Содержание

Кайдзен — путь к совершенству / Habr

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В статье я опишу несколько полезных, зарекомендованных и простых инструментов практики Кайдзен, которые можно начать применять без значительных усилий.

Но для начала немного истории. Философия возникла в Японии после второй мировой войны, с тех пор она хорошо прижилась в производственных отраслях страны и повысила уровень качества товаров и услуг Японии на порядок. О эффективности данной философии можно и не сомневаться. Спустя столько времени она до сих пор используется и уже давно вышла за пределы производства и применяется в любых сферах, которые только можно вообразить.

Самое примечательное в кайдзен то, что это всего лишь философия совершенствования, он по определению применим для всех аспектов жизни. На основе этой философии разработаны множество инструментов и механизмов наладки производства и разработки ПО. Как вы уже догадались, в статье речь пойдет о применении кайдзен в IT сфере. В основе кайдзен лежит идея, идея улучшения и оптимизация любых процессов. Можно выделить следующие принципы.

Принципы кайдзен:

  • Люди, непосредственно выполняющие работу, как источник оптимизационных идей.
  • Решимость при реализации любой идеи.
  • Использование инструментов и методов для поиска новых идей.

На самом деле принципов можно придумать очень много. И так как кайдзен это все же философия, а не точная наука, то не буду я грузить вас «спасибо кэп» списками.

На мой взгляд, ключевой пункт здесь решимость. В некоторых случаях идеи по улучшению очевидны, но требуют действий, так и не совершаемых из за прокрастинации. В других же случаях они требуют изменений «микроклимата» вокруг, что нелегко осуществить, учитывая консервативную природу человека и возможные перемены в образе жизни.

Для примера, Джефф Сазерленд, один из создателей методологии Scrum, рассматривает кайдзен как средство для процесса устранения помех. Ключевым моментом является то, что поиском помех занимается вся команда, а не только scrum-мастер. И задача по устранению наиболее серьезных помех вносится в следующий резерв спринта.

Кайдзен можно абстрагировать на разные уровни разработки и деятельности в IT сфере, начиная от организации рабочего стола разработчика и заканчивая методологией разработки в крупной компании. Но основа у всех одна — улучшить процесс разработки, эффективнее использовать время и имеющиеся ресурсы, чтобы в конечном итоге получить качественный продукт.

Методов кайдзен придумано очень много, львиная доля из них создана для оптимизации процессов в компаниях, я же постараюсь спроецировать 2 метода кайдзен для проффесиональных нужд человека в IT сфере.

5S / 5C / 5У

Метод включает 5 пунктов, соблюдение которых поможет навести
феншуй
порядок на рабочем столе (реальном и виртуальном)/комнате/кабинете/в жизни.
Seiri
Clear up
Удалить
Разобраться в файлах/предметы на столе или комнате. Убрать/удалить с рабочего стола всё ненужное. Будьте честны перед собой и не оставляйте то, что уже покрылось сантиметром пыли.
Seiton
Configure
Упорядочить
Упорядочьте те файлы/предметы что остались. Самый используемые должны находиться на удобном месте, всё должно быть на своих местах, которые не желательно путать.

На производственных заводах используется так называемый метод теней — там, где должен лежать инструмент рисуется контур, клеится стикер. Это сделано, чтобы сразу было видно инструмент, не лежащий на своем месте.

Поэтому, если ваша чашка на столе оставила круг, то это непременно Seiton.

Seiso
Clean up
Убраться
Наведите чистоту. Протрите пыль, почистите компьютер, отфотошопьте фоновую картинку рабочего стола, помойте чашку, наконец, которая оставила контур на вашем столе.
Seiketsu
Clean
Убираться
Следите за чистотой. Поддерживайте всё в таком же виде. Работать вам будет гораздо приятнее.
Shitsuke
Custom
Укоренить
Взять соблюдение этих принципов за правило. Не останавливайтесь перед совершенствованием. Следите за соблюдением всех принципов.

Важно то, что комфорт и чистота вокруг способствуют продуктивной работе. Не важно, будь то рабочий стол компьютера, рабочее место, комната, кабинет, серверная или склад.
Эта тема уже проскальзывала на хабре, но уже давно.
Устранение семи потерь

Это один из принципов системы производства компании Toyota. При анализе производства они объединили все действия, по которым они несут потери на 7 категорий. Вот они:
  1. (Пере) движение
  2. Простой
  3. Перепроизводство
  4. Обработка
  5. Брак
  6. Транспортировка
  7. Материально-производственные запасы

Не правда ли, знакомо? Нет? Ниже определю каждый из пунктов и постараюсь провести параллель с разработкой.
(Пере) движение
Движения в пределах ограниченного пространства, не создающие добавленной стоимости
В производстве В разработке
Поиск материалов, частей, чертежей или документов. Поиск материалов, модулей, документации или файлов.
Протягивание руки до инструментов. Протягивание руки до мышки/клавиатуры.
Поднятие ящиков с деталями. Поднятие ящиков с пивом.

