Как быть строгим боссом и не перегнуть палку — Секрет фирмы

Дмитрий Агарунов Основатель Gameland

Ударил сотрудника при увольнении.

Жёстким надо быть в отношении главного в компании. То есть в принципиальных вопросах должна быть бескомпромиссная жёсткость: например, материалы на моём сайте должны быть честными и соответствовать фактам. Это наши правила, наши ценности, мы от них не отступаем и их не обсуждаем. А есть неважные вещи, в которых жёсткость проявлять не обязательно. В моей компании это, например, внешний вид сотрудников — одевайся как хочешь.

Негатив — это нормально, все мы люди. Но у нас как у северной нации всё накапливается, а потом выливается на человека сразу. Это плохо и опасно. Надо говорить о том, что не нравится в работе сотрудника, конструктивно, мягко и вовремя. Тогда получится маленький негативчик каждый день, а не огромный поток говна, накопленный за годы. И этот негативчик должен быть не обвинением, а конструктивной критикой. Посыл такой: «у меня есть плохие чувства», а не «ты плохой».

Наказания — это вообще пахнет рабством. Есть последствия договорённостей, а не наказания: например, мы в начале работы договариваемся, что если вы что-то не сделали в срок, то должны возместить ущерб. А когда мы это не установили и я говорю сотруднику, что я его оштрафую, он мне законно ответит: «Мы о таком не договаривались». То есть все последствия должны устраивать обе стороны.

Вещи, которые угрожают интересам сотрудников, надо объяснять прозрачно. Но есть следующая ситуация: начальник знает о какой-то заднице, и если он скажет об этом открыто, то будет истерика и упадёт продуктивность. И тогда это можно доверить только надёжным и ответственным сотрудникам.

Конечно, бывали случаи, когда я перегнул палку, — все мы люди. Я побил однажды сотрудника, потому что был недоволен его поведением. Главный вывод, который я сделал из этого случая, опять же: не стоит копить негатив. А тогда у меня недовольство копилось годами. Другой вывод — не стоит держать на работе человека, с которым ценности не совпадают. Левых людей надо увольнять как можно раньше.

Как стать сильнее характером и быть жестким с людьми

Зона комфорта

Выходите – точнее, “вытаскивайте себя за уши” из зоны комфорта, несмотря на страх.
Спрятавшись в раковине, мы обрекаем себя пропустить интересно, что происходит в жизни.

Если человек хочет стать увереннее и сильнее, ему важно начать делать то, что непривычно и непросто.

Например, вас пригласили на вечеринку, но вы знаете, что там будет человек, который над вами насмехается. Первый порыв – остаться дома и тихо злиться на негодяя. Нужно перебороть его и пойти навстречу сложностям. Только так их можно победить. Конечно, стоит подготовиться: вспомнить, над чем именно смеется обидчик, и придумать остроумные ответы. Но при этом важно не идти в гости с одной целью – дать отпор. Такой настрой чувствуется, а вдруг человек пересмотрел свое поведение? Нужно идти на вечеринку с задачей повеселиться, но иметь запасной план на случай психологической атаки.

Или, предположим, вы боитесь высказывать свое мнение – в компании или на совещании. Особенно в присутствии авторитетного человека, взгляды которого расходятся с вашими. Нужно усвоить раз и навсегда: у человека есть свобода выбора и честь иметь мнение, отличное от окружающих. Вы имеете полное право вслух высказывать то, о чем думаете, даже если это решение необычное.

Неуверенные люди часто отмалчиваются, боясь впасть в чью-то немилость или допустить ошибку, хотя им есть что предложить, и из-за этого теряют лавры.

Конечно, как говорил незабвенный Марк Твен: «Лучше помалкивать и казаться дураком, чем открыть рот и развеять все сомнения».

Но если идея и впрямь хороша, не лишайте мир шанса ее рассмотреть. Просто произнесите это вслух – и ждите реакции. Не вышло? Не опускайте руки, ждите следующей возможности. Получилось? Принимайте поздравления и мысленно пожмите самому себе руку.

Как стать жестче? — Как стать!

На чтение 5 мин. Просмотров 796 Опубликовано

Как стать жестче?

Мягкий и добрый характер это хорошо, но, к сожалению, иногда это не идет на пользу самому человеку. Иногда приходится становиться более жестким человеком, чтобы выжить в современном мире. На работе или учебе не всегда стоит быть в одинаковых отношениях со всеми. Если люди, с которыми можно общаться только жестко, а иначе, как говориться, они могут сесть на шею. Чтобы узнать, как стать жестче, нужно понять, что жесткий человек имеет требования не только к окружающим, но и к самому себе. Следует отличать жесткость от жестокости, так как это разные понятия. Жесткий человек не причиняет физический вред другим людям, а просто предъявляет к ним определенные требования. А когда идет речь о жестоком, то его действия могут быть неадекватны и повлечь за собой неприятности. Так что стоит разграничить для себя эти два понятия.

Как стать жестче по характеру

Иногда если человеку нужно изменить свою жизнь, то он меняется внешне и внутренне. Бывает, что есть смысл изменить свой характер. Тем, кто мягок по природе и во всем уступчив, будет полезно узнать, как стать жестче. Начать можно со следующего:

1. начать обладать жесткой самодисциплиной

2. завоевать уважение у окружающих людей

3. постараться иметь в обществе значимый статус

4. требования стоит предъявлять не только к окружающим людям, но и к самому себе

5. оценка своих требований к другим людям должна быть объективной и непредвзято

6. нужно стремиться иметь устойчивую психику

7. претензии не должны предъявляться исходя прошлого или сугубо личного отношения к определенному человеку

8. реакция на все окружающее должна быть позитивной

9. необходимо стать самоуверенным человеком, а комплексы оставить позади

10. нужно научиться отстаивать свое мнение, а также принятые решения

11. научиться говорить слово «нет»

12. руководствоваться не только сердцем и эмоциями, а еще и разумом

13. выработать свою стратегию решений и правил

14. не давать манипулировать собой и отказывать

15. думать не только о других, но и о себе

Как стать жестче в отношениях

Всем известно, что всегда привлекают  больше те люди, которые хорошо  знают себе цену. Иногда чтобы понравиться человеку противоположного пола, можно забыть о самоуважении. А это совершенно неверный ход. Внимание и уважение можно получить, даже если правильно себя вести и отстаивать свои интересы. Так что те люди, которые хотят узнать как стать жестче в отношениях, должны вести себя следующим образом.

Нужно начать развивать самоуважение. Необходимо много читать и расширять кругозор, чтобы также увеличивался и словарный запас. Если вторая половина ведет себя слишком настойчиво, то следует задуматься, нужны ли такие отношения. Так как когда человека уважают и ценят, то не должно быть никакого прессинга и навязывания мнения. Если в отношениях что-то не устраивает, то нужно набраться смелости и поговорить начистоту. Разговор может быть немного жестким, но расставит все точки над «и». Если же вторая половина продолжает стоять на своем, то стоит дать понять, что такие отношения, это не то, что хотелось бы иметь. В том случае, если есть страх, что партнер уйдет к другому человеку, то значит отношения не настолько прочные как хотелось бы. Иногда расставание на недолгое время дает возможность разобраться в чувствах. Не стоит унижаться и показывать, что есть страх потерять. Вторая половина тоже должна прикладывать усилия для хороших отношений.

Не всегда стоит жалеть и прощать многие вещи. Так как у человека они могут войти в привычку. Их нужно пресекать в самом начале. Показывать свои чувства нужно, но в меру. Не стоит проявлять свою любовь излишне. Постоянные признания в любви с одной стороны не приведут ни к чему хорошему. За комплименты можно благодарить, но воспринимать их как само собой разумеющееся,  что бы человек видел, что Вы знаете себе цену. Советы близких и друзей не всегда бывают верными, так у каждого человека свой опыт. Поэтому нужно доверять только своим чувствам и интуиции.

Как стать жестче на работе

Чтобы на работе не начали использовать или манипулировать человеком, ему иногда стоит становиться более жестким. Если начальник будет мягким по характеру и добродушным, то подчиненные не будут его слушаться и хорошо выполнять работу.

