Франчайзинг

Франчайзинг от Кантаты

Если вы посетили эту страничку, значит, вы уже задумывались об актуальности купить франшизу.

Почему да?

«Кантата» — сеть галерей чая, кофе, сладостей и эксклюзивных подарков. Франчайзинг «Кантаты» — это отличная возможность быстро начать свой бизнес. Наш опыт поможет вам на начальном уровне исключить все ошибки, которые могут возникнуть при открытии собственного предприятия.

Главный наш принцип — честное гостеприимство, и этот принцип касается абсолютно всех сфер. Поэтому мы гарантируем профессиональную поддержку в ведении бизнеса.

Преимущество франчайзинга заключаются в том, что вы становитесь частью уже развитой и успешной сети.

Финансы

В среднем затраты на открытие магазина составляют 3 200 000 р.

Из них:

  • Паушальный взнос — 700 000 р.
  • Мебель: 230 000 р.
  • Дополнительное оборудование: 150 000 р.
  • Отделка помещения: 320 000 р.
  • Товар + расходные материалы: 1 050 000 р.
  • Депозит на товар — 750 000 р.

Роялти: ОТСУТСТВУЕТ.
Срок окупаемости: 2-3 года.

Почему мы?

  • Утро каждого человека, как правило, начинается с чашки чая или кофе.
  • Узнаваемый бренд. Более 240 галерей в 65 городах России.
  • Собственное производство сладостей. Эксклюзивные поставщики напитков из Бельгии, Германии и Китая.
  • Различные форматы галерей.
  • Сопровождение на всех этапах ведения бизнеса, в том числе персональный менеджер вашего проекта.
  • Обучение и маркетинговая поддержка.

Дополнительная информация

Если вас заинтересовало открытие франчайзинга нашей сети, вы можете оставить заявку на нашем сайте, заполнив форму, приведенную ниже.

www.cantata.ru

О компании

Более 280 галерей по всей России

«Кантата» — сеть галерей чая, кофе, сладостей и эксклюзивных подарков с многолетней историей, основанная в 2000 г. Первая галерея была открыта в Москве в апреле 2001 г. в ТЦ «Глобал Сити» и называлась «Кофейная Кантата» — название известного музыкального произведения, написанного Иоганном Себастьяном Бахом.

В этом магазине люди могли не только приобрести изысканные сорта чая и кофе, но и получить квалифицированную консультацию от доброжелательных продавцов-консультантов.

В 2004‒2006 гг. было открыто еще 12 магазинов в Москве и 11 — в Санкт- Петербурге. В 2005‒2008 гг. активно открывались франчайзинговые магазины в Москве и других крупных городах.

Многолетний опыт работы позволил компании занять лидирующие позиции на рынке, и на сегодняшний день сеть «Кантата» насчитывает более 280 галерей по всей России, включая интернет-магазин. А осенью 2012 г. была запущена фабрика по производству шоколада ручной работы.

Искусство — философия нашего бренда

Традиционно мы именовали себя «сетью бутиков». Но это определение не совсем точно отражало нашу концепцию и миссию.

Мы являемся ценителями искусства и работаем для тех, кто также его ценит. Поэтому было принято решение подобрать более подходящее определение сети.

Картины известных художников вдохновляют нас на создание подарков, поэзия помогает нам найти сравнения для описания вкусов. С августа 2012 г. мы официально называемся — «Кантата, галерея вкусов».

Чай и кофе из самых разных уголков мира

Более 230 позиций чая и более 100 сортов кофе из разных уголков света. Более 80 позиций вкуснейших сладостей и десертов.

Компания работает только с надежными поставщиками. Большая часть продукции производится специально для «Кантаты» и не представлена в других торговых сетях, что является гордостью всех сотрудников.

Искренний сервис

Особый акцент компания делает на сервисном обслуживании. У нас нет покупателей: все, кто заходит в наши галереи, — являются нашими Гостями. Поэтому продавцы- консультанты всегда приветливы, гостеприимны и с радостью готовы помочь в выборе.

«Кантата» — это не просто сеть галерей с уникальным чайно-кофейным ассортиментом, изысканными десертами и невероятной красоты подарками, это — молодая, креативная команда, которая находится в постоянном движении, развитии. Это команда, работающая для Вас честно и с удовольствием!

www.cantata.ru

Миссия и ценности

Еще на заре становления компании наши гости просвещали нас, что нам правильнее продавать, и мы усердно учились у них. Этот учебный процесс был обоюдный, так как мы со своей стороны предлагали им новую, более качественную продукцию, терпеливо и тщательно объясняя преимущества и полезные свойства нового товара, формируя, таким образом, спрос на новую и качественную продукцию. Тогда пришло понимание, что мы на грани формирования потребительского спроса, а не в поле ширпотреба, этакие пионеры, открывающие новое в чудесном мире чая и кофе. И щедро поделившись знаниями об этом новом, мы видели восторг наших гостей, которые с каждым днем все более становились гурманами.