Простой
Простой, вызываемый отсутствием необходимых людей, материалов, информации или оборудования
В производстве В разработке
Ожидание частей или чертежей. Ожидание модуля или документации.
Ожидание информации. Ожидание информации или как же должно это работать?
Ожидание починки станка. Ожидание фикса бага в модуле или в программе, которую вы используете.
Ожидание людей. Что тут сказать. Людей всегда приходится ждать.

Перепроизводство
Объем производства сверх потребностей потребителей
В производстве В разработке
Производство на запас. Написание отдельных частей приложения без надобности, не имея ТЗ. Возможно, реализованная часть никогда не пригодится.
Производство крупными партиями с последующей переналадкой оборудования. Написания большей части программного продукта с последующим изменением документации к нему.
Производство большого количества продуктов с последующим сервисным обслуживанием. Создание большого количества частей продуктов, требующих техническую поддержку.

Обработка
Усилия, не создающие, с точки зрения потребителя, добавленной стоимости
В производстве В разработке
Ненужные операции. Излишняя витиеватость приложения.
Плохой дизайн. Плохой дизайн сразу после первого же просмотра заставит себя допиливать. Дизайн должен быть удобным для пользователя. (красота дизайна уже совсем другая история)
Многократная чистка/уборка. Берегите память, ресурсы. Не оставляйте ничего лишнего в приложении.

Брак
Неидеальный продукт
В производстве В разработке
Царапина. Баг.
Дефекты. Баааааг!!!
Поломка у пользователя. Ой, а что это за окошечко?
Недостающие части. А где эта функция, которая нам так нужна?

Транспортировка
Перемещения между заводами или офисными помещениями, не добавляющие стоимости готовой продукции или услугам
В производстве В разработке
Перемещение частей или оборудования в и со склада. Изменение репозитория приложения.
Нерациональное расположение оборудования. Не рациональное расположение приложения. Тестовое приложение, рабочее и т.д.
Тестирование не должно быть слишком затруднительным.
Транспортировка частей между процессами. Экспортирование библиотек для использования их в другом проекте.

Запас
Наличие материалов сверх требуемого объема
В производстве
В разработке
Сырьевые материалы. Конечно же, дисковое пространство сейчас стоит не так дорого, но всё же стоит следить за количеством хранимых данных, особенно если вы используете платные сервисы с ограниченным размером памяти.
Незавершенное производство. Незавершенные приложения, которые никогда не выйдут в свет и за которые вы так и не получите вознаграждение.

Совершенствуйтесь, друзья. Начните прямо сейчас.

habr.com

Кайдзен | Блог 4brain

кайдзен

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») — это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с бизнесом, но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства — постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

  • Этап А длится 5 минут.
  • Этап Б длится 8 минут.
  • Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

  • Движение: на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
  • Время: каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
  • Дефекты: чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
  • Перепроизводство: если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

  • Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
  • Если не можете — почините.
  • Если вещь может работать лучше — усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте,  повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство — это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены — подниматься, конкуренты — доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель — заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют канбан — систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

  • производственный процесс
  • конструкцию деталей
  • упаковку
  • доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство — это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka-Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба — это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

  1. Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
  2. Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
  3. Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
  4. Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
  5. Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и отрицательным эмоциям. Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о гемба кайдзене.

гемба кайдзен

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

  1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
  2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
  3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
  4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
  5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
  6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
  7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
  8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
  9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
  10. Быстро сдаваться: изменения — это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
  11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
  12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
  13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

  • «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
  • «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
  • «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
  • «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
  • «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
  • «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
  • «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
  • «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
  • «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
  • «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
  • «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!

4brain.ru

Кайдзен идеи в производстве — принципы и концепция японской системы кайдзен

кайдзен

В современном мире производители Японии занимают лидирующие позиции в мире в разных сферах, что помогает стране находиться на четвертом месте в рейтинге мире по объему ВВП. Многие считают, что в большей степени успех связан с высокой работоспособностью населения и правильной управленческой стратегией.

Кайдзен — что это?

Японская философия или практика, делающая акцент на постоянном улучшении процессов производства, оптимизации управления и на повышении всех аспектов жизни сотрудников – это кайдзен. Для самих японцев — это способ правильно организовать производство и наладить взаимодействие работников, чтобы добиться успеха. Его можно использовать в любой сфере бизнеса, государственном управлении и даже в обычной жизни.