Многим будет полезно узнать, как стать жестче. Это поможет завоевать уважение со стороны окружающих. Всегда нужно уметь отстаивать свою точку зрения. Не использовать слова «не знаю», «возможно». Надо научиться говорить «нет». И тогда, когда сослуживица в очередной раз попросит сделать за нее работу, услышит резкий отказ, то больше не осмелиться придти с таким предложением еще раз. Отстаивание своего мнения и аргументов на глазах у людей должно поднять авторитет и вызвать уважение. Сотрудники вряд ли будут уважать человека, который бегает и прислуживает всем. Их уважение будет отдано тому, кто грамотно распоряжается своим временем и делами. Жестокий, но справедливый руководитель всегда будет пользоваться авторитетом у своих подчиненных.

Хватит быть милым парнем — учись быть жестким чуваком

Если ты принадлежишь к числу милых чуваков, которые всегда уходят от конфликтов, эта колонка для тебя. Люди не ценят твоей мягкости и думают, что это повод тобой пренебречь? Твои друзья и коллеги видят в тебе миротворца, который вечно сглаживает острые углы? Они думают, что ты — как раз из тех, кто не станет раскачивать лодку? Ты никогда не говоришь «нет»? Возможно, сегодня как раз подходящий день, чтобы изменить это.

Подумай, как ты обычно реагируешь, когда стоишь себе в очереди, а кто-то пролезает вперед тебя. Или когда кто-то подходит к бару позже тебя и, пока ты терпеливо ждешь внимания бармена, успевает заказать напиток. Возможно, ты скажешь, что такие вещи тебя не беспокоят, но скорее всего это лишь способ сохранить лицо. Признайся: такие вещи откровенно бесят — даже если они практически ничего не значат — всё равно это стресс, а стресс вреден для организма и для душевного равновесия.

Или тебе постоянно получают делать то, что никому делать не хочется — например, организовать отдых, собрать со всех деньги на выпивку для вечеринки или что-то в этом роде. С одной стороны, это приятно и ответственно. А с другой — они ж просто перекладывают на твои плечи то, чем сами не хотят заниматься. А как обстоят дела на работе? Если ты хочешь занимать высокий пост, ты, конечно, должен уметь работать в команде, но при этом обладать способностью самостоятельно принимать решения. Хватит колебаться — возьми уже на себя ответственность!

Приятно слыть хорошим парнем, но если этот образ создается за счет твоей уверенности в себе, твоего здоровья, карьерных планов, межличностных отношений, то тебе, определенно, надо что-то менять. Об этом у нас сегодня и пойдет речь. Ты можешь изменить поведение — и люди изменят свое отношение к тебе. Вот несколько советов, как перестать быть тем человеком, которым все пользуются.

Осознай свою цель

Возможно, тебе и не нравится, когда с тобой не считаются, но ты к этому настолько привык, что даже не знаешь, как себя изменить, с чего начать. Поработай над более жестким отношением к окружающим, которое позволит тебе вернуть контроль над твоими правами и дать людям понять, что о тебя нельзя вытирать ноги.
Ты, наверное, хочешь, чтобы тебя начали уважать и перестали тобой пользоваться.
Хочешь изменить отношение людей к тебе и показать, что ты не слабый, а уверенный в себе и напористый.
Повысить свою уверенность в себе и чувство собственного достоинства.

Укрепись в своем решении

Теперь ты осознал свои цели — настало время воплощать их. Для этого нужно сделать семь простых шагов.

1. Научись выражать свое мнение

Прислушайся к своим инстинктам. Когда что-то беспокоит тебя, когда что-то заставляет тебя ощущать дискомфорт, сразу говори об этом. Такому поведению нужно научиться. Если ты упустил шанс сделать это сразу, продумай, как сказать об этом чуть позже в личной беседе.

Например, объясни коллеге, что тебе не нравятся срочные дедлайны, о которых тебе сообщают в последний момент. Скажи своей девушке, что тебе не по душе, когда она рассказывает всем сидящим за столом о подробностях вашей сексуальной жизни. Тебе нужно прояснить эти моменты. Обсуждай эти вопросы спокойно, без обвинений, и ты снизишь напряжение и наконец-то изменишь то, как тебя воспринимают окружающие.

2. Хватит соглашаться

Как ни старайся, всем не угодишь. Когда ты постоянно заботишься о чувствах других и не хочешь никого обижать, это может идти вразрез с твоими собственными желаниями. Если что-то беспокоит тебя — возвращайся к пункту 1.

Если твоя подруга постоянно устраивает скандалы по малейшему поводу, и чтобы утихомирить ее, ты просто извиняешься и соглашаешься с ней, возможно, она точно так же устала от такого положения дел, как и ты сам. Может быть, она продолжает придираться к тебе лишь затем, чтобы ты занял определенную позицию — хоть по какому-нибудь вопросу! Отстаивай свое мнение, выражай его и говори «нет» хотя бы иногда. Если она хочет сохранить ваши отношения, она будет уважать это гораздо больше, чем безвольное согласие со всем подряд.

3. Научись отличать ситуации, в которых не нужно принимать бой

Не надо практиковаться в своем свежеприобретенном упорстве, когда едешь с сумасшедшим водителем — ты рискуешь стать жертвой обычного водительского гнева. Не торопись говорить «нет» начальству: ты можешь загубить свою карьеру. С осторожностью говори с психически нестабильными людьми. А в остальных случаях хватит прятаться от конфликта — нужно принимать бой. Если у тебя появляются разногласия — разрешай их. Вовремя говори о мелочах, которые тебя раздражают, чтобы они не переросли во всепоглощающие проблемы.

4. Начни с малого

Проще практиковаться в жестком поведении на незнакомцах, потому как семья и друзья сначала ожидают от тебя обычного неконфликтного, кроткого, невыразительного поведения. Научись управлять своими навыками, а потом уже применяй их на близких людях. Преодолей свое нежелание думать о собственных нуждах в острых ситуациях. Если врач прописывает тебе слоновью кучу анализов, поинтересуйся, а все ли они так нужны. Не нужно сразу смиряться с тяжелым диагнозом и вешать нос, предвидя худший сценарий развития событий. Прекрати давать деньги попрошайке, который постоянно дежурит у твоего подъезда: сколько можно? Просто посмотри ему в глаза и пожелай хорошего дня, при этом не чувствуя себя виноватым.

5. Будь жестким

Обычно во время острых ситуаций ты стараешься поддерживать баланс, не проявлять себя, вести себя стабильно. Вместо этого четко и ясно дай понять, чего ты хочешь, ожидаешь и что тебе вообще нужно. Ты же не орешь как псих — ты просто устанавливаешь новый образец своего поведения, и люди могут оказаться обезоруженными, потому что они этого не ожидают. Если они попытаются уговорить тебя, памятуя, что ты слабак, не поддавайся на этот эмоциональный шантаж. Если ты не выразишь своих мнений и желаний, люди в конце концов и не поймут, что что-то делают не так.

6. Будь стойким

Ты не изменишься за один день. Тебе придется постоянно напоминать себе, что ты работаешь над собой, что ты решил измениться. Люди из твоего окружения, вероятно, заметят, что ты внезапно стал вести себя по-другому. В конце концов, ты же долго об этом думал — просто не озвучивал этих мыслей. Не позволяй смущению окружающих смутить тебя самого, не сворачивай со своего пути. Если твоя девушка постоянно опаздывает и ты устал вечно ее ждать, дай ей понять, что она должна уважать твое время и как-то научиться планировать свое. Помни, что ты не только меняешь себя, но и приучаешь людей относиться к себе по-новому. Это не всегда будет просто, но сфокусируйся на профите, который ждет тебя — ведь оно того стоит.

7. Измени свое окружение

И вот самый радикальный способ: измени круг общения, разорви неудачные отношения или найди новую работу. Если ты не можешь заслужить уважение в одном месте, потому что о тебе уже сложилось мнение, это уже никуда не годится: люди просто не могут справиться с новой информацией, у них не хватает мозгов переосмыслить происходящие изменения — возможно, не только с тобой. Когда ты знакомишься с новыми людьми, с самого начала веди себя соответствующим образом. Теперь ты понимаешь, в чем разница между приятным парнем и слабаком — и будешь строить отношения с новыми людьми по-другому.

Милый парень без причины

Если ты постоянно смиряешься с пренебрежительным отношением к себе, никто не будет принимать тебя всерьез. Ты всё еще сможешь быть заботливым мужем, интересным другом, заинтересованным участником мероприятий, хорошим работником — но просто перестанешь при этом быть слабаком. Просто помни, что ты заслуживаешь того, чтобы тебя оценили, а не использовали. Если тебя не ценят, ты достоин жалости. Практикуйся, и вскоре ты обнаружишь, что тебе станет легче выражать свои чувства, что ты станешь более уверенным на работе и в личной жизни. Не удивляйся, если люди начнут тебя переоценивать — возможно, они даже обрадуются, что ты перестал быть слабаком.

Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь менедже­рам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики — это «за­кон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках на­шего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опе­режает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не смо­жете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускори­тель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не про­дукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккар­да». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магази­на Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «са­мые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший вы­бор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-пре­зидентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый -люди. И пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет уме­ние находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с гла­вой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходяще­го человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуа­ции, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водите­ля до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших во­дителей во всей отрасли. Мы говорили им: «Вы — последний представи­тель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы долж­ны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрас­ную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в прин­ципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, дей­ствуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в непос­редственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему вто­рой и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше вре­мя на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучша­ется. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, кото­рые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотруд­ник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым со­трудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им прихо­дится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успе­хом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании — это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутрен­него дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену — это «голов­ная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».

Используя данные Moody’s Company Information Reports, мы проана­лизировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководите­лей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характе­ре текучки.48

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуй­те как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответ­ствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занима­ет ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заклю­чению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менедже­рами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководи­телей высшего звена. «Каждая минута, — говорил Моклер, — потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогич­ным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал чер­новик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руково­дителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли до­биться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти приме­нение своим способностям».

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо уволь­нять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Пер­вый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотруд­ника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что ухо­дит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об­ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что про­дажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отве­чать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие ин­вестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рын­ки, многие задались вопросом: «что же он натворил?», — сказал один из коллег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, — говорит Вайсман. — Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.»52

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана на­значить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как За­падная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали №1в Америке.53

R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие пробле­мы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противопо­ложное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете дос­тигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие зтого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто вместе с вашими лучшими людьми[26]. Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» — рассказывал Дик Очтер, — и Дарвин говорил: «Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих спе­циалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который про­вел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, что­бы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделе­ние, которое занималось производством бумаги, — сказал он. — В то вре­мя мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла­сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хо­тят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав под­разделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важ­ный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили вни­мание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний на­ходится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и ста­новится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все клю­чевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции ком­пании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом коман­ды 5 уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настоль­ко увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда ком­пания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксаль­но. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с дру­гой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзи­рая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каж­дому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время при­нимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, — говорит один из руководителей Philip Morris, — они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой инте­ресов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.»56

5 действенных советов, как справиться со строгим начальником

На каждой работе присутствует стресс, но иногда он может показаться почти невыносимым, когда работаешь на чрезмерно требовательного или недобросовестного начальника.

Вам не обязательно нравиться вашему начальнику, но вы должны уметь сосуществовать и сотрудничать с ним, чтобы вы были продуктивными и успешными в своей работе. Не существует идеального решения для борьбы со строгим боссом, но вот пять советов, которые могут облегчить вашу ситуацию.

5 действенных советов, как справиться со строгим начальником

1. Думайте о своем начальнике как о родителе, а о себе — как о подростке.

Поначалу это прозвучит глупо, но отношения между вами и вашим боссом очень похожи на отношения между родителем и ребенком. У подростков часто возникают проблемы с авторитетом и разногласия с родителями. Между тем родители часто ставят правила, которые ребенок считает несправедливыми. Если ситуация набирает серьезные обороты, то как только ребенок становится достаточно взрослым, он находит способ выйти из нее и сделать все самостоятельно. Родители и начальники не идеальны — все ошибаются.

2. Делайте на работе все, что в ваших силах.

Иногда ребенок плохо себя ведет. Дж. Пол Гетти однажды сказал: «Обычно работодатель получает сотрудников, которых он заслуживает». Убедитесь, что вы относитесь к тому типу сотрудников, которых вы бы хотели видеть работающими на вас, если бы вы были начальником. Выполняя наилучшим образом возможную работу, вы даете несправедливому начальнику меньше поводов, которые он может использовать, чтобы усложнить вашу жизнь. Он также может дважды подумать о том, чтобы расстроить одного из своих лучших сотрудников, когда есть множество других, более простых целей, к которым он может докопаться.

3. Узнайте все, что вы можете от вашего босса.

Мы можем чему-то научиться у каждого, с кем вступаем в контакт. Хотя у хорошего начальника мы можем научиться хорошим методам управления, здесь верно и то, что от плохого начальника мы можем научиться сидеть на месте. Поговорите со своим боссом, узнайте его поближе. Посмотрите, как ваш начальник справляется с различными ситуациями, и запомните, какие методы работали, а какие — нет.