Тогда появилось знаменитое выражение: «Мы — гурманы, работающие для гурманов». Мы глубоко утвердились в позиции, что к нам приходят не просто покупать качественный чай и кофе, но еще и за тем, чтобы получить важную и ценную информацию о нашей продукции, как правильно приготовить, в чем преимущества того или иного сорта чая и кофе. Этим мы стали отличаться от остальных продавцов такого же товара, это стало нашим конкурентным преимуществом.

Итак, первая грань нашей просветительской миссии направлена на наших гостей: просвещая их, мы получаем их преданность, готовность покупать дорогие советы.

Вторая грань, конечно же, направлена на наших соратников: как мы можем просвещать, т.е. делиться знаниями, если сами не будем ими владеть. Так что мы обязаны быть продвинутыми специалистами в нашем деле. Мы сами учились и передавали наши знания друг другу и новичкам.

Теперь поговорим о третьей грани нашей просветительской миссии: она касается уникальной системы управления, основанной на понятных человеческих принципах и постоянном развитии. Просвещая наших людей, показывая им, как можно работать, развиваться и достигать новых высот, мы получаем верных и просвещенных соратников, нацеленных на развитие самих себя и родной компании! Есть также четвертая грань: за 5–7 лет у нас выросла плеяда успешных предпринимателей. Конечно же, просвещая наших людей в предпринимательском направлении, мы получили сильную компанию с постоянным ядром соратников, с собственническим подходом к общему делу. Наши новоиспеченные предприниматели на своей коже почувствовали, что такое финансовая независимость и какие безграничные возможности дает компания для развития себя и собственного дела. Я бы замкнул эти четыре грани нашей просветительской миссии так называемым кругом просвещения. Что я имею в виду?

Из вышесказанного ясно видно, что наши успехи — это плоды той учебы, того просвещения, которым мы постоянно занимаемся, и не просто изучаем абстрактные теоретические науки, а учимся на практике, подгоняя теоретические знания под тот запрос, который перед нами ставит жизнь. В этом залог успешности нашей компании. Постоянно учиться, получать новые знания и благодаря новым знаниям развиваться самим и развивать нашу любимую Кантату.

В корне слова «просвещение» лежит слово «свет». Наша просветительская миссия — это миссия про свет, про наш внутренний свет, делясь которым, мы становимся духовно богатыми, а наша Кантата более сильной и стабильной.

www.cantata.ru

внутренний франчайзинг во имя надежности бренда

Создав франчайзинговую сеть, руководители компаний рано или поздно задумываются над тем, как поддерживать одинаковый уровень сервиса на всех точках. Как сделать так, чтобы потребитель не замечал разницы между заведениями собственника и франчайзи? Как «укрепить» бренд? Владелец сети «Кантата»* Тигран Буниатян нашёл оптимальное решение:

Развивая своих сотрудников — мы развиваем свой бизнес.

Изначально мысль кажется непонятной, поэтому стоит рассказать обо всем по порядку.

*Кантата — сеть магазинов чая, кофе и сладостей. Работает с 2000 года, развивается по франчайзингу с 2004 года.

Направление франчайзинга в «Кантате» начало развиваться вполне стандартно. Компании нужно было решить три задачи:

  • увеличить объемы закупок, чтобы добиться адекватных цен от поставщиков;
  • «захватить» регионы;
  • получать доход, как посредник между франчайзи и поставщиками.

Открытие франчайзинговых точек решало все указанные задачи. У «Кантаты» были надежные партнёры по оптовым продажам, которые имели средства для развития бизнеса, но не знали куда податься. Именно они и стали первыми франчайзи компании. Таким образом, начальный этап франчайзингового развития прошёл достаточно успешно. Однако далее франчайзинговые отношения стали строится не только с бывшими коллегами по бизнесу, но и с людьми со стороны.

И в один момент франчайзор столкнулся со следующей ситуацией. Дело в том, что управляющая компания сети отбирает и обучает персонал как для собственных магазинов, так и для магазинов франчайзи. Оказалось, что сотрудники после обучения не хотят идти работать во франчайзинговые отделения. Причина была в том, что некоторые партнёры в работе со своей командой придерживались политики «соковыжималки». Они нанимали людей, «выжимали» из них всё, что возможно, а потом требовали новых. Такое поведение, во-первых, в корне не соответствует принципам «Кантаты», а во-вторых, естественно, отталкивает новых работников.