Философия кайдзен

Практика, эффективно работающая в Японии, основывается на важных принципах, ориентированных на успех. Ее адепты утверждают, что по рабочему месту каждого сотрудника можно понять их мыслительные способности, а это непосредственно отражается на эффективности труда. Система кайдзен предлагает пять правил по организации рабочего времени и пространства, которое называют 5S.

  1. Seiri – аккуратность. Необходимость исключить из рабочего пространства все лишние детали и процессы.
  2. Seiton – порядок. Подразумевает правильное и четкое распределение всех инструментов на рабочем месте. Проводить изменения можно только для проведения оптимизации.
  3. Seiso – чистота. Место, где человек работает, должно всегда быть чистым.
  4. Seiketsu – стандартизация. Для организации рабочего места и производственных процессов используются строгие правила.
  5. Shitsuke – дисциплина. Все сотрудники должны следовать правилам предприятия, без каких-либо отклонений.

Психология кайдзен

Методика является эффективной не только в профессиональной, но и в личной жизни. С этим согласны психологи разных стран. Все дело в том, что люди испытывают страх перед серьезными переменами, а методика кайдзен в психологии подразумевает совершение небольших шагов на пути к успеху, которые будут, наоборот, придавать человеку уверенности в себе, заставляя стараться еще больше, используя рациональное и творческое мышление.

психология кайдзен

Что такое кайдзен-блиц?

Японская философия управления для внедрения в компании требует долгого времени, но есть варианты для быстрого проведения улучшений. Кайдзен-блиц – практический семинар для радикальных изменений, чтобы в короткий промежуток времени улучшить результаты и показатели. В работу вовлекается весь персонал для создания эффективной рабочей машины. Кайдзен-блиц дает шанс сразу убедиться в том, что проведенная работа и внесенные изменения результативны.

Проведение кайдзен-блиц

Этапы

Срок

№1 – Составление планов и подготовка

  • изучение особенностей производства;
  • выбор и подготовка сферы для внесения изменений;
  • выявление проблемы;
  • выбор участников для команды;
  • разработка мероприятия.

0,5-2 дня

№2 – Проведение кайзен-блица

Первичное знакомство:

  • знакомство команды и распределение обязанностей;
  • определение целей;
  • раздача необходимых материалов;
  • при необходимости проведение обучения.

1 день

(1-3 ч.)

Понимание реальной ситуации:

  • сбор данных и наблюдение за работой;
  • формирование карты процесса;
  • подсчет времени при выполнении работы;
  • применение разных методов анализа.

1-2 дня

(по 3 ч.)

+ дополнительное время для сбора информации

Внедрение улучшений:

  • предложение новых идей и проверка из жизнеспособности;
  • согласование планов;
  • внедрение разработанных идей;
  • продумывание новых стандартов.

2 дня

(по 3 ч.)

№3 – Презентация результатов

  • подготовка презентации;
  • распространение результатов;
  • признание отличившихся работников;
  • контроль за исполнением планов.

2-3 дня

( по 1,5 ч.)

Общее время:

7-13 дней

Концепция кайдзен

Уникальная японская практика базируется на нескольких основных идеях, которые позволяют раскрыть ее суть.

  1. Кайдзен предполагает, что нет предприятия без проблем, но сотрудники не штрафуются при их появлении, а ручаются за то, что они не возникнут.
  2. Цель предприятия заключается не в получении прибыли, а в удовлетворении требований клиента.
  3. Одна из важных концепций утверждает, что нет ничего идеального и все нужно усовершенствовать.
  4. Японская система кайдзен подразумевает творческий подход.
кайдзен что это

Цели кайдзен

Благодаря правильному использованию японской философии можно в сжатые сроки получить результаты в нескольких направлениях.

  1. Работники предприятия обучаются, как бережно относиться к своему рабочему месту.
  2. Проводится расширение компетенции для всех сотрудников.
  3. Методика кайдзен дает шанс получить финансовые преимущества при незначительных инвестиционных вложениях и временных затратах.
  4. Увеличение производительности труда, что приводит к развитию предприятия, повышению прибыли и закреплению его в выбранной сфере.

Инструменты кайдзен

Для внедрения изменений и улучшения качества производства, необходимо использовать ряд инструментов.

  1. Уменьшение расходов. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно увеличивать эффективность труда и снижать затраты на менеджмент и производство.
  2. Организация трудового процесса. Благодаря сохранению идеального порядка на рабочем месте можно в значительной мