология OKR больше всего подходит для продуктовых команд. Под ними я подразумеваю автономные кроссфункциональные команды, которые объединены вокруг какого-то определенного value-stream. И успех в этой части продукта зависит целиком и полностью от них. Когда я дальше пишу про постановку целей, я ориентируюсь именно на такой тип. Рассматривать все возможные комбинации оргструктур и методологий я не буду, но верю, что многие из практик будут применимы и к ситуациям, отличным от нашей.


Понимаем идентичность команды

Давайте представим, что вы — тимлид команды. Чтобы внятно подойти к вопросу постановки OKR, вам нужно сперва четко определить свое место в компании и понять, а чего вообще ваша команда должна добиться в долгосрочной перспективе. Этот процесс я называю поиском собственной идентичности, а отсутствие ее понимания — экзистенциальным кризисом. Помочь в этом вам могут несколько инструментов.


  • Миссия команды — простое и ёмкое определение того, ради чего команда существует.
  • Долгосрочные бизнес-цели. Чего конкретно должна добиться команда в горизонте года или двух.
  • Направления работы
    . Если вы не можете сформулировать ни миссию, ни цели, понимание точного направления работ может помочь вам ориентироваться в условиях неопределенности.

Понимание хотя бы одного, а лучше нескольких из этих аспектов обязательно для того, чтобы подойти к процессу постановки OKR. Без наличия такого компаса вы не сможете понять, насколько выбранное командой направление движения отвечает потребностям бизнеса — вы можете быть бесконечно эффективны внутри, достигать на первый взгляд классных результатов, но не приносить в итоге никакой пользы.


Формулируем цели

Допустим, с этим разобрались и проблем нет. Переходим к следующему — формулируем сами OKR. Начнём с целей. При формулировке цели нужно придерживаться нескольких простых правил. Они должны быть связаны с тем, что мы только что обсудили: миссией, стратегией, направлениями работ.


  • Цель не должна появляться у команды из ниоткуда. Вопрос «Почему это делаете именно вы?» не должен подниматься, иначе вы сделали что-то не так. OKR — это про фокус на важном. Вот есть, к примеру, команда, которая отвечает в том же Авито за опыт покупателей. Цель «Повысить качество объявлений» вполне понятная: лучше контент, лучше пользовательский опыт. А вот цель «Сделать нашу либу популярной» вызывает много вопросов: начерта вообще команда должна этим заниматься?


  • Формулировки должны быть качественными, а не количественными. Никаких «Повысить конверсию на полпроцента». Цель задает именно направление движения, а не длину пути. Хорошая цель — уменьшить присутствие в монолите. Она не указывает на сколько конкретно уменьшить, не задает шкалу измерения, ничего. Просто показывает направление работ. А вот история с выпилом пяти микросервисов сильно хуже — она начинает жестко фреймить.


  • Цели должны быть хорошо запоминающимися. Это еще один инструмент фокуса, который позволяет команде не распылять свои усилия и держать в голове то, ради чего они делают свою работу. А чтобы запоминаться, цель должна быть выражена лаконично, использовать привычный предметный язык, давить на что-то важное для команды. «Порвать крэйгслист» — запоминается, громко, мотивирует. «Добиться значимого опережения» — беззубо, такая цель в афоризмы явно не войдет. Она что есть, что её нет.


  • Никакого буллшита и канцелярщины, иначе смысл просто потеряется. Используйте тот же язык, те же обороты, что и в обычной речи. Минимум общих расплывчатых слов.


  • Цель должна быть поставлена так, чтобы в конце квартала вы могли гордиться прогрессом по ней. Если вы объективно можете выбиться в лидеры рынка только через два года, не нужно ставить такую цель команде, начиная с первого квартала, ведь если прогресса не будет, исчезнет положительное подкрепление.


  • Цель должна быть понятна всем: от разработчика до CEO. Если оставлять цели слишком сложными и опирающимися на какие-то малоизвестные детали, теряется фактор прозрачности. С одной стороны, все ОКРы лежат в одном файле, с другой — всё равно никто ничего не понимает.


  • Целей не должно быть много. Идеал — две-три на команду. Адекватный максимум — штук пять. Понятно, что все сильно зависит от фактуры, но, опять же, не забывайте про необходимость фокуса и выделения важного.


Формулируем ключевые результаты

Следующий — шаг формулировка ключевых результатов. По сравнению с постановкой целей, это более сложная задача. Практически все практики их формулировки допускают большие отклонения в сторону.


  • Ключевая идея KR — они переводят качественное в количественное, ту самую вдохновляющую цель в конкретные измеримые величины. И вот тут важный момент: ключевые результаты должны не просто каким-то боком относиться к общей цели, а переводить ее в разряд измеримого. На деле, конечно, получается по-разному, иногда какая-то цель может выступать как зонтичное направление, которое объединяет внутри себя несколько отдельных стримов. Например, у моих команд сейчас есть цель «Повысить скорость доставки фичей до пользователя». Эта цель с нами живет уже несколько кварталов, и помимо напрямую описывающих ее KRов (частота релизов), туда попадают метрики вроде количества канареечных релизов или стабилизации тестовых стендов. Напрямую они не ведут к повышению скорости доставки, но опосредованно влияют. Вот представим, что у команды есть цель — повысить длину сессии. Хороший KR раскрывает цель и показывает, на сколько конкретно нам надо увеличить длину сессии и по какой формуле считается результат. А вот в плохом примере указана сторонняя инициатива — качество изображений в объявлении определенно влияет на длину сессии положительно, но совсем не напрямую.


  • Один из примеров плохого key result — «Запущен проект»: 0 если не запущен, 1 — если запущен. Основная беда такого подхода к измерению в том, что в течение квартала вообще не видно, становится ли команда ближе к цели. У нее может быть как всё хорошо, так и ужасно. Но метрики этого не показывают. В реальном мире таких вещей избегать получается не всегда, и иногда их принимают как необходимое зло. В таком случае мы пытаемся декомпозировать такой результат на набор более мелких шагов, которые тем не менее отражают промежуточные результаты. Ну а вообще идеальный случай — это когда метрика непрерывна (скажем, то же самое количество релизов, показатели конверсии или что-то еще. Ну и вне зависимости от выбранной шкалы, важно, чтобы ключевые результаты можно было измерять максимально часто. Для цели «Повысить скорость релизов» ключевой результат, указывающий, сколько релизов конкретно мы хотим — это хорошо. А вот зашиваться на какую-то конкретную инициативу, к тому же слабо описанную, точно плохо.


  • У команды должны быть полноценные рычаги влияния на выбранные результаты. Это значит, что она либо обладает всеми необходимыми компетенциями, либо может в короткие сроки гарантированно их получить. Если на достижение результатов может критически повлиять какая-то другая команда, это становится очень рискованным. Но нельзя считать это противопоказанием к постановке кросскомандных целей, нужно лишь четко описать границы ответственности каждой команды, зафиксировать договоренности и иметь бэкап план. На моей памяти было довольно много случаев, когда одна из команд не справлялась со своей частью и тогда вторая подхватывала это на себя. Классический пример — NPS. Мы на своем опыте узнали, что его нельзя использовать в квартальных OKR, потому что он очень инерционный. Между реализацией какого-то улучшения и оценкой его влияния на NPS может пройти больше времени. А вот тот же ретеншн — гораздо более легко измеримый параметр, на который можно влиять.


  • Совокупность ключевых результатов должна быть выбрана так, чтобы на 100% выполнить их можно было только при максимально счастливом стечении обстоятельств. Проще всего это достижимо тем, что каждый отдельный KR задирается чуть выше планочки уверенности команды. Таким образом обычно в результате получается, что хорошие результаты колеблются между 0.6-0.8. Представим, что мы работаем в компании с крутым финансовым прогнозированием. Шкала между 97 и 102 процентами выполнения бюджета выглядит неплохо. Если выполним на 100%, это как раз 0.6. А для единички нужен здоровый челлендж. Плохая идея — задирать планку слишком высоко и делать цель нереально амбициозной: она будет демотивировать команду.


  • Выбранная вами шкала измерения должна показывать именно результат, а не шаги его достижения. Это важное и полезное правило, но оно часто разбивается о тот факт, что для того, чтобы начать получать результаты, нужно сначала разработать какой-то крупный проект. И опять получается, что проходит полквартала, а у команды все еще ни о чем не говорящий ноль. Поэтому мы часто разбиваем такие KR на несколько составляющих. Одна из них показывает прогресс разработки, а вторая — уже результаты от его использования. В KR не надо рассказывать, сколько новых продуктов ты планируешь запустить, это лишь шаги к достижению конкретного результата. В хорошем примере он описан явно — это увеличение DAU.


Не упарывайтесь!

Самая большая ошибка, которую можно совершить — это упороться по чистоте соблюдения всех этих принципов. В реальной жизни, к сожалению, нужно часто идти на компромисс и в каких-то случаях жертвовать одним из принципов ради другого. Если так не делать, то вы получите просто синтетику, которая хорошо выглядит на бумаге, но мало чем полезна в операционном управлении.

Вообще, работая над постановкой целей в разных командах, я встречал много разных мифов и когнитивных искажений, которые в итоге получилось побороть. Один из них — уверенность команды в том, что цели должны меняться квартал к кварталу, иначе их сочтут слабой командой. Это вырождалось в то, что ряд направлений забрасывался, будучи не доведенным до конца. На самом деле, это все-таки не правда.

Преемственность целей в ОКР приветствуется. Нет ничего страшного в том, когда цель держится несколько кварталов, важно всегда достигать ощутимого прогресса по ней.

Ещё пример. Команда уже точно решила ЧТО конкретно она хочет сделать и какой проект запилить, а дальше уже пытается подогнать под него цель и метрики.

Не могу сказать, что это прямо антипаттерн. Действительно бывает так, что у команды есть отличная идея того, как им продвинуться дальше по их глобальным направлениям работы. Не учитывать её только потому, что это не очень укладывается в методологию — глупо. Но с другой стороны, если такой проект все-таки не очень ложится на цели и метрики команды то, возможно, это оффтоп.

Часто встречаю убеждение в том, что OKR должен описать вообще все, чем занимается команда, вплоть до саппортских историй и борьбы с багами.

Я с этим не согласен. Имеет смысл разделять операционку и создание новой ценности, движение по пути к цели. В OKR нужно выносить то, на чем мы хотим держать фокус, те цели, достижение которых действительно важно для бизнеса.

А вот смешной пример. Первые кварталы, когда Авито только учился жить по OKR, из команды в команду ходила замечательная цель «Научиться мерить что-то». В ее рамках строились метрики, дэшборды, подключалась аналитика и делались другие подобные штуки.