По словам, генерального директора сети Тиграна Буниатяна, система «соковыжималки» работает, когда ты управляешь ограниченным количеством маленьких магазинов: два, три — максимум пять. Но она становится неэффективной, когда ты хочешь управлять большой, серьёзной сетью магазинов.

Тогда было решено, что франчайзи, работающие на одной территории с франчайзором (в частности в Москве), передают полностью всё управление своими магазинами головной компании.

Отныне партнёры выступают исключительно как инвесторы.

И от них требуется только создание своего ИП или юридического лица, ведение бухгалтерии, налаживание отношений с арендодателем и в целом принятие на себя предпринимательских рисков. За счёт этого у франчайзора появилась возможность самостоятельно управлять кадрами, ставить на франшизные точки «ярких» администраторов, которые помогают создавать необходимую среду в коллективе и поддерживать стандарты компании по всей сети.

Переход на подобную франчайзинговую систему подтолкнул владельцев бизнеса на ещё один интересный шаг. Так как «Кантата» культивирует в сотрудниках «собственническое отношение» к компании, в котором они работают, руководители решили развивать внутренний франчайзинг в сети. Иными словами,

Они стимулировали своих специалистов становиться совладельцами франчайзинговых точек.

Такой ход позволил «Кантате» устранить проблему переманивания квалифицированных специалистов в другие компании. Потому что будучи одновременно и франчайзи сети, и её сотрудником, работник «болеет» за компанию, он уже смотрит на все процессы в «Кантате» как собственник, и естественно ему нет смысла её покидать.

К тому же, новые франчайзи — это банально новые инвестиции для развития сети. А так как партнёр не имеет управленческих функций — особых разногласий в ведении бизнеса не возникает.

Однако и здесь не обошлось без сюрпризов. «Кантата» столкнулась с тем, что франчайзи-сотрудники могут быть просто неподкованными в бизнесе настолько, что не отличают прибыль от оборотных средств, залезают в кредиты и в итоге закрывают магазины с огромными убытками. Проанализировав данный опыт, компания запретила открывать франчайзи новые точки на заёмные средства. На кредитные деньги можно развивать бизнес, но создание должно происходить за счёт своих вложений.

В результате, владельцы осознали, что форсировать события не стоит: сотрудник должен не просто хотеть стать бизнесменом, но и ещё обладать определёнными знаниями и личностными качествами.

Чтобы помочь работникам приобрести эти самые знания, руководители «Кантаты» создали школу предпринимательства для сотрудников. В школе специалистам компании бесплатно преподают азы бизнеса для того, чтобы они могли мыслить не как наёмные работники, а как бизнесмены.

Стоит сказать, что компания не остановилась только на образовании персонала и занялась инвестиционной поддержкой стартапов и бизнес-идей от своих сотрудников. Однако из-за сложившейся экономической ситуации в стране из всех проектов пришлось оставить только один — по производству шоколада.

Подобный вклад в сотрудников даёт свои плоды, в 2012 году по рейтингу HeadHunter «Кантата» заняла 9-е место в рейтинге лучших работодателей. Конечно, в сети Интернет можно найти и достаточное количество отрицательных отзывов о «Кантате», как о месте работы. Но не стоит отрицать, что вкладываясь в сотрудников, владельцы «Кантаты» создают особую рабочую среду, которая помогает держать марку и сохранять уровень сервиса во всех точках сети, и более того система внутреннего франчайзинга помогает развивать компанию, не теряя контроля над своими франчайзи.

www.beboss.ru

Франшиза кофейная Кантата

Как открыть свою кофейню по франшизе?

Если вы очень любите кофе и всевозможные вкусные угощения, то обязательно подумайте над сотрудничеством с кофейней Кантана. В частности, приобретите франшизу.

Давайте рассмотрим основные условия покупки. Открыть свое заведение вы можете на территории всей России. Кроме того, паушальный платеж здесь отсутствует.

Также здесь отсутствует роялти. Что касается первоначальных инвестиций, то их размер составляет примерно 50000$. В общем, условия довольно хорошие. А срок окупаемости невелик.

После покупки франшизы вы автоматически вступаете в ряды партнеров компании.

Что же вы получаете:

  • известное в крупных городах имя;
  • неповторимый дизайн помещения;
  • постоянная поддержка из головного офиса;
  • корпоративные мероприятия для поднятия командного духа;
  • передачи рецептов вкусного кофе и разнообразных блюд.

Преимущества приобретения франчайзинга

И это только лишь основные моменты, о которых вам следует знать. В компании заинтересованы, чтобы вы получали постоянную прибыль, которая бы время от времени увеличивалась.

Вне зависимости от кризисов и других внешних обстоятельств. За все годы существования франчайзинговой программы было подписано более 100 договоров. Все покупатели остались довольны.

Если вы сомневаетесь по поводу покупки данной франшизы, то просто ознакомьтесь с отзывами, которые на нее имеются. Если вы их не нашли, то просто прочтите имеющиеся в данной статье.

Кофейная Кантата

Отзывы:

«Не так давно меня уволили с работы. Желания снова быть наемным работником у меня не было. Тем более, что я успел поднакопить некоторую сумму денег и думал об открытии собственного бизнеса. Следует отметить, что я просто обожаю кофе и всевозможные вкусности, которые к нему прилагаются. Немного побродив по форумам, я принял решение, что буду покупать франшизу кофейни Кантана. Этот бренд весьма хорошо известен в моем городе. Кроме того, я открылся в месте с хорошей проходимостью. Буквально за 6 месяцев я окупил все понесенные затраты и начал получать хорошую прибыль. Конечно же, я не хочу заглядывать в будущее, но могу вам точно сказать, что вы ничего не потеряете от покупки франшизы. Главное лишь следовать всем указаниям и выбрать не самое малопроходимое место. Тем более что люди в больших городах очень любят выпить кофе после долгого рабочего дня».

«В сфере общепита я работаю уже давно. К сожалению, вместе с кризисом мой доход существенно понизился. В действительности же, он упал не потому, что денег у людей стало меньше. Дело в том, что мой подход к ведению бизнеса существенно устарел. Тогда я отправился в Интернет за поиском свежих идей. Как мне стало понятно, потребители больше ориентируются на известные бренды, у которых уже есть хотя бы какая-нибудь положительна репутация. Тогда я купил франшизу от Кантаны. Выручка медленно, но верно начала расти. Я немного изменил подход в обслуживании клиентов и база постоянных гостей начала расти. Надеюсь, что этим отзывом я не сглажу текущее положение дел.»

www.russtartup.ru

Внутренний франчайзинг во имя надежности бренда

Создав франчайзинговую сеть, руководители компаний рано или поздно задумываются над тем, как поддерживать одинаковый уровень сервиса на всех точках. Как сделать так, чтобы потребитель не замечал разницы между заведениями собственника и франчайзи? Как «укрепить» бренд? Владелец сети «Кантата»* Тигран Буниатян нашёл оптимальное решение:

Развивая своих сотрудников – мы развиваем свой бизнес.

Изначально мысль кажется непонятной, поэтому стоит рассказать обо всем по порядку.

*Кантата – сеть магазинов чая, кофе и сладостей. Работает с 2000 года, развивается по франчайзингу с 2004 года.

Направление франчайзинга в «Кантате» начало развиваться вполне стандартно. Компании нужно было решить три задачи:

  • увеличить объемы закупок, чтобы добиться адекватных цен от поставщиков;
  • «захватить» регионы;
  • получать доход, как посредник между франчайзи и поставщиками.

Открытие франчайзинговых точек решало все указанные задачи. У «Кантаты» были надежные партнёры по оптовым продажам, которые имели средства для развития бизнеса, но не знали куда податься. Именно они и стали первыми франчайзи компании. Таким образом, начальный этап франчайзингового развития прошёл достаточно успешно. Однако далее франчайзинговые отношения стали строится не только с бывшими коллегами по бизнесу, но и с людьми со стороны.

И в один момент франчайзор столкнулся со следующей ситуацией. Дело в том, что управляющая компания сети отбирает и обучает персонал как для собственных магазинов, так и для магазинов франчайзи. Оказалось, что сотрудники после обучения не хотят идти работать во франчайзинговые отделения.  Причина была в том, что некоторые партнёры в работе со своей командой придерживались политики «соковыжималки». Они нанимали людей, «выжимали» из них всё, что возможно, а потом требовали новых. Такое поведение, во-первых, в корне не соответствует принципам «Кантаты», а во-вторых, естественно, отталкивает новых работников.

По словам, генерального директора сети Тиграна Буниатяна, система «соковыжималки» работает, когда ты управляешь ограниченным количеством маленьких магазинов: два, три – максимум пять.  Но она становится неэффективной, когда ты хочешь управлять большой, серьёзной сетью магазинов.

Тогда было решено, что франчайзи, работающие на одной территории с франчайзором (в частности в Москве), передают полностью всё управление своими магазинами головной компании.

Отныне партнёры выступают исключительно как инвесторы. 

И от них требуется только создание своего ИП или юридического лица, ведение бухгалтерии, налаживание отношений с арендодателем и в целом принятие на себя предпринимательских рисков. За счёт этого у франчайзора появилась возможность самостоятельно управлять кадрами, ставить на франшизные точки «ярких» администраторов, которые помогают создавать необходимую среду в коллективе и поддерживать стандарты компании по всей сети.

Переход на подобную франчайзинговую систему подтолкнул владельцев бизнеса на ещё один интересный шаг. Так как «Кантата» культивирует в сотрудниках «собственническое отношение» к компании, в котором они работают, руководители решили развивать внутренний франчайзинг в сети. Иными словами, 

Они стимулировали своих специалистов становиться совладельцами франчайзинговых точек.

Такой ход позволил «Кантате» устранить проблему переманивания квалифицированных специалистов в другие компании. Потому что будучи одновременно и франчайзи сети, и её сотрудником, работник «болеет» за компанию, он уже смотрит на все процессы в «Кантате» как собственник, и естественно ему нет смысла её покидать.

К тому же, новые франчайзи – это банально новые инвестиции для развития сети. А так как партнёр не имеет управленческих функций – особых разногласий в ведении бизнеса не возникает.

Однако и здесь не обошлось без сюрпризов. «Кантата» столкнулась с тем, что франчайзи-сотрудники могут быть просто неподкованными в бизнесе настолько, что не отличают прибыль от оборотных средств, залезают в кредиты и в итоге закрывают магазины с огромными убытками. Проанализировав данный опыт, компания запретила открывать франчайзи новые точки на заёмные средства. На кредитные деньги можно развивать бизнес, но создание должно происходить за счёт своих вложений.

В результате, владельцы осознали, что форсировать события не стоит: сотрудник должен не просто хотеть стать бизнесменом, но и ещё обладать определёнными знаниями и личностными качествами.

Чтобы помочь работникам приобрести эти самые знания, руководители «Кантаты» создали школу предпринимательства для сотрудников. В школе специалистам компании бесплатно преподают азы бизнеса для того, чтобы они могли мыслить не как наёмные работники, а как бизнесмены.

Стоит сказать, что компания не остановилась только на образовании персонала и занялась инвестиционной поддержкой стартапов и бизнес-идей от своих сотрудников. Однако из-за сложившейся экономической ситуации в стране из всех проектов пришлось оставить только один – по производству шоколада.

Подобный вклад в сотрудников даёт свои плоды, в 2012 году по рейтингу HeadHunter «Кантата» заняла 9-е место в рейтинге лучших работодателей. Конечно, в сети Интернет можно найти и достаточное количество отрицательных отзывов о «Кантате», как о месте работы. Но не стоит отрицать, что вкладываясь в сотрудников, владельцы «Кантаты» создают особую рабочую среду,  которая помогает держать марку и сохранять уровень сервиса во всех точках сети, и более того система внутреннего франчайзинга помогает развивать компанию, не теряя контроля над своими франчайзи. 

beboss.ru, 29.01.16.

rusfranch.ru

Бельгийский? Французский? Итальянский? Российский! Интервью с директором кондитерской фабрики «Кантаты» в Москве

Создать шоколадную фабрику в России и достичь уровня лучших мировых производителей. Секретами успеха делится Владислав Корсун, основатель и директор собственной кондитерской фабрики «Кантаты».


Владислав Корcун, основатель и директор собственной кондитерской фабрики «Кантаты»

В основу фабрики заложены традиции французских, бельгийских и итальянских шоколотье. За 5 лет работы проявляется ли российский колорит? Происходит ли наслоение традиций?

Безусловно. Действительно, с самого запуска фабрики мы активно привлекали к развитию ассортимента профессиональных зарубежных шеф-кондитеров. Мы ездили в перечисленные страны на мастер-классы, обучались технологиям, рецептуре, работе на специализированном оборудовании. Также мы привлекали французских и бельгийских профессионалов, которые работают в Москве.

Когда наши собственные кондитеры уже набрали критическую массу знаний для создания обливных шоколадных конфет, трюфелей и карамели, мы пошли дальше — стали создавать версии с использованием сугубо российских ингредиентов.

Например, шоколадное яйцо «Сибирь. В этом кондитерском изделии — 100%-я паста кедрового ореха, которую мы производим на собственных каменных мельницах. Я еще не встречал фабрики ни в России, ни за рубежом, которая делает такой уникальный продукт. Это сугубо российская разработка, это наше творение.

Или обливная конфета «Шоколадная мята», которую, опять же, придумали наши кондитеры. Или возьмем французскую крем-карамель с апельсином. Сам рецепт и технологию производства мы отработали во Франции, но нас никто не учил, как делать французскую карамель именно с апельсином. Научились этому сами. Мы берем свежие зрелые апельсины, перерабатываем, смешиваем с французской карамелью по секретной технологии, варим, и в результате получается такой вот уникальный продукт.


Примеров можно привести много, когда зарубежные технологии были творчески переработаны с использованием российского опыта и российских ингредиентов. Получаются уникальные региональные продукты, некое смешение, некий фьюжн зарубежного европейского кондитерского искусства с российской спецификой.

Можно ли говорить о русской культуре изготовления шоколада и десертов? Представляет ли ценность для кондитерского искусства наследие советского периода?

На мой взгляд, можно говорить именно о творческом восприятии и трансляции европейских технологий ремесленного шоколадного и кондитерского искусства. В советское время не было шоколадных конфет ручной работы в полном смысле этого слова. Только с наступлением рыночной экономики постепенно и эта культура стала проникать в нашу страну.

Но новые знания ложились на неподготовленную почву. Советские кондитеры умели делать и украшать торты, какие-то десерты и конфеты. В таком случае зарубежный опыт ложился на более-менее подготовленную почву. Где-то шло четкое следование рекомендациям зарубежных кондитеров, где-то они творчески перерабатывались.

Если говорить о русском следе в кондитерском искусстве, то я бы воздержался от каких-либо обобщений. Сейчас, в условиях рыночной экономики, существует много частных компаний. Всё зависит от конкретной инициативы конкретных предприятий. Где-то учатся «чему-нибудь и как-нибудь» и просто используют советские технологии, а где-то, как мы, активно вывозят сотрудников за рубеж и интенсивно обучаются. Поэтому русский след — он ровно в той степени, в какой российские специалисты готовы использовать и перерабатывать зарубежные технологии.

Где-то учились чему-нибудь и как-нибудь и просто используют советские технологии, а где-то, как мы, активно вывозили сотрудников за рубеж и интенсивно обучались.

Розничные сети завалены шоколадом сотен марок. В последние годы в России появилась возможность приобрести более интересные варианты от небольших производителей. «Шоколадный масс-маркет» и частная кондитерская фабрика — в чем принципиальное отличие для потребителя?

Все очень просто. Шоколадные изделия производятся, буду «капитаном-очевидность», из шоколада. Шоколад производится из какао-бобов, это основа. Из 100% мирового производства какао-бобов примерно 93-94% — это ординарные, африканские какао-бобы сорта Forastero. Это недорогой и неприхотливый сорт, устойчивый к вредителям. Как вы понимаете, если 94% выращенных какао-бабов, — это Forastero, то очевидно, что основная часть масс-маркетового шоколада производится, в лучшем случае, именно из этого массового сырья.

Оставшиеся 6-7% — это, так называемые, высокоароматические какао-бобы сортов Trinitario и Criollo. Эти бобы отличаются ярким вкусоароматическим профилем с фруктовыми, древесными и цветочными нотками. Когда какао-бобы ферментируют, (один из важнейших этапов переработки перед производством шоколада), вкусоароматика переходит в шоколад. Если в исходном сырье не было высокой вкусоароматики, то и в готовом шоколаде ее не следует ожидать.

Таким образом, разница между нашим шоколадом и шоколадом, который продается на массовом рынке в том, что мы используем высокоароматические какао-бобы. Именно поэтому наши трюфели, наши обливные конфеты, наши шоколадные плитки обладают таким ярким, интенсивным вкусом и выраженным ароматом шоколада.


Трюфели из высокоароматических какао-бобов производства «Кантаты»

По всей видимости, этим и объясняется достаточно высокий ценовой сегмент?

Совершенно точно. Высокоароматический шоколад в два, три, четыре, а то и в пять раз дороже шоколада, из которого делают продукт для масс-маркета.

Словосочетание «бельгийский шоколад» громко прославляет страну на весь мир. В Брюсселе лавки с шоколадом и десертами повсюду. Это тоже чаще всего масс-маркет? Ведь цены во многих брюссельских магазинах могут показаться скромнее, чем в «Кантате».

В воздухе Бельгии так же, как и в воздухе Франции, нет ничего такого, что делает их шоколад особенным. И в Бельгии, и во Франции я пробовал изделия из самых разных бутиков и от самых разных шоколадных мастеров и могу сказать следующее: как в Бельгии, так и во Франции есть очень интересные шоколадные изделия, и даже выдающиеся, как и есть очень посредственные. Именно они чаще всего расположены на центральных улицах и в аэропортах и являют собой туристический конвейер.

Местные предприниматели используют раскрученную популярность шоколада. «Раз бельгийский — значит, лучший», — думают посетители магазинов. И в итоге покупают его, опираясь только на внешние и эмоциональные впечатления. Надо признать, что в Бельгии довольно много магазинов с широким ассортиментом и ярким дизайном, в которых продаются посредственные конфеты из недорого сырья и слишком жирных начинок.

При этом там есть компании, которые работают по тем же принципам, что и мы. Они используют шоколад, сделанный из высокоароматических какао-бобов с ярким, интенсивным вкусом и ароматом, добавляют только свежие ингредиенты и не используют концентратов и заменителей. Например, если говорить о таких компаниях, как Pierre Marcolini, Patrick Roger, Michel Cluizel, то могу сказать точно — их продукция высочайшего качества, и её стоит покупать.

Надо признать, что в Бельгии довольно много магазинов с широким ассортиментом и ярким дизайном, в которых продаются посредственные конфеты из недорого сырья и слишком жирных начинок.

Получается, известный всему миру бренд Бельгии как столицы шоколада подталкивает местных производителей предлагать туристам красивую картинку, но не всегда качественное содержание?

Да, Бельгия славится хорошим шоколадом. Но это не означает, что если зайти в любой магазин, вы купите хорошие шоколадные конфеты. Если какая-то компания заточена на извлечение максимальной прибыли за счет раскрученности страны как мировой столицы шоколада, то и продукт её будет посредственный.

Насколько сложно развивать кондитерское производство с такими стандартами в России?

Если компания решила производить кондитерские изделия высокого качества с коротким сроком годности из натуральных ингредиентов и без консервантов, то могу сказать, что это сложная и дорогостоящая задача. Позволить себе это, на мой взгляд, могут очень не многие компании.


Процесс изготовления обливных шоколадных конфет

Чаще всего это фанатично преданные делу одиночки, которые сами изучают технологии и ездят на мастер-классы. Они создают небольшие кондитерские цеха, как правило, совмещенные с магазинами. Их дела обстоят не просто, потому что качественные шоколадные конфеты подразумевают короткий срок годности. Чтобы успевать их продавать, нужно иметь хороший сбыт. Это высокие арендные платежи и достаточно дорогой персонал, который будет способен толково рассказывать о продукте гостям. В такой реальности на одном шоколаде выживать очень сложно.

«Кантата» в этом смысле — уникальное явление, потому что мы изначально продаем чай, кофе и сладости. Наши гости уже знают, что в наших магазинах можно найти только качественный продукт. Наши сотрудники научились работать с премиальным товаром. Кроме этого, на момент запуска кондитерской фабрики в «Кантате» уже было более двухсот магазинов. Поэтому свежие натуральные шоколадные изделия легко влились в ассортимент и завоевали симпатии покупателей.


Как обстоят дела с закупкой сырья?

Мы стараемся закупать сырьё напрямую у производителей и даже стремимся взять под собственный контроль тот или иной продукт. Например, на начальном этапе ореховую пасту мы закупали. Но мы не видели, из каких орехов производят эти пасты. Со временем, мы приобрели необходимое оборудование и организовали производство на собственных мельницах. Мы закупаем качественные орехи и видим, что это хорошие, не поврежденные плесенью, дорогие орехи, и из этого великолепного сырья мы производим ароматную 100%-ю пасту без добавления растительных жиров.

Вы используете импортное оборудование или что-то можно найти в России?

Как правило, оборудование импортное. Объясняется это тем, что в условиях Советского Союза не было такого понятия, как «ремесленное шоколадное производство». В основном, наши машиностроительные предприятия делали либо танки, либо какие-то громадные варочные котлы по две-три тонны.

Например, у нас никто не производил и не производит качественных шоколадных темперирующих машин. Они очень важны в работе шоколадной мануфактуры. Пока что мы закупаем их за рубежом.

Фокус-группы — это серьезный барьер для каждой новинки. Случается ли так, что новинка, на которую возлагались большие надежды, не проходит финальный отбор?

Бывает по-разному. Идей много, и к каждой фокус-группе мы предлагаем новинки с большим запасом. Одна из целей наших технологов — удивлять. Удивлять себя, сотрудников магазинов, партнеров, гостей… Наша идея заключается в том, что в магазинах должны быть представлены, безусловно, вкусные и натуральные продукты, которые нравятся широкому кругу наших гостей.

Конечно, иногда мы заводим какие-то эксклюзивные сезонные позиции. Например, у нас был трюфель с оливковым маслом и розмарином. Это был очень интересный трюфель по французским рецептам, который нам самим очень нравился, и он был действительно уникальным. Но у него оказался достаточно ограниченный круг гостей, поэтому спустя некоторое время его решили заменить на более популярную позицию.