5 действенных советов, как справиться со строгим начальником

4. Забудьте о вчерашнем дне.

То, что было вчера — уже история, с ней покончено. Постарайтесь не позволить вашим вчерашним проблемам испортить сегодняшний день. Поэтому важно начинать каждый день с нового, позитивного взгляда, заявляя себе, что сегодня будет лучше. Иногда мы попадаем в колею, ожидаем худшего и действуем соответственно — мы подсознательно заставляем человека действовать так, как мы ожидаем от него. Убедитесь, что вы случайно не подливаете масла в огонь. Начинать каждый день с нового листа — лучший способ преодолеть предыдущие разногласия. Держаться за обиду — только вредить себе.

5. Возьмите на себя ответственность.

Не ожидайте, что кто-то еще прекратит ваши страдания. Жаловаться легко, но это не поможет. Беспокойство по поводу проблемы не заставит ее исчезнуть, а потеря сна в размышлениях над проблемой только сделает все еще хуже. Так вы никогда не будете счастливы, если будете сосредотачиваться на беспокойстве.

Если вы действительно находитесь в ситуации, которая причиняет вам боль, вам нужно начать предпринимать какие-то шаги, чтобы улучшить ситуацию.

Римский философ Саллюстий сказал: «Каждый человек является архитектором своего собственного состояния». Вы действительно искали другую работу? Пытались ли вы улучшить свои навыки с помощью обучения по книгам или на заочных курсах? Даже самый маленький шаг в правильном направлении — это прогресс.

Упрямый босс не изменит сам себя, но вы можете улучшить свои собственные навыки. Почему бы не позволить своему несправедливому начальнику быть мотивацией, которую вы используете, чтобы улучшить себя?

Нажмите «Подписаться на канал», чтобы читать лучшие записи в ленте «Яндекса» https://zen.yandex.ru/belnovosti.by  

Перепечатка данного материала запрещена.

Фото: Pixabay

Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь менедже­рам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики — это «за­кон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках на­шего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опе­режает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не смо­жете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускори­тель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не про­дукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккар­да». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магази­на Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «са­мые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший вы­бор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-пре­зидентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый -люди. И пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет уме­ние находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с гла­вой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходяще­го человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуа­ции, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-

пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водите­ля до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших во­дителей во всей отрасли. Мы говорили им: «Вы — последний представи­тель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы долж­ны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрас­ную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в прин­ципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, дей­ствуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в непос­редственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему вто­рой и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше вре­мя на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучша­ется. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, кото­рые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотруд­ник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым со­трудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им прихо­дится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успе­хом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании — это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутрен­него дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену — это «голов­ная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».

Используя данные Moody’s Company Information Reports, мы проана­лизировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководите­лей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характе­ре текучки.48

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуй­те как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответ­ствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занима­ет ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заклю­чению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менедже­рами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководи­телей высшего звена. «Каждая минута, — говорил Моклер, — потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогич­ным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал чер­новик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руково­дителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли до­биться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти приме­нение своим способностям».

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо уволь­нять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Пер­вый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотруд­ника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что ухо­дит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в об­ластях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что про­дажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отве­чать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие ин­вестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рын­ки, многие задались вопросом: «что же он натворил?», — сказал один из коллег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, — говорит Вайсман. — Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.»52

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана на­значить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как За­падная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали №1в Америке.53

R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие пробле­мы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противопо­ложное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете дос­тигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие зтого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто вместе с вашими лучшими людьми[26]. Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» — рассказывал Дик Очтер, — и Дарвин говорил: «Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих спе­циалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который про­вел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, что­бы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделе­ние, которое занималось производством бумаги, — сказал он. — В то вре­мя мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла­сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хо­тят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав под­разделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важ­ный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили вни­мание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний на­ходится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и ста­новится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все клю­чевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции ком­пании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом коман­ды 5 уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настоль­ко увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда ком­пания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксаль­но. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с дру­гой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзи­рая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каж­дому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время при­нимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, — говорит один из руководителей Philip Morris, — они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой инте­ресов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.»56

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о