Не могу сказать, что это очень плохо. Если команда никогда не задумывалась о каких-либо метриках и измерениях своей работы, то учиться мерить она и правда может целый квартал. Другой вопрос — стоит ли выносить это на уровень OKR или оставить за рамками. Однозначного ответа у меня нет, надо смотреть по обстоятельствам.

А вот действительно антипаттерн. Цель по какой-то причине стала неактуальной в середине квартала, но команда по инерции продолжает ее тянуть.

Нельзя так делать. Если результат деятельности бесполезен, не нужен ни команде, ни ее заказчикам, то глупо тратить на это время. Нужно пересмотреть свой коммит, оповестить об этом заинтересованных лиц, и двигаться дальше по другим целям.

А вот история про те самые 0.6-0.8, которые многим не дают покоя. Довольно сложно смириться с тем, что ты изначально подписываешься под неудачей.

На это надо просто по-другому смотреть. Во-первых, цели все-таки должны быть достижимыми. Если вы заранее берете что-то, с чем прямо точно не справитесь, то не нужно так делать. Во-вторых, нужно настраивать себя на успех в любом случае, и пытаться придумать, как своей цели все-таки достичь. Именно тогда и проявится тот замечательный эффект развития сотрудников и команды, который даёт OKR.

Продакт здесь термин нарицательный. Под ним можно иметь в виду любое руководство, которое спускает на команду придуманные им цели. OKR так не работают. OKR — это общий коммитмент всей команды, под которым они подписываются. Если члены команды не участвуют в их составлении, они этот коммит на себя принимать и не будут. Цели будут чужими, мотивации достигать их — сильно меньше. Пропадает вся сопричастность.


Строим ритмичный процесс постановки целей

Процесс постановки OKR не такой легкий и простой, как хотелось бы. В среднем у нас уходит на это порядка месяца на стыке двух кварталов. Понятно, что это не фулл-тайм работа, но несколько часов в неделю у команды съедает. У нас в Авито процесс постановки OKR организован плюс-минус следующим образом.

Где-то за три недели до конца квартала команда собирается на первую встречу. Она проходит следующим образом.


  • Сначала делается ревью долгосрочных целей команды, компании и других связанных структур.
  • Следующий этап — брейншторм новых целей, метрик, инициатив, которые помогут либо приблизить эти долгосрочные цели, либо ложатся в зону ответственности команды.
  • Ну а дальше по классике — результаты кластеризуются и все оцифровывается.

Далее начинается самый сложный этап — цикличная работа над черновиком OKR. Результаты брейншторма оформляются в виде целей и ключевых результатов. И каждый пункт из списка команда начинает челленджить с разных позиций — и исполнителей, и стейкхолдеров. Задаются вопросы про приоритеты целей, правильность выбранного пути, корректность подобранных метрик и многие другие. Основная цель этой части — сделать так, чтобы все члены команды подписались под выбранными целями и были уверены, что идти нужно именно этим выбранным путем. Параллельно с этим проходит процесс синхронизации с другими командами, либо на уровне общих черновиков, либо на отдельных встречах. Здесь появляются договоренности о кросскомандных проектах.

И последняя часть — это предварительные груминги целей и составление роадмапов. Да, по методике команда не знает, как будет достигать цель, но это не мешает ей здраво подойти к оценке и составить бэклог ключевых инициатив.

В конце концов черновик финализируется и заносится в общий файл, где одновременно с остальными командами замораживается. К этому моменту уже должны быть финально выбраны метрики, способы их измерения и достигнуто согласие в команде.

И несколько дополнительных советов по процессу.


  • Все команды должны работать в едином ритме, с примерно одинаковыми датами начала и окончания планирования. Это обеспечивает нужный уровень прозрачности, да и вообще не позволяет процессу растянуться во времени.
  • Обязательно работайте над синхронизацией между командами. Как минимум во время постановки нужно регулярно смотреть на OKR друг друга, учиться ставить кросскомандные цели, челленджить чужие планы.
  • Обязательно проводите хотя бы грубую оценку тех целей и ключевых результатов, на которые планируете закоммититься. Звучит по-капитански, но у многих принцип «вы выбираете не способ достижения, а желаемый результат» почему-то ассоциируется с полным отказом от планирования. Не надо так делать.

Переходим к следующему разделу.


Хоть основная активность, связанная с OKR, и происходит на стыке кварталов, нельзя обойти стороной и сам вопрос достижения целей. Здесь как раз подвергаются проверке выбранные ранее метрики и способ их измерения, ведь встает вопрос об их регулярном трекинге.

Вообще, высокоуровнево весь цикл жизни по OKR выглядит примерно так. Месяц на планирование находится ровно на стыке кварталов, а между ним — тихая заводь достижения целей. В какой-то момент мы решили посмотреть, насколько равномерно распределена разработка фичей вот по этому интервалу.

Конечно, наивно было ожидать увидеть что-то близкое к прямой линии. Объяснения этому у каждой команды обычно свои — где-то операционка зашкаливает, где-то не все эксперименты еще прошли. Но результат все равно получался один: достижение OKR у нас было размазано не очень равномерно, и конец квартала становился довольно рискованным.

Чтобы уменьшить влияние этого, мы используем несколько разных инструментов.

К примеру, на уровне всех платформенных команд два раза в квартал мы проводим OKR Review. Случайным образом выбирается до 5-6 команд, которые за 10 минут рассказывают свой текущий статус: как продвинулись по целям, что получается хорошо, что мешает, какие прогнозы на конец квартала. Основная цель этого процесса — следить за здоровьем методологии, за тем, что мы умеем правильно ставить цели и планировать свои усилия.

Мы не пользуемся никакими общими триггерами с напоминаниями об обновлении файла с OKR, это задача каждого конкретного руководителя. Чтобы облегчить анализ, в файле с OKR трекаются даты последнего обновления для каждой из страниц, плюс есть сводный дэшборд по результатам всех команд.

Подавляющее большинство команд у нас работает по скраму. И мы тесно интегрируем OKR со скрамовой рутиной. В моих командах, к примеру, есть важное правило: не может быть ни одного спринта, в котором не присутствуют цели, взятые из OKR. Допустимо брать операционку, техдолг и прочее в разумных количествах, но OKRный инкремент обязательно должен быть. Контроль этого работает через демо, где команды всегда рассказывают, как взятые ими цели спринта влияют на OKR, и почему они взяли что-то сверх этого.

Результаты предыдущего квартала обычно подводятся в начале следующего. И здесь у команд есть четыре типичных сценария: вообще ноль, сделали плохо, сделали норм, сделали слишком хорошо. И вне зависимости от того, какой из них произошел, главное, что нужно сделать (тут сейчас капитанство будет) — провести детальную ретроспективу и выработать список Action Items, которые помогут ситуации не повторяться. Проблемы бывают разные, но есть несколько повторяющихся паттернов.


  • Из-за большого количества операционки некогда было заниматься целями. По сути, саппорт съел все время. В этом случае нужно работать над долгосрочными целями команды и ее зоной ответственности, чтобы уменьшить количество рутины.
  • Команда достигла результатов, но метрики были выбраны плохо, поэтому не отражают реальной ситуации. Такие вещи имеет смысл править в процессе самого квартала и не ждать его окончания, никакого криминала тут нет. Научиться правильно ставить KR — целая наука, и знание это приходит со временем.
  • Просто не рассчитали объем необходимых работ. А вот тут уже надо смотреть, почему именно. Пыталась ли команда вообще оценивать и грумить задачи, или слепо закоммитилась? OKR — не про слепую веру в успех.

Есть ещё несколько очень важных советов, которые надо набить себе на видном месте, если вы собираетесь внедрить OKR.


  • Нельзя наказывать или хвалить команду, только смотря на приборы. В идеальном мире они точно отражают результат команды, но в реальном — метрики бывают шумными и не учитывают множество других факторов, как мы разбирали выше. Ругать и награждать нужно только за конкретику: перфоманс, достижения, влияние или, наоборот, инциденты и просчеты.
  • Не воспринимайте OKR как универсальную линейку, которая может дать точный ответ на вопрос, насколько одна из команд лучше другой. В большом масштабе, хотя бы квартала четыре, это ещё дает какую-то картину, но в маленьком такое сравнение не скажет ничего.
  • Не делайте выводов по одному кварталу. Систематическое перевыполнение OKR или, наоборот, невыполнение может быть индикатором того, что команда не учится на своих ошибках и не пытается стать лучше. Но, опять же, один квартал мало что показывает.

Я построил этот пост как инструкцию для тех, кто хочет притащить OKR себе в компанию для решения конкретных проблем. Но в конце я хочу немного поделиться тем, что OKR дали лично мне как руководителю.


Фокус и челлендж для сеньоров

Для понимания контекста: исторически сложилось, что в платформенных командах очень много крутых и опытных сеньоров. Они все прекрасно знают свои технологии, предметную область, понимают бизнес. Но есть один нюанс: они очень склонны к R&D историям, в которых основной фокус уходит именно на рисерч. Это может выливаться в построение космолётов, решение проблем не первостепенной важности и другие неприятные штуки. OKR для меня стал отличным фреймворком, который помог справиться с этими историями и дать этим командам очень чёткий фокус и ощущение постоянного челленджа.


Data-driven

Мы очень много думаем о метриках. Многие вещи, связанные с архитектурой и инструментами для разработчиков, традиционно не принято пытаться глубоко оценивать. OKR постоянно провоцируют нас думать об этом и развивать умение измерять свою работу.


Обзор компании

Авито — большая компания со многими десятками независимых команд со своими продуктами и целями. Со временем, конечно, начинаешь в этом разбираться, но когда ты новый человек, это может быть серьёзным блокером. Ко мне буквально пару месяцев назад вышла новая руководитель в одну из команд. И наличие у нас системы OKR, описанной в одном файле для всех команд, сильно упростило знакомство её с нашими оргструктурой и целями.


OKR — это хорошая методология, которая позволяет эффективно управлять кучей децентрализованных структур. Но это определённо не серебряная пуля, потому что в реальном мире все выглядит не так гладко, как в книжках и статьях. Но мы в Авито живем с OKR уже три года, немного дотюнили стандартный подход для себя и довольны им. На графике показано, как часть из наших команд в течение последних 4 кварталов достигают своих OKR. Дисперсия довольно большая, но в среднем все выглядит хорошо.

Короче говоря, попробуйте затащить OKR к себе хотя бы для одной команды и посмотрите, как изменится их работа. Я уверен, что эти перемены будут только к лучшему.

habr.com

Как поставить цели и выполнить их на 70% / Wrike corporate blog / Habr

Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.

Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.



Это позволяет:

  1. Избежать микроменеджмента — руководитель может сконцентрироваться на приоритетах;
  2. Реализовать творческий потенциал — исполнитель может найти способ достижения цели самостоятельно;
  3. Объективно оценить результат — измеримость результатов позволяет объективно определить, была ли цель достигнута. Если нет — это повод для анализа причин неудачи и вводные данные для последующего планирования.

Структура OKR


OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:

Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.

  1. Результат: Статья должна выйти не позднее 23 мая 2017.
  2. Результат: Количество просмотров — 40 тыс.
  3. Результат: Рейтинг — +35.
  4. Результат: Интересных и конструктивных комментариев — 10.

В рамках компании OKR работают как иерархия. Общие цели компании определяют цели отдельных подразделений, те — цели команд, на базе которых в свою очередь строятся индивидуальные цели.

Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.

С чего начать


Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
  • Top-down — цели, сформулированные для компании в целом, распространяются на OKR ее отделов, команд и сотрудников. Это сценарий с формированием целей на основе потребностей.
  • Side-by-side — отдельные отделы кооперируются в построении общих OKR, в дополнение к поддержке глобальный OKR компании. Например разработка и поддержка могут запустить совместную инициативу по сокращению количества брака. Это будет сценарий с формированием целей на основе кооперации.
  • Bottom-up — конкретная хорошая идея может перерасти в OKR команды, отдела, или даже всего бизнеса. Именно так появился Gmail, начавшийся из личного проекта одного из сотрудников Google. Если мы понимаем, что можем сделать что-то хорошее, полезное и ценное, эту идею можно раскрутить в обратную сторону и поставить цель на ее реализацию. Если мы нашли золотую жилу — давайте ее разрабатывать. Конечно, такое случается редко, это сценарий формирования целей на основе решения.

Построение OKR — двусторонний процесс, и ожидается, что половина целей компании будет сформулирована в направлении top-down, а другая половина — в противоположном bottom-up. В случае с OKR важно достигнуть общего понимания наиболее важных целей. Понимая, что конкретная идея все же не так важна, как другая, легче отказать ей в реализации и сфокусироваться в работе на вещах действительно важных.

Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.

В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.

Как формулировать цели


Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:

Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.

  • Сконструировать самолет, летающий быстрее скорости звука, — адекватная и амбициозная цель Bell Aircraft в 1946 году.
  • Сконструировать самолет, который может летать, — адекватная и амбициозная цель для братьев Райт в 1900 году.

Амбициозная цель мотивирует на достижение лучших результатов. Люди склонны перестраховываться и ставить перед собой простые цели, но в таком случае и они могут не быть достигнуты. Трудная цель — это вызов, который требует упорства и изобретательности. Даже если такая цель не будет достигнута полностью, результат будет гораздо выше консервативных ожиданий.

Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.

Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.

Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.

  • Запустить продукт для сегмента рынка Z.
  • Добиться объема продаж по продукту в $2 млн/год.
  • Снизить количество обращений в саппорт по причине багов на 50% (с 250 до 125 в день).

Типичная ошибка при формулировке цели заключается в определении направления движения вместо конечного положения.

Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.

— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)

Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.

Как формулировать ключевые результаты


Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
  • Время загрузки главной страницы сайта сократилось с 3.1 до 1.2 секунды.
  • Фича X опубликована до 1 августа.
  • Время обработки заказа уменьшилось с 12 до 6 минут.

Каждая цель должна оцениваться примерно по 3 ключевым результатам. Большое количество результатов как и целей ведет к расфокусировке. С другой стороны, единственный результат фактически подменяет собой цель.

Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.

Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.

Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.

Чек-лист


Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
  1. OKR должны быть компактными. Не более страницы текста, в идеале полстраницы.
  2. OKR это не to do-лист и не план работ. Если OKR выглядят таким образом, значит, их нужно переработать.
  3. Хотя бы один OKR команды должен быть связан с глобальными целями компании. В противном случае непонятно, какое отношение команда имеет к бизнесу.
  4. Приоритеты OKR внутри команды должны увеличивать вероятность достижения целей компании. Ключевая цель бизнеса не должна быть отражена в OKR команды последним пунктом.
  5. Связанные инициативы должны быть согласованы. Разработка планирует выпустить продукт Z, а маркетинг обеспечить его продвижение. Если выпуск состоится в самом конце квартала, времени на его продвижение будет недостаточно.
  6. Все глобальные обещания команды должны быть включены в ее OKR. Если другая команда предполагает, что отдел работает над целью X, а в действительности ничего такого не происходит — это проблема.
  7. Цели не должны определять обычные и регулярные бизнес задачи. Правда, Эффект Черной Королевы, когда нужно бежать чтобы оставаться на месте, никто не отменял. Если для сохранения достигнутых результатов требуется приложить экстраординарные усилия, в OKR отдела могут быть включены цели и по их штатной деятельности.
  8. Достижение цели должно требовать усилий всего отдела или команды. В противном случае штат отдела раздут либо его сотрудники недостаточно мотивированы.
  9. Достижение целей должно вести к существенной пользе бизнесу.
  10. Определенные результаты должны быть достаточны для достижения цели. Если достижение цели определяется результатами недостаточными для признания ее успеха, это приведет как к реальным задержками в работе по причине отсутствия ресурсов в момент когда неучтенные требования проявятся, так и срыву планируемых сроков вследствие этого.

В заключение стоит сказать несколько слов об оценке результатов OKR. Раз OKR предполагает амбициозные цели, то ее достижение на 60-70% считается полноценным успехом. Результат в 80% и более — признак того, что цель была слишком простой. Тогда при последующем планировании нужно будет поднять планку. Результат менее 50% считается неудачей. В таком случае нужно проанализировать причины проблемы и учесть их в дальнейшем.


Дмитрий Мамонов
Wrike

habr.com

Система OKR: цели и ключевые результаты

Антон Бахарев
Антон Бахарев

Представляем новинку — книгу «Измеряйте самое важное», которую Билл Гейтс рекомендует каждому менеджеру, думающему о развитии.

Автор книги, венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (цели и ключевые результаты), которая помогла таким, например, гигантам, как Intel и Google, достичь впечатляющего роста. На примерах множества организаций, внедривших OKR, можно познакомиться с ее основными характеристиками и способами применения.

Из предисловия Ларри Пейджа, сооснователя Google

Я пишу предисловия редко. Но в данном случае решил сделать исключение, потому что много лет назад Джон принес в Google этот удивительный подарок. OKR повысили наш рост в десять раз, причем не единожды. Благодаря им наша безумная цель — «организовать всю имеющуюся в мире информацию» — стала достижимой. Они позволили мне и всей компании держать руку на пульсе и контролировать ситуацию в самые важные периоды. И мне бы хотелось, чтобы люди узнали об этом.

Антон Бахарев
Измеряйте самое важное

Из предисловия Ларри Пейджа, сооснователя Google
Ларри Пейдж и Джон Дорр (2014). Фото из книги.

Система OKR

Система называется OKR — Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results). Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников.

Цели — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют. При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий.

Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить.

Это не ключевой результат, если у него нет цифрового показателя.

Результат соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, объявляется о достижении или недостижении ключевых результатов. В то время как цель может быть долгосрочной, на год или больше, ключевые результаты меняются с ходом работы. Когда все они будут достигнуты, можно считать, что цель выполнена (в противном случае ошибку следует искать прежде всего в неграмотной формулировке OKR).

Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос:»Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?«. Все просто.

Темная сторона целеполагания

В 2009 году журнал Harvard Business School опубликовал статью «Бесконтрольное целеполагание». В ней перечислялись примеры «деструктивных попыток реализовать цели»: взрывающиеся бензобаки Ford Pinto, нарушение прав потребителей в автомастерских Sears, неразумно завышенный план продаж Enron, трагедия на Эвересте в 1996 году, унесшая жизни восьми альпинистов.

Цели, подчеркнули авторы, — это «рецепт, требующий тщательного соблюдения дозы… и досконального контроля». Даже опубликовали предостережение: «Цели способны вызвать систематические проблемы в организациях по причине недальновидности, неэтичного поведения, завышенных рисков, отсутствия сотрудничества и мотивации» .

Темная сторона целеполагания способна поглотить все преимущества.

Темная сторона целеполагания способна поглотить все преимущества.

В бизнесе отчужденность — не абстрактная, философская проблема; она подрывает итоговый результат. Чем выше вовлеченность команды, тем выше прибыль и меньше текучка. Согласно Deloitte, консалтинговой фирмы в области менеджмента и лидерства, «бизнес-лидеры поставили проблему удержания и вовлеченности на второе место, она уступает лишь задаче строительства глобального лидерства».

Как же добиться вовлеченности? Двухлетнее исследование Deloitte показало, что ни один фактор не оказывает такого влияния, как «конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации… Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой».

Эффективная система управления целями — система OKR — объединяет цели с общей миссией команды. Она учитывает задачи и сроки и при этом адаптируется к обстоятельствам. Она обеспечивает обратную связь и отмечает победы, и большие, и маленькие. А главное, она расширяет наши границы. Она побуждает нас стремиться к тому, что казалось недосягаемым.

Для больших и малых

1. В небольших стартапах, где крайне важно, чтобы все тянули в одном направлении, OKR — инструмент выживания. Особенно в секторе технологий молодые компании должны расти быстро, чтобы получить финансирование до того, как иссякнет их капитал. Структурированные цели дают кредиторам и спонсорам критерии успеха: мы собираемся создать данный продукт, и мы проверили рынок, опросив двадцать пять потенциальных клиентов, и вот сколько они готовы заплатить.

2. В средних, стремительно расширяющихся компаниях OKR — общий язык исполнения. Они уточняют ожидания: что нужно сделать (причем быстро) и кто над этим работает? Они объединяют сотрудников вертикально и горизонтально.

3. В более крупных организациях OKR — неоновые дорожные знаки. Они исключают разрозненность и культивируют единство и сплоченность участников процесса, иногда удаленных друг от друга географически. Поощряя автономность и самостоятельность, они становятся плодотворной почвой для свежих решений, благодаря им даже самые успешные организации стремятся к большему.

OKR: семь принципов Энди Гроува

Суть здоровой культуры OKR — бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде — была неотъемлемой частью характера Энди Гроува. Однако именно его практический подход и менталитет инженера заставили систему работать. OKR — его наследие, самая ценная и надежная менеджерская практика.

Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, — писал Гроув, — четко демонстрируют, чему мы говорим „да“, а чему — „нет“». Ограниченное количество OKR на каждый цикл — максимум три-пять — приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам.

Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами. Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию.

OKR: семь принципов Энди Гроува

Ничего не навязывать. OKR — совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели.

Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла.

Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, — писал Гроув, — если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам.

Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека — дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации».

Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.

Ставим цели и идем к результатам: «Измеряйте самое важное».

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Постановка целей с помощью OKR (перевод) / Habr

Ниже представлен перевод руководства Google re:Work — Guide: Set goals with OKRs. Я решил не писать с нуля еще один общий обзор по OKR, а просто перевести это, на данный момент, наиболее авторитетное руководство по OKR, и дополнить его ссылками и своими материалами по OKR, которые включают в себя несколько конспектов приложенного видео Google Ventures на русском языке.

Дополнение: В ноябре 2017 года Рик Клау написал серию твитов, где существенно поправляет некоторые моменты из своей презентации 2012 года, видео которой представлено ниже: Google OKR Video пять лет спустя — обзор опыта Google Ventures по внедрению OKR (2012-2017)

Введение


Исследования показали, что приверженность цели помогает повысить производительность труда. Если посмотреть более глубоко, исследования обнаруживают, что постановка вызывающих и четко определенных целей может еще более повысить вовлеченность сотрудников в достижении этих целей. Google часто использует “цели и ключевые результаты” –  “Objectives and Key Results” (OKRs), стараясь поставить амбициозные цели и отследить продвижение к ним.
OKR – краткий обзор

  • Цели амбициозны и могут ощущаться несколько некомфортными
  • Ключевые результаты измеримы и должны быть легко оцениваемы числом (Google использует шкалу от 0 до 1.0)
  • OKR являются общедоступными, так, что каждый внутри организации может видеть, над чем работают другие
  • “Попаданием в яблочко” для предварительной оценки OKR является достижениие 60-70% от нее. Если кто-то раз за разом полностью достигает своих целей, значит их OKR недостаточно амбициозны, и им нужно думать более масштабно.
  • Низкие оценки следует рассматривать как данные для уточнения дальнейших OKR.
  • OKR не являются синонимом оценки сотрудников.
  • OKR не являются коллективным списком следующих дел.

На практике использование OKR отличается от других методов постановки целей из-за стремления к постановке очень амбициозных целей. При таком применении, OKR позволяют командам сосредоточиться на более значительных вызовах и достичь большего, чем члены команды считали возможным, даже если они до конца не достигают поставленной цели. OKR могут помочь командам и отдельным людям выйти из своей зоны комфорта, расставить приоритеты в работе и учиться как на успехах, так и на неудачах.

OKR – краткая история


Как заметил бывший CEO Intel Энди Гроув в своей книге “Высокоэффективный менеджмент” (прим.: добавил ссылку на русский конспект, внизу той страницы имеются ссылки на оригинал и перевод текста книги), есть два вопроса, на которые требуется ответить, чтобы успешно настроить систему коллективных целей, такую, как OKR:
  1. Куда я хочу идти? Этот ответ дает цель (“objective”)
  2. Как я буду оценивать свое продвижение туда, куда я хочу попасть? Ответ дает этапы продвижения, или ключевые результаты (“key results”)

Джон Дорр, один из начальных инвесторов Google и нынешний член его совета директоров, узнал об OKR от Энди Гроува, работая в Intel. Дорр рассказал, что, когда он присоединился к Intel, компания переходила от производства памяти к производству микропроцессоров, а Гроув и управленческая команда нуждались в подходе, который бы помог сотрудникам сосредоточиться на наборе приоритетов для обеспечения успешности этого перехода. OKR помогли им сообщить об этих приоритеты, поддерживать согласованность и выполнить это переключение.
Несколько десятилетий спустя, в начале 2000 года, Дорр представил OKR руководству Google, которое увидело их ценность и начало тестировать их в течение следующих двух кварталов. Сегодня Google устанавливает ежегодные и квартальные OKR и проводит ежеквартальные собрания компаний для обеспечения общедоступности и оценки OKR.

OKR используются далеко за пределами Силиконовой долины в самых различных организациях. Sears Holding – компания из списка Fortune 100, внедрила OKR для своих 20 000 сотрудников, что оказало положительное влияние на итоговый объем продаж и индивидуальную эффективность. Между тем, сравнительно небольшая IT команда в McKinnon Secondary College в Австралии использует OKR, улучшая сосредоточенность и взаимодействие команды (прим.: заменил битую ссылку).

OKR и амбициозные цели


Google часто ставит цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным, иногда называемые “stretch goals” – “aмбициозные цели” (более точный перевод – “цели, требующие полной самоотдачи”). Создание недостижимых целей довольно сложно, поскольку их можно рассматривать как подготовку команды к неудаче. Однако, более часто такие цели имеют тенденцию привлекать лучших людей и создавать наиболее интересные условия работы.
Более того, если метить высоко, даже недостижение цели как правило приводит к существенным улучшениям.

Такие амбициозные цели являются сторительными блоками для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, своеобразным “полетам на Луну”.

Внедрение OKR в вашу организацию


Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию было бы полезно понимать, что они собой представляют, почему они могут быть полезными и как они будут использоваться. Исследования показывают, что эффективность выше тогда, когда люди привержены своим целям, поэтому будет важным, чтобы в это были вовлечены все.
Советы по введению в OKR:

  • Что такое OKR? Охватите основы, что такое OKR и как они работают.
  • Зачем использовать OKR? Дайте обзор того, как организация в настоящее время подходят к постановке целей, а также все ограничения и проблемы этого подхода.
  • Как работают OKR? Объясните последовательность, что ожидается от каждого человека, каковы основные этапы и каким образом люди будут подотчетны.
  • Все еще скептичны относительно OKR? Оставьте время для вопросов, с особым упором на выявление любого скептицизма.

Согласованность. Как только организация узнает, на чем она сосредоточена, и как она будет измерять успех, людям становится проще связывать свои проекты с целями организации.

Дисциплина и расстановка приоритетов. Для любой команды в компании может быть трудно сказать “нет” хорошей идее, стоящему внимания проекту или нужному улучшению. Как только все согласятся насчет того, что является наиболее важными целями, становится легче сказать “нет” менее важным идеям. Говорить “нет” — это не политическая или эмоциональная дискуссия, это становится рациональным откликом на обязательство, которое уже сделала вся организация.

Коммуникация. OKR должны быть общедоступными в рамках организации, чтобы каждый сотрудник знал цели организции и показатели успеха. Дика Костоло, в прошлом работника Google и CEO Twitter, спросили в интервью: “Что из того, что Вы узнали в Google, Вы применили в Twitter?”, на что он ответил (прим.: заменил битую ссылку; этот вопрос обсуждается на 12-ой минуте видео):

“Та вещь, что я видел в Google, и которую я определенно применил в Twitter, – это OKR – цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что является важным и как вы собираетесь измерять это важное. Это, по сути, отличный способ коммуницировать стратегию и то, как вы собираетесь измерять стратегию. Вот так мы и используем их. Когда вы выращиваете компанию, самая сложная вещь для масштабирования это коммуникация. Это необыкновенно сложно. OKR – отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию”.

Устанавливаем цели и выявляем ключевые результаты


При постановке целей, Google часто начинается с организационных OKR и согласует приоритеты с используя от трех до пяти целей с примерно тремя ключевыми результатами для каждой цели. Успешные OKR часто исходят из сочетания предложений идущих сверху вниз и снизу вверх, позволяя людям из всей организации озвучивать то, что, по их мнению, стоит затрат их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.
Советы по постановке целей:

  • Выберите только три-пять целей – большее количество может привести к чрезмерно раздутым командам и рассеиванию усилий.
  • Избегайте выражений, которые не подталкивают к новым достижениям, например, “продолжать нанимать”, “поддерживать позицию на рынке”, “продолжать делать X”.
  • Используйте выражения, которые передают конечные состояния, например, “подняться на гору”, “съесть 5 пирогов”, “обеспечить функциональность Y”.
  • Используйте осязаемые, объективные и однозначные выражения. Для любого наблюдателя должно быть очевидно, достигнута ли цель или нет. Исследования показывают, что более конкретные цели могут привести к повышению эффективности и достижению цели (прим.: заменил битую ссылку).

Советы по выявлению ключевых результатов

  • Определите около трех ключевых результатов для каждой цели.
  • Ключевые результаты выражают измеримые этапы, которые, будучи достигнутыми, будут непосредственно способствовать достижению этой цели.
  • Ключевые результаты должны характеризовать исходные результаты, а не действия. Если ключевые результаты включают такие слова, как “проконсультировать”, “помочь”, “проанализировать”, “участвовать”, они описывают действия. Вместо этого опишите влияние этих действий, например, “опубликовать уровни удовлетворенности клиентов к 7 марта”, а не “оценить удовлетворенность клиентов”.
  • Измеряемые этапы должны включать признак завершения, и этот признак должнен быть доступным, убедительным и легко обнаруживаемым.

Избегайте ошибок при написании OKR

Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеренные по согласованным результатам, может подтолкнуть команды к достижению больших успехов и сосредоточить внимание организации на важнейших приоритетах. Плохо написанные OKR могут создавать запутанную стратегию, ставить под сомнение внутренние показатели и подталкивать команды к сохранению статус-кво. При разработке OKR старайтесь избежать следующих ловушек:
  1. Неправильное коммуницирование OKR для амбициозных целей (“stretch goal OKRs”) — Постановка амбициозных целей требует аккуратной коммуникации, как внутри команд выполняющих эти цели, так и с другими командами, которые зависят от работы, выполняемой в качестве части OKR для амбициозной цели. Если ваш проект зависит от целей другой команды, убедитесь, что вы понимаете их философию постановки целей. Если они используют амбициозные цели, Вам следует ожидать, что они будут обеспечивать около 70% от их заявленных OKR.
  2. OKR для поддержания обычного ведения бизнеса (“business-as-usual OKRs”) — OKR часто написаны на основе того, что команда считает, что она может достичь, не изменяя ничего, что они сейчас делают, в противоположность тому, что действительно хотят команда или ее клиенты. Чтобы проверить это, сделайте групповое ранжирование (“stack rank”) текущей работы команды, а также недавно запрошенных проектов с точки зрения отношения значения к требуемым усилиям. Если OKR содержат что-то другое, кроме наиболее важных усилий, то это просто OKR для поддержания обычного ведения бизнеса. Отбросьте низкоприоритетные усилия и перенаправьте ресурсы в наиболее важные OKR. Есть некоторые цели, которые будут оставаться одними и теми же квартал за кварталом, например, “Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне более чем XX%”, и это нормально, если эта цель всегда является высокоприоритетной. Но ключевые результаты должны эволюционировать, чтобы подталкивать команду продолжать внедрять новшества и становиться более эффективной.
  3. Недораскрытие своих возможностей (“sandbagging”) — Команды, которые могут выполнить все свои OKR без необходимости использовать все возможности своей команды, могут либо накапливать впрок ресурсы, либо не напрягать свои команда, или и то, и другое.
  4. Низкоценные цели — OKR должны иметь перспективу четкой ценности с точки зрения бизнеса – в противном случае нет причины расходовать ресурсы на их реализацию. Низкоценные цели, даже если они полностью достигнуты, не будут иметь большого значения для организации. Спросите, может ли OKR быть оценено как 1.0 при разумных обстоятельствах без предоставления прямой организационной выгоды? Если это так, перефразируйте OKR, чтобы сосредоточиться на осязаемой выгоде.
  5. Несоответствующие ключевые результаты для целей — Если ключевые результаты для данной цели не представляют всего, что необходимо для достижения этой цели, может произойти непредвиденный промах в этой OKR. Это может вызвать задержки как с определением требований к ресурсам, так и с обнаружением того, что цель не будет достигнута в срок.

Выявление OKR для команды


Несмотря на то, что подходы могут быть разными, будет полезно сначала установить цели организации, чтобы команды и отдельные люди могли устанавливать свои собственные цели для поддержания этих более крупных целей. Это будет помогать создать согласованность по всей организации. Следующее решение – сколько нужно уровней “командных” OKR для организации – нужны ли OKR для отдельного депортамента, функции и подгруппы?

Для целей уровня команды нужно осознать, что не каждая OKR организации нуждается в том, чтобы быть отображенной в OKR каждой команды. Возможно, что OKR команды будет сфокусирована только на одной OKR организации.Однако должна быть некоторая взаимосвязь между OKR команды и как минимум одной из OKR организации.

Один из способов установить эти OKR команд – организовать встречу всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты для наступающего квартала в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:

  • Привязаны ли приоритеты команды к какому-либо ключевому результату организации?
  • Делают ли приоритеты команды более вероятным то что организация успешно достигнет OKR организации?
  • Имеются ли еще, с точки зрения других людей, неучтенные дела, над которыми эта команда должна работать?
  • Имеется ли более трех приоритетов?

Еще одна вещь, которой OKR не являются – это проверочный список. Они не предназначены для того, чтобы быть главным списком задач, состоящим из всего, над чем команда будут работать в течение квартала. Если команда рассматривает это как коллективный список задач, это может привести к тому, чтобы стать чрезмерно сосредоточенным насчет того, чего команда хочет сделать, а не насчет того, что команда хочет достичь. Используйте OKR, чтобы определить эффект, который команда хочет увидеть, и позволить командам придумать методы достижения этого эффекта.

Средство: Оценка OKR


В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0.0 до 1.0, оценка 1.0 означает, что цель полностью достигнута. Каждый индивидуальный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно, оценивается цель. Эта оценка описывается как “приблизительная”, потому что иногда учитываются некоторые параметры веса для различных результатов. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1 – если ключевым результатом было “Запустить новую маркетинговую кампанию виджета”, конечным результатом может быть либо то, что она либо запущена, либо нет. Некоторые из них более дискретны – если ключевым результатом является “Запустить шесть новых функций”, и только три новые функции были запущены, OKR может быть оценен, как 0.5. Это не является наукой, но важно быть честным и, в наивысшей степени, последовательным при процессе оценки.

Что нужно учитывать при оценке OKR:

  • “Попадание в яблочко” для OKR располагается в диапазоне 60-70%. Оценка ниже может означать, что организация не достигает достаточно того, на что она способна. Оценка выше может означать, что желаемые цели не устанавливаются достаточно высоко. Со шкалой Google 0.0 – 1.0 ожидание заключается в том, что среднее значение составит от 0.6 до 0.7 по всем OKR. Для организаций, являющимися новичоками в OKR, эта терпимость к “неудаче” в достижении неудобных целей является неудобной сама по себе
  • OKR не являются синонимами оценки эффективности. Это означает, что OKR не являются всесторонним средством для оценки индивидуума (или организации). Они, скорее, могут быть использованы в качестве сводки того, что человек работал в последний период времени и могут показать его вклад и эффект для более крупных OKR организации.
  • Публично оценивайте OKR организации. В Google OKR всей организации обычно общедоступны и оцениваются ежегодно и ежеквартально. В начале года проводится общее собрание компании, где сообщаются оценки для прежних OKR и сообщаются новые OKR, как на год, так и на наступающий квартал. Затем компания собирается ежеквартально, чтобы рассмотреть оценки и установить новые OKR. На этих встречах компании владелец каждого OKR (обычно это руководитель из соответствующей команды) объясняет оценку и все корректировки для наступающего квартала.
  • Сверка в течение квартала. Прежде чем присвоить окончательную оценку класс, является полезным провести сверку в середине квартала для всех уровней OKR, чтобы дать как отдельным людям, так и командам сознание того, где они находятся. Сверка в конце квартала может быть использована для подготовки к присвоению окончательной оценки.

OKR – таблица

Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценивания OKR и вычисления общих оценок.

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

OKR – карта оценок

Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценивания OKR

СКАЧАТЬ PDF   ОТКРЫТЬ КАК GOOGLE DOC

Обновляйте OKR регулярно


OKRs служат, чтобы помочь устанавливать стратегию для компании в Google – они представляют собой набор целей, которые компания хочет достичь. С этой целью некоторые команды считают, что их лучше всего пересматривать несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить инструментом калибровки, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут достигнуты, и уделить больше внимания целям на границе возможного, которые получат помощь их в реализации путем привлечения дополнительных ресурсов. Вот пример графика показывающего, как команда может подходить к установке OKR:

середина ноября — Провести мозговой штурм насчет целей первого квартала
конец ноября – Принять решение насчет фиксации и совместного использования OKR внутри организации
середина декабря – сообщить OKR всей компании для первого квартала и года
середина января – сделать черновики персональных OKR
конец января – представить OKR на общем собрании компании
середина февраля – менеджеры отслеживают индивидуальные OKR

То, насколько часто команда будет сверяться, будет зависеть от того, каковы собственных потребностей, привязанных к времени года, насколько хорошо уже построена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда действует относительно предсказания результатов на основе возможности их осуществления.

Некоторые команды в Google обнаружили, что сверки в середине интервала являются полезными и могут гарантировать, что все будут сосредоточены на одних и тех же целях. Для некоторых команд достаточно неофициального обзора целей квартала, для других оказывается приемлемым более формальный подход.

Посмотрите презентацию Google об OKR (видео)


Команда Google Ventures поделилась некоторыми сведениями о том, что Google узнала об использовании OKR, с команиями из своего портфолио. Рик Клау, партнер Google Ventures, представил эту презентацию многим стартапам, впервые осваивающим OKR. Презентация представляет основы того, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу остаться сфокусированным и чего нужно избегать при освоении OKR.

habr.com

OKR для начинающих #1 — статья в блоге ScrumTrek

Перевод книги Felipe Castro «The Beginners Guide to OKR» выполнен с разрешения автора.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)

OKR для Начинающих

Цели и Ключевые Результаты

Зачем я написал эту книгу?

Существуют несколько пособий по теме OKR, но всем им недостает прочного основания, которое позволило бы вам не только начать внедрение OKR с нуля, но и успешно завершить его.

Это руководство написано прежде всего для тех, кто использует OKR впервые, однако опытные пользователи также найдут в книге немало полезного. Мой опыт показывает, что понимание основ помогает многим из них добиться успеха.

Я рекомендую вам прочитать это руководство от начала и до конца, поскольку каждая глава тесно связана с предыдущей. Только прочитав книгу целиком, вы увидите, как разные блоки OKR взаимодействуют между собой и поймете, зачем такие великие компании, как Google, Spotify, Twitter, Airbnb и LinkedIn, используют OKR в своей работе.

Фелипе Кастро

Содержание

  • Что такое OKR?
  • В чем преимущества использования OKR?
  • Стратегические или Тактические OKR: Встроенные Каденции
  • OKR не водопадные
  • Критерии успеха и виды Ключевых Результатов
  • Насколько амбициозными должны быть ваши OKR?
  • Согласованность
  • Отслеживание результатов с Еженедельным Check-in
  • Типовой цикл OKR
  • Зачем стоит разделять OKR и вознаграждение?
  • Типичные ошибки с OKR
  • Что дальше?

Что такое OKR?

Цели и Ключевые Результаты (OKR, Objectives and Key Results) — это система постановки целей, которую используют в Google и других компаниях. Это несложный подход, позволяющий добиться вовлеченности сотрудников и выстроить организацию относительно измеримых и вместе с тем амбициозных целей.

В отличие от традиционных методов планирования, OKR ставятся, отслеживаются и пересматриваются регулярно, чаще всего раз в квартал. Это простой ритмичный процесс, расширяющий видение каждой команды и раскрывающий ее творческий потенциал.

OKR нужны, чтобы синхронизировать организацию и установить каденции в ее работе. Их задача — обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении, с понятными приоритетами и постоянным ритмом.

Изначально концепция OKR была предложена Intel, но вскоре получила широкое распространение среди других компаний Кремниевой Долины. В том же 1999 году OKR запустили в Google. Это стало одним из факторов, благодаря которым компания выросла с 40 до более чем 60000 сотрудников, работающих в Google на сегодняшний день. Кроме Google, OKR используют в своей работе и другие компании, такие как Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb.

При этом OKR применимы не только в сфере ИТ — эта система успешно работает, например, в Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet и ING Bank.

Понимание Компонентов OKR

Джон Дорр, один из самых успешных венчурных капиталистов в истории. Он начинал свою карьеру в Intel, позже он инвестировал в другие компании, в числе которых были Google и Amazon. Дорр стоял у истоков внедрения OKR в Google и предложил следующую формулу для постановки целей:

Формула Цели Дорра

Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________.

Правильная цель должна описывать не только то, чего вы хотите достичь, но и то, как вы собираетесь это измерить. Ключевая фраза тут — “что можно оценить с помощью”, поскольку именно измерение делает цель целью. Без этого у вас нет цели, только желание.

Формула Дорра — это лучший способ описать структуру OKR:

Я достигну (Цель), что можно оценить с помощью (набор Ключевых Результатов).

Итак, OKR, как видно из названия, состоит из двух частей: Цель и Ключевые Результаты:

Цель — это запоминающееся качественное описание того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать ей вызов.

Ключевые Результаты — это набор метрик, значения которых меняются по мере движения к Цели. Для каждой Цели вам необходимо иметь от 2 до 5 Ключевых Результатов. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.

Все Ключевые Результаты должны быть количественными и измеримыми. Как говорила Марисса Майер, бывший вице-президент Google:

«Нет цифры — нет Ключевого Результата».

Пример 1

Сначала сформулируйте Цель. Например: «Обеспечить Пользователю Потрясающий Опыт Взаимодействия». Звучит здорово, но как вы поймете, что опыт пользователя действительно был потрясающим? Запомните: без измерения у вас нет цели.

Поэтому вам нужны Ключевые Результаты. Как можно измерить то, получают ли пользователи потрясающий опыт взаимодействия?

Два неплохих варианта — померить Repurchase Rate (Процент Повторных Покупок) и Net Promoter Score (Индекс Лояльности Клиентов). Нравится ли нашим клиентам то, что мы делаем, настолько, что они вернутся к нам снова и будут рекомендовать нас друзьям?

Однако, существует риск, что измеряя только NPS и возвращаемость клиентов, вы захотите осчастливить пользователя любой ценой. Поэтому можно ввести обратную метрику, например, Customer Acquisition Cost (Стоимость Привлечения Клиентов): мы хотим видеть наших пользователей счастливыми, держа затраты под контролем.

Полностью это будет выглядеть вот так:

Цель:

Обеспечить Пользователю Потрясающий Опыт Взаимодействия

Ключевые Результаты:

  • Повысить Net Promoter Score с X до Y.
  • Повысить Repurchase Rate с X до Y.
  • Удерживать Customer Acquisition Cost не выше Y.

Пример 2

Теперь рассмотрим команду, которая разрабатывает цифровой сервис и хочет увеличить вовлеченность клиентов.

Цель:

Порадовать наших клиентов

Ключевые Результаты:

  • Снизить процент возвратов (отказов) с X% до Y%.
  • Повысить значение Net Promoter Score с X до Y.
  • Увеличить среднее число посещений активным пользователем с X до Y в неделю.
  • Увеличить неоплачиваемый (органический) трафик с X до Y.
  • Увеличить вовлеченность (число пользователей, заполнивших профиль) с X до Y.

И снова наличие Ключевых Результатов помогает создать здоровые и жизнеспособные OKR: мы хотим увеличить еженедельное число посещений, но сделать это органично, без раздувания маркетинговых расходов.

Ключевые Результаты очень важны. Они определяют, что именно команда подразумевает под “Порадовать наших клиентов”. Другая команда или компания могут ставить себе точно такую же Цель, имея при этом совершенно другие Ключевые Результаты.

Что такого особенного в OKR?

Существует немало вариантов использования OKR, и каждая компания или команда может подстраивать их под себя, создавая все новые и новые вариации. Но существует несколько общих принципов.

Agile-цели

Вместо того, чтобы использовать статическое планирование на год вперед, OKR следует Agile-подходу. Используя более короткие циклы постановки целей, компании легче адаптируются и быстрее отвечают на изменения рынка.

Простота

В оригинальной модели от Intel цели пересматривались ежемесячно, что требовало от процесса их постановки исключительной легкости. Поэтому OKR просты для понимания и пользоваться ими несложно.

Компании, внедрившие OKR, снижают время на постановку целей с месяцев до дней, и в результате тратят ресурсы не на обсуждение, а на достижение поставленных целей.

Прозрачность

Основная задача OKR — выравнивание внутри организации. Для этого OKR делаются публичными на всех уровнях, и каждому сотруднику дается доступ ко всем поставленным OKR. OKR генерального директора обычно публикуется в Интранете.

Встроенные Каденции

OKR учитывает, что стратегия и тактика существуют на разных частотах, и последняя меняется значительно быстрее. Чтобы разрешить это несоответствие, OKR применяет два ритма:

  • Стратегические каденции с высокоуровневыми и более долгосрочными OKR для компании (обычно годовые).
  • Тактические каденции с более короткими OKR для команд (обычно квартальные).
  • Операционные каденции для отслеживания результатов и инициатив (обычно еженедельные).

Двунаправленная Постановка Целей

Вместо традиционной каскадной модели сверху вниз, требующей много времени и не добавляющей ценности, OKR использует двунаправленный подход, основанный на запросах рынка.

Зная стратегические OKR компании, команды лучше понимают, как им взаимодействовать, чтобы соответствовать общей стратегии. В таком процессе около 60% тактических OKR, которые ставятся командами, согласуются со стратегическими целями компании, а затем фиксируются с менеджерами снизу вверх.

Такая модель увеличивает вовлеченность сотрудников и их понимание стратегии в целом, а процесс становится быстрым и простым.

Амбициозные Цели

Согласно философии OKR, если компания всегда достигает 100% всех заявленных целей, значит, они слишком простые.

Вместо этого, OKR поощряет постановку вдохновляющих и амбициозных целей и верит в то, что команды могут ставить себе настолько смелые цели, требующие небывалой производительности, что для их достижения им придется пересмотреть текущие способы работы.

Разделение Вознаграждения

Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку колледж. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель.

OKR — это инструмент управления, а не оценки персонала.

Советы по написанию хороших OKR

Для целей:

  • Прежде всего, Цели должны быть сформулированы коротко и ясно, их должно быть легко запомнить. Если, читая формулировку Цели, вы делаете паузу на вдох — Цель сформулирована неправильно.
  • Во-вторых, Цели не должны быть скучными. Они могут вписаться в корпоративную культуру, будучи при этом неформальными и даже забавными. Можете использовать сленг, профессиональные шутки или даже мат — все, что не противоречит вашей корпоративной культуре.

Для Ключевых Результатов:

  • Разделяйте метрики и задачи.
  • Определите несколько Ключевых Результатов, от 2 до 5 для каждой цели.

В чем преимущества использования OKR?

Вот основные плюсы использования OKR:

Гибкость (Agility)

Более короткие циклы планирования позволяют чаще вносить корректировки, улучшают реакцию на изменения, а также стимулируют инновации, снижая при этом риски и неоправданные расходы.

Выравнивание и кросс-функциональное взаимодействие

Наличие общих OKR улучшает взаимодействие между командами, разрешает внутренние взаимозависимости и унифицирует конкурирующие инициативы.

Более короткое время постановки целей

Простота OKR ускоряет и облегчает процесс постановки целей, существенно сокращая необходимые время и ресурсы.

Прозрачные коммуникации

Благодаря прозрачности и простоте команды лучше понимают цели и приоритеты организации в целом, а также вклад, который может внести каждый отдельный участник.

Вовлеченность сотрудников

Подход «снизу вверх», который используется при работе с OKR, связывает отдельных сотрудников с целями компании, увеличивая их вовлеченность.

Самостоятельность и ответственность

Команды получают четкое направление и могут сами выбирать, что делать, чтобы достичь своих OKR. Они берут ответственность за свои цели, с четкими критериями успеха, известными всей компании, что порождает взаимные обязательства.

Фокус и дисциплина

Наличие небольшого числа целей позволяет организации держать фокус на выбранных инициативах и направлять усилия более адресно.

Амбициозные цели

Разделение OKR от вознаграждения, а также использование растяжимых целей, позволяет командам ставить смелые цели.

Это только первая часть книги. В следующей серии вы узнаете, как работает стратегическое, тактическое и операционное планирование в OKR. Продолжение следует…

Следующие части книги читайте здесь: 2 часть, 3 часть, 4 часть.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)

scrumtrek.ru

OKR для начинающих #3 — статья в блоге ScrumTrek

Предыдущие части книги читайте здесь: 1 часть, 2 часть.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)

Критерии успеха и виды Ключевых Результатов

Что такое успех?

Нам всем важно понимать, что значит быть успешными, поэтому каждой организации, каждой команде и каждому проекту необходимо четкое определение успеха.

Однако успех для разных людей означает разное. Если я спрошу у вашей команды, что для нее значит успех компании, то, скорее всего, получу разные ответы от каждого из участников.

При правильном использовании OKR помогают командам и организации в целом определять общие критерии успеха, поскольку они устанавливают для него четкие и измеримые показатели.

OKR не только обеспечивает наличие этих критериев, но также делает их известными, доступными и прозрачными для других команд, сотрудников и даже внешних партнеров.

Концепция общих критериев успеха является ключевой при постановке OKR. Она заставляет нас спрашивать себя: а действительно ли эти Ключевые Результаты отражают то, как должен выглядеть успех?

Не превращайте свои OKR в списки задач

Представьте домашнего хомячка, который бежит в своем колесе, но никуда при этом не движется. Похоже ли это на то, как вы видите свою компанию или команду — много работы, много усилий, но никакого движения к результату?

Кто в вашей компании считается успешным — тот, кто работает сутки напролет или тот, кто приносит реальные результаты? Какую команду вы бы хотели для себя — хомячков с кучей напрасных усилий или людей, работающих на результат?

При постановке OKR старайтесь оценить:

  • Что вы измеряете: усилия или результаты?
  • Что является ключевым для ваших OKR: цели или средства для их достижения?

Существует два основных типа Ключевых Результатов.

1. Ключевые Результаты, основанные на Действиях

Измеряют завершение задач, активностей, вех проекта или поставок.

Примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях:

  • Релиз бета-версии продукта.
  • Запуск вкладки монетизации.
  • Создание новой тренинговой программы.
  • Разработка новой кампании по лидогенерации.

Ключевые Результаты, основанные на Действии, обычно начинаются со слов: запуск, создание, разработка, поставка, сборка, внедрение, определение, релиз, тестирование, подготовка, планирование.

2. Ключевые Результаты, основанные на Ценности

Измеряют поставку ценности для организации или ее клиентов. Ключевые Результаты, основанные на Ценности, измеряют результаты успешно завершенных активностей.

Примеры Ключевых Результатов, основанных на Ценности, были приведены в первой главе:

  • Повысить значение Net Promoter Score с X до Y.
  • Повысить Repurchase Rate с X до Y.
  • Удерживать Customer Acquisition Cost не выше Y.
  • Снизить процент возвратов (отказов) с X% до Y%.
  • Увеличить среднее число посещений активным пользователем с X до Y в неделю.
  • Увеличить неоплачиваемый (органический) трафик с X до Y.
  • Увеличить вовлеченность (число пользователей, заполнивших профиль) с X до Y.

Ключевой Результат, основанный на Ценности, имеет следующую структуру:

Увеличить/Уменьшить метрику ABC с X до Y

Где Х — это исходное значение (с которого мы начинаем), а Y — наша цель (чего мы хотим достичь).

При этом использовать формулировку «с Х до Y» лучше, чем писать изменение в процентах, поскольку оно дает больше информации.

Сравните два варианта:

  1. Повысить NPS на 20%.
  2. Повысить NPS с 40 до 48.

Вариант А может сбить с толку, поскольку сложно сказать, насколько амбициозной является цель. Говорим ли мы об увеличении NPS с 5 до 6 или с 40 до 48?

Другими вариантами Ключевых Результатов, основанных на Ценности, могут быть:

  • Сохранить значение метрики ABC на уровне Х (Когда мы хотим стабилизировать конкретную метрику).
  • Достигнуть значение Y для метрики ABC (Если мы создаем что-то новое).

Ключевой Результат, основанный на Ценности, не обязательно отражает достижение конечной цели компании (например, изменение выручки, прибыли или EBITDA), но он может быть частью метрики, которая коррелирует с той, что создает ценность.

Вот примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях, и соответствующие им Ключевые Результаты, основанные на Ценности.

Ключевые Результаты, основанные на Действиях Ключевые Результаты, основанные на Ценности
Создать программу вовлеченности сотрудников Увеличить вовлеченность сотрудников с X до Y
Разработать 3 новые целевые страницы Сгенерировать Y маркетинговых лидов (Marketing Qualified Leads, MQL).
Увеличить конверсию лидов с X до Y.
Снизить стоимость привлечения клиентов (Customer Acquisition Cost, CAC) с X до Y.
Запустить новый продукт Достигнуть Y уникальных пользователей в день (Daily Active Users, DAU) для бесплатной версии.
Добиться Y% конверсии бесплатных пользователей в платные.
Достигнуть значения Net Promoter Score в Y%.

OKR должны быть основаны на Ценности

Как отмечалось ранее, при правильном использовании OKR определяют критерии успеха для организации, команды и отдельных сотрудников. OKR не могут быть основаны на действиях, и для этого есть три причины:

1. Мы хотим, чтобы наша культура была ориентирована на результат, а не на задачи.

2. Если вы сделали все свои задачи, но ничего не улучшилось — это не успех.

Успех — это всегда про улучшение: клиенты стали лояльнее, продажи выросли, расходы сократились. Если вы сделали все свои задачи, но это ни к чему не привело — это нельзя назвать успехом.

Кристина Уодтке, автор и идейный лидер OKR, очень метко написала в своем твиттере на тему «успеха»:

Успех – это не расстановка галочек.

Успех – это реальные изменения.

Поэтому, вопреки треугольнику управления проектами (Project Management Triangle), недостаточно сделать проект вовремя, в рамках требований и бюджета. Проект должен быть сделан успешно, что означает достижение тех целей, ради которых он изначально был инициирован.

3. Ваш план действий — всего лишь набор гипотез.

Методология Lean Startup учит нас, что идея – это гипотеза, еще не прошедшая валидацию. Также и в реальной жизни: мы никогда не знаем, приведет ли наш план к реальным положительным результатам и принесет ли он ценность для организации. План действий – это всего лишь список гипотез, поэтому не стоит привязывать свои OKR к таким непредсказуемым ставкам.

При постановке OKR концентрируйтесь на том, куда вы хотите прийти, а не на средствах, с помощью которых вы будете передвигаться.

Цели, Ключевые Результаты и Инициативы

Фокус на Ценности требует разделять OKR и задачи, которые планируется сделать для их достижения, что приводит к необходимости третьего компонента:

  • Цели: Чего мы хотим достичь?
  • Ключевые Результаты: Как мы собираемся измерять прогресс?
  • Инициативы: Что мы собираемся делать, чтобы достичь наших OKR: проекты, задачи и действия.

Важно понимать, что необходимость отслеживать поставки по проектам никуда не исчезает — без этого мы не достигнем OKR. Но любые инициативы — это всего лишь ставки и их необходимо менять, если они не приводят к улучшению требуемых показателей.

Недостаточно просто сделать поставку по проекту или инициативе — необходимо привести ее к успеху.

Никто не делает проекты ради проектов, за каждой инициативой стоит желание улучшить ту или иную метрику. Поэтому, вместо того, чтобы отслеживать поставки, нужно измерять индикаторы, которые изначально запустили конкретный проект.

Переход от Действий к Ценности

Когда команды только начинают свое знакомство с OKR, в качестве Ключевых Результатов они часто выписывают действия.

Чтобы преобразовать эти действия в ценность, подумайте о последствиях, к которым приведет успешное выполнение конкретной задачи. Что будет лучшим результатом ее завершения?

Некоторые команды используют следующий шаблон, чтобы лучше понять желаемые результаты:

Если мы успешно завершим (эту инициативу), то мы

(Ключевой Результат #1)

(Ключевой Результат #2)

(Ключевой Результат #3)

Пример:

Если мы успешно завершим новую кампанию, то мы

Увеличим NPS с 29 до 31%

Снизим процент возвратов с 3.2 до 2.7%

Вы можете также создать отдельные OKR, чтобы измерить успешность конкретной приоритетной инициативы:

Успешная миграция платформы:

  • Снизит затраты на поддержку инфраструктуры с X до Y.
  • Сохранит доступность в процессе миграции на уровне 99,99%.
  • Сохранит выручку на уровне $ X.

Насколько амбициозными должны быть ваши OKR?

Амбициозные цели являются настолько важными, что в документе «Десять вещей, которые мы знаем наверняка» от Google им посвящен отдельный пункт:

Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку, если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали.

Амбициозные цели также называют растягивающими. Но что в действительности означает растягивающая цель?

Аналогия с растяжкой

Давайте подумаем об основных характеристиках растяжки:

  • Во время растяжки вы чувствуете дискомфорт или даже легкую болезненность. Растяжка выводит вас из зоны комфорта.
  • Растяжка может вызывать дискомфорт в процессе, однако после нее вы чувствуете себя лучше.
  • Идея растяжки состоит в том, чтобы дотянуться до места, до которого, как вы знаете, дотянуться не можете. Но вы вынуждены пытаться коснуться своих носочков, даже если знаете, что до них не дотянетесь.
  • Занимаясь регулярно, вы начинаете дотягиваться дальше, чем если бы не занимались растяжкой. Вы все еще можете не доставать до своих носочков, но уже можете достать туда, до куда раньше не могли.
  • И хотя растяжка предполагает ощущение дискомфорта, не стоит надрывать мышцы и травмировать себя. Вы можете стремиться стать как Жан Клод Ван Дамм, но на это потребуется время.

Как это все применимо к постановке целей?

Если детально рассмотреть эту аналогию, можно сказать, что растягивающие цели — это цели, которые:

  • Выводят вас из зоны комфорта.
  • Заставляют вас идти туда, куда, как вам кажется, вы дойти не сможете (по крайней мере сейчас).
  • Заставляют вас достигать того, чего вы раньше не могли.
  • Должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать.

Воспринимайте растягивающие цели как то, что заставит команду пересматривать существующие методы работы, поднимать трудные вопросы и вести непростые обсуждения, которых раньше избегали. Растягивающие цели бросают командам вызов, чтобы проверить, как далеко они смогут зайти.

В отчете, собравшем результаты 35-летнего опыта исследований, основоположники теории постановки целей Эдвин Локк и Гэри Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности».

Как писал Ларри Пейдж в предисловии к «How Google Works», людей непросто заставить мыслить широко, а смелые цели — ключ к решению этой задачи:

[Команды] склонны считать, что сделать что-то невозможно, вместо того, чтобы… понять, что же реально возможно. Вот почему в Google мы нанимаем людей с независимым мышлением и уделяем такое внимание постановке больших целей.

Являются ли 70% новыми 100%?

В ставшем уже классикой видео, рассказывающем об OKR, Рик Клау говорит, что:

Амбициозные цели должны вызывать ощущение дискомфорта.

«Правильная» шкала достижения OKR находится где-то на уровне 0.6- 0.7, регулярное достижение значения 1.0 говорит о том, что цели недостаточно амбициозны. Достигая 1.0, вы не совершаете прорыв — вы просто перестраховываетесь.

Утверждение Клау вызывает вопрос: если 70% является приемлемым результатом, не станут ли 70% новыми 100%?

Такая проблема возникает, только если команда не умеет растягиваться. Позволение себе цели в 70% — это как касание ноги без попытки дотянуться до стоп — это вообще не растяжка. Вся идея растягивающей цели состоит в том, чтобы стараться достичь 100%, даже если большую часть времени вы понимаете, что вам ее не достичь.

Прыжок на крышу или полет на Луну?

Тип OKR, о которых говорит Клау, называется «Полет на Луну» (Moonshots). На практике же существует второй тип OKR — «Прыжок на крышу» (Roofshots). Таблица ниже описывает оба варианта.

Полет на Луну Прыжок на крышу
Растягивающие цели.
Располагаются за границей того, что кажется возможным.
Успехом считается достижение 60-70%.
Цели, которые являются сложными, но достижимыми.
Успех означает достижение 100%.

«Полеты на Луну» — основополагающие блоки OKR, требующие от организации высокого уровня зрелости. По моему опыту, такие цели могут провоцировать следующие сложности.

Они могут демотивировать команду

Людям нравится достигать цели, а достижение всего 60% способно демотивировать, особенно поначалу.

Недостаток ответственности и приверженности

«Полеты на Луну» могут восприниматься неверно и создавать культуру, в которой вообще не надо достигать целей: «Да какая разница, это же растягивающая цель».

Проблемы с согласованностью

«Полеты на Луну» могут провоцировать проблемы с согласованностью у независимых команд, особенно если они используют Ключевые Результаты, основанные на Действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки.

Вот для чего существуют «прыжки на крышу», которые используются несколькими командами в Google наряду с «полетами на Луну». Мне нравится подход, при котором для каждой OKR ставится один ключевой результат типа «полет на Луну», в то время как остальные являются «прыжками на крышу».

Я настоятельно советую вам начинать только с «прыжков на крышу». Чтобы развить культуру, ориентированную на результат, начните с ориентации на достижимых целях. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете развиваться в сторону «полетов на Луну» и начинать исследовать вопросы, как далеко может зайти ваша организация.

Согласованность

OKR — это, прежде всего, инструмент согласованности. Однако, согласованность может появиться только при условии организованного диалога между командами относительно приоритетов и взаимных зависимостей.

Создание OKR в изоляции, без взаимодействия с окружением, является распространенной ошибкой, которая часто мешает командам достигать своих целей:

  • OKR в этом случае не являются адекватными, так как не отражают приоритеты необходимых групп.
  • Поставленные OKR являются слишком оптимистичными, так как исходят из субъективной оценки времени, требуемого третьим лицам, чтобы провести необходимое действие (третья сторона скорее всего или будет делать все дольше, чем ожидалось, или начнет слишком поздно, чтобы успеть получить результат в течение квартала).

Чтобы избежать подобных ошибок, OKR использует три механизма выравнивания: Прозрачность, Общие OKR и Всестороннюю Согласованность.

Прозрачность

OKR доступны на всех уровнях компании: у каждого сотрудника есть доступ ко всем OKR и текущим результатам. Если у вас есть Ключевой Результат, о котором не должны знать окружающие, он может остаться вашим личным, однако, подавляющее большинство ваших OKR должны быть публичными.

Прозрачность способствует выравниванию, поскольку, если одна область бизнеса выбивается из общего выравнивания, это будет сразу замечено командами и исправлено.

Общие OKR

Общие OKR являются самым эффективным инструментом для выравнивания между командами или отдельными функциями. В общих OKR две или более команды разделяют одни и те же Цели и Ключевые Результаты, работая при этом с разными проектами.

Команды могли бы формулировать свои OKR, исходя из какой-то единой задачи, но это может привести к потере фокуса на реальной цели. Вместо этого команды совместно ставят общие OKR.

Наличие общих OKR автоматически создает виртуальную команду, которая регулярно собирается, чтобы синхронизироваться и отслеживать результаты и инициативы в течение всей продолжительности OKR.

В качестве примера рассмотрим продуктовую команду, которая хочет запустить новый продукт, для чего требуется, чтобы команда платформы разработала новый функционал, а департамент по развитию бизнеса подписал договоренности с партнерами по контенту.

Цель:

Успешно запустить прорывной продукт.

Ключевые Результаты:

  • Иметь 500,000 DAU для бесплатной версии.
  • Достичь 5% конверсии в платные пользователи.
  • Достичь значения Net Promoter Score в 35%.
  • Менее 5 критичных или блокирующих багов.
  • Достичь как минимум 40% значения разделения прибыли с 5 партнерами по контенту.

Вместо того, чтобы иметь 3 разные цели, достижение которых может не привести к требуемому результату для бизнеса, команды работают с одним набором OKR. У каждой команды есть свои инициативы и свои проекты, но все они разделяют общие OKR, что означает, что они имеют общие критерии успеха.

В течение всего периода этих OKR команды всех трех областей будут регулярно встречаться, чтобы отследить прогресс.

Всесторонняя Согласованность

Одной из проблем каскадной модели управления является то, что она концентрируется на вертикальном выравнивании: убедись, что твои цели соответствуют целям твоего начальника, которые соответствуют целям его начальника и т.д. — это создает туннели.

OKR же стимулирует согласованность на 360 градусов — вверх, вниз и в стороны, убирая туннели и разрешая взаимозависимости.

Команды могут решать взаимозависимости через конструктивный диалог: если одной команде требуется что-то от другой, они могут обсудить это и установить приоритеты для общих OKR, или даже отложить конкретную инициативу до следующего квартала.

Это 3 часть книги. В следующей серии вы узнаете, как рекомендуется ставить, отслеживать и корректировать цели в течение года. Продолжение следует…

Следующие части книги читайте здесь: 4 часть.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)

scrumtrek.ru

в чем разница? — статья в блоге ScrumTrek

Перевод статьи Felipe Castro «OKR vs KPIs, What is the Difference?» выполнен с разрешения автора.

KPI, или Key Performance Indicator (Ключевые Показатели Эффективности) — это одна из трехбуквенных аббревиатур, которые, кажется, используют в каждой организации на планете. И естественно, что люди спрашивают в чем разница между OKR (прим. пер. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты) и KPI? Проблема в том, что KPI все понимают по-разному, и это сбивает с толку.

Несколько лет я пытался найти ответ на этот вопрос и наконец-то нашел подходящий вариант, который, кажется, найдет отклик у людей. И я решил написать об этом.

Не забудьте про K

Первое, что вы должны понять, это то, что OKR является системой, заставляющей вас отделить то, что действительно важно, от всего остального и установить понятные приоритеты. Чтобы сделать это, вы должны научиться говорить: «Нет» — и делать это очень часто!

Если у вас все задачи очень важные, значит, они все не важны!

Этот подход является существенным отступлением от способа оценки результатов, используемого многими компаниями. Компании зачастую проводят скучнейшие ежемесячные встречи, на которых сотрудники часами проверяют KPI — страницу за страницей. И этих показателей так много, что сотрудники упускают то, что важно. Они тонут в море метрик и конфликтующих приоритетов.

Мой совет: не забудьте про K.

Буква «K» и в OKR, и в KPI значит «ключевые»: несколько элементов, самое важное. Предполагалось, что KPI заставят вас выделить действительно важные показатели среди всех, но многие забыли об этом. Если у вас есть 30 так называемых «ключевых показателей эффективности», значит, у вас нет этих показателей — есть только индикаторы.

Вот почему в OKR мы ограничиваем количество Ключевых Результатов. Я согласен с моей подругой, Кристиной Вудке: отдельная команда должна иметь всего одну Цель на конкретный квартал и до 5 Ключевых Результатов.

Ежедневная работа похожа на покупку продуктов

OKR нужен не для того чтобы отслеживать все, что вы делаете. В противном случае в OKR компании потребовалось бы включить Ключевые Результаты про освещение, уборку офиса и т.д. Отличный способ понять разницу между OKR и ежедневной работой — это рассмотреть их на примере целей в вашей жизни: может быть, вы хотите накопить деньги на путешествие, проводить больше времени с семьей или сбросить вес. Я могу поспорить, что покупка продуктов — это не одна из ваших целей, но вы все равно должны делать это. И если ваши походы в супермаркет начинают занимать так много времени, что ставят под угрозу достижение ваших личных целей, вы должны изменить подход к покупке продуктов.

Когда люди говорят, что они не могут выполнить свои OKR, потому что мешает ежедневная работа, это значит, что они не понимают OKR. Хорошие OKR заставят вас переоценить низкоприоритетные или не несущие ценности активности и тратить на них меньше времени, автоматизировать или отдать такие активности на сторону для того, чтобы сосредоточиться на действительно важных делах.

Не позволяйте рутинной работе встать на пути в достижении действительно важного.

Специалисты из разных областей могут выделять разное время на OKR. Например, продуктовая команда может выделить 80% своего времени на OKR и 20% на рутинные работы, в то время как бухгалтера будут в противоположной ситуации: 20% их времени выделены на OKR и 80% на рутинные работы.

Это всего лишь гипотетический пример, а не норматив. Цифры могут сильно разниться в зависимости от контекста.

OKR для создания устойчивых изменений производительности

OKR нужен не для того, чтобы отслеживать все, что вы делаете, но и не для того, чтобы фокусироваться на одном деле и забыть все остальное.

К примеру, у вас есть критичная метрика производительности, которая немного колеблется, но у нее есть четкий тренд:

OKR должен улучшить производительность относительно этого тренда:

OKR нужен для того, чтобы создавать устойчивые изменения в производительности. Это значит, что игры с системой для получения временных улучшений не достаточно. OKR говорит об изменениях модели поведения, систем, инструментов или процессов, которые позволят вам достичь новых уровней производительности. Но вы должны вносить изменения в одни процессы, не забывая об остальных, поэтому вы должны добиваться выполнения ваших OKR так, чтобы остальной ваш бизнес как и раньше устойчиво работал.

В книге «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» (прим. пер. — автор Шон Кови) есть отличный вопрос, позволяющий описать эту проблему:

«Если все остальные части нашего бизнеса (производства) остаются на их текущем уровне производительности, изменения в какой области дадут наибольший эффект?»

Чтобы установить хорошие OKR, вы должны изучить все области вашего бизнеса и выделить те, изменения в которых дадут наибольший эффект при условии, что остальные области останутся стабильными, без изменений.

Что происходит, когда метрика (KPI), которая не входит в ваш OKR, начинает деградировать относительно предыдущего тренда? Вы должны поработать с этой метрикой и возможно даже включить ее в свои OKR, чтобы гарантировать, что метрика вернется на тот уровень, на котором она должна быть. И если какой-то показатель становится нестабильным, можно сделать OKR на его возвращение в стабильное состояние. Для того чтобы понять, как это сделать на практике, давайте отправимся в путешествие.

Путешествие: стратегия, OKR и отслеживание KPI

Представьте, вы захотели поехать в путешествие. Первое, что вы должны решить — куда ехать. Поэтому вы берете путеводитель и выбираете маршрут из Сан-Франциско на юг по Тихоокеанскому шоссе.

После того, как вы решили, куда ехать, вы садитесь в машину и вводите координаты точки назначения в GPS-навигатор, который поможет отслеживать на правильном ли вы пути и скорректировать маршрут при необходимости.

И наконец, когда вы движетесь к выбранной цели, в вашей машине есть приборная панель, которая отслеживает множество показателей и подскажет вам, например, сколько топлива у вас есть. И пока показатели на приборах находятся в пределах допустимых значений, вы о них не беспокоитесь — важно то, что вы движетесь к цели. Но если приборы показывают, что у вас заканчивается топливо — вам нужно скорректировать маршрут и найти автозаправку.

Эта аналогия — хороший способ понять разницу между стратегией, OKR и отслеживанием KPI:

  • Стратегия — это процесс выбора вашей цели. Она позволяет вам решить, куда вы хотите двигаться.
  • OKR — это ваш GPS-навигатор: он поможет вам проследить, на правильном ли вы пути, и скорректировать путь при необходимости. И, как и GPS-навигатор, OKR не поможет вам выбрать цель и сформулировать стратегию.
  • Отслеживание KPI — это приборная панель вашей машины — показатели на ней покажут вам, все ли хорошо.

Спасибо парням из Booking.com и Perdoo, авторам этой аналогии.

Метрики здоровья

Отслеживаемые KPI часто называют метриками здоровья, так как они помогают оценить здоровье вашего бизнеса в целом. Думайте о них как о медицинских измерениях: вам нужно регулярно их измерять и делать отчеты. Но пока результаты находятся в пределах допустимых значений, не нужно ничего предпринимать.

Примеры Ключевых Результатов в сравнении с Ключевыми Показателями

Пример 1

У вашего сайта хороший трафик, поэтому вы решили сосредоточиться на конверсии:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить конверсию с X до Y Трафик сайта

Пример 2

Ваш продукт стал стабильным, и вы решили сосредоточиться на привлечении новых клиентов:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить количество активных пользователей (MAU, Monthly Active Users) в месяц с X до Y Время непрерывной работы системы (Uptime)

Пример 3

Ваша компания продает услуги по подписке, и хотя вы можете привести много новых клиентов, коэффициент оттока слишком велик. Вы решили сосредоточиться на удержании клиентов:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить удержание клиентов с X до Y Количество новых подписчиков в неделю

Что насчет ваших текущих KPI?

Что вы будете делать с вашими текущими KPI?

Лишь небольшая часть ваших текущих KPI действительно важны, и они станут частью вашего OKR (вашего GPS-навигатора). Пожалуйста, поймите, что ваши приоритеты могут меняться от квартала к кварталу, и ваши OKR будут отражать это. В то время как KPI имеют тенденцию оставаться неизменными, OKR адаптивны и могут меняться, чтобы помочь сфокусироваться на том, что действительно важно.

Большая часть ваших текущих KPI — это лишь показатели, которые нужно отслеживать, и они будут частью вашей «приборной панели». Вы будете регулярно их проверять, и отчитываться по ним, но до тех пор, пока они находятся в пределах допустимых значений вы не будете беспокоиться о них.

И наконец, некоторые из ваших KPI придется заменить, или вовсе отказаться от них. Они могут быть не релевантными или попросту плохими метриками — как, например, метрики, которые отслеживают наличие активности вместо бизнес-результата.

Успех — это создавать постоянные изменения

Я хочу закончить эту статью тем, что я узнал от Ноэль Фернандес, Директора по продажам крупным клиентам Google в Северной Европе, которая написала статью для этого блога вместе с коллегой Самирой Рэйн (статью мы опубликуем в следующем месяце):

В конечном счете успех доказан, только когда изменилось поведение и когда вам больше не нужно включать эту тему в ваш OKR — все что вам нужно, это приложить немного усилий и убедиться, что ничего не пропущено. И более существенно, когда все в организации понимают смысл OKR.

scrumtrek.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о