Витрины в магазинах ограничены, поэтому мы стараемся ставить те сладости, которые радуют наибольшее количество гостей. Как следствие, это обеспечивает хороший товарооборот и постоянную свежесть продукции.

Другими словами, если коротко ответить на ваш вопрос, мы предлагаем на фокус-группы большое количество новинок с самыми различными идеями, но проходят в первую очередь те, которые набирают наивысшие баллы по итогам фокус-группы.

Кондитерская фабрика «Кантаты» растёт и стремительно расширяется. Как вы решаете вопрос с кадрами?

В Советском Союзе, как я уже упоминал, не было такого понятия, как ремесленный шоколад или шоколадные конфеты ручной работы. Всё делалось в тысячах тонн и на всю страну. Поэтому когда мы начали набирать первых технологов и кондитеров, мы столкнулись с тем, что таких специалистов практически нет, их очень мало. В итоге мы решили, что будем «выращивать» этих специалистов сами.

Вот почему на самом начальном этапе мы активно обучали сотрудников на мастер-классах зарубежных профессионалов. Наш ассортимент на старте фабрики был небольшой, всего четыре трюфеля, но по мере обучения и роста опыта главного технолога и кондитера, наш ассортимент рос. Мы привлекали и обучали новых сотрудников. В итоге, основная часть коллектива, процентов 98, — это специалисты, выращенные внутри фабрики и обученные за рубежом.

Какие требования вы предъявляете к кандидатам?

Стремление развиваться в кондитерском искусстве, готовность и желание изучать новые знания, трудолюбие, опрятность, здоровье, доброжелательность, позитивное мышление. Мы большое внимание уделяем психологической совместимости и тому, чтобы люди, которые у нас работают, проводили здесь свое время с удовольствием.

Существует миф, что кондитеры сами почти не едят сладкое. Это правда?

Я думаю, что все это очень индивидуально и зависит конкретно от вкуса человека. Могу сказать, что наши технологи и кондитеры, которые работают у нас уже несколько лет, до сих пор покупают свою продукцию. С возрастом и по мере работы на предприятии некоторые из них становятся более умеренными в употреблении сладостей.

Значит кондитеры, пожалуй, не самые главные сладкоежки в этом мире?

Несколько сладкоежек у нас есть, да, но все-таки, наверное, большинство опытных кондитеров уже «свое отъели» и теперь наслаждаются кондитерскими изделиями более умеренно. Но я знаю точно, что мы регулярно покупаем свою продукцию.

Вот я сам, например. Наверное, сложно представить другого человека в нашей компании, у которого есть возможность всегда кушать любые шоколадные конфеты и десерты фабрики. Тем не менее иногда я с удовольствием с чашкой чая кушаю «Кальвадос», например, или «Шоколадную мяту», или нугу, или «Мишкин завтрак». У нас много необыкновенно вкусной продукции. Мы знаем, что она качественная. И если хочется скушать что-то сладкое, (ничто человеческое нам не чуждо), то я с удовольствием съем обязательно именно нашу сладость.



Куда движется кондитерская индустрия? Что сейчас в тренде?

Кондитерская культура в России развивается и следует по тому же пути, что и в Европе. Постепенно люди понимают, что шоколад шоколаду рознь, что есть более качественные виды сырья и более свежие конфеты с коротким сроком годности, сделанные, образно говоря, «по бабушкиным рецептам» из натуральных ингредиентов. А есть что-то более похожее на консервы со сроком годности 12-18 месяцев. Сейчас же в любом магазине можно купить коробку конфет со сроком годности как у тушенки — два года, например.

Тренды такие — люди пробуют более качественные виды шоколадных конфет и кондитерских изделий. Ручные, без консервантов, ароматные, нежные, сочные, не наносящие вреда здоровью, — в эту сторону уходят предпочтения потребителей в Европе, и уже в России.


Блиц. Короткие вопросы — короткие ответы

— Ваша любимая сладость к чашечке кофе?
— Яйцо «Сибирь» и нуга.

— А если к чаепитию?
— «Кальвадос» или «Шоколадная мята».

— В дуэте с чем вкуснее всего наслаждаться крем-карамелью?
— Ну, конечно же, с блинчиками. Или тостом.

— Что выберите в подарок из ассортимента «Кантаты» мало знакомому человеку?
— Я это делаю регулярно. Обычно я составляю набор из наиболее ярких и сильных изделий. Я дарю «Силу Китая, «Те Гуань Инь», набор трюфелей, баночку мармелада из свежевыжатого апельсинового сока и нугу.

— Открываем холодильник, а там банка мармелада — наполовину полна или наполовину пуста?
— Однозначно полна!


www.cantata.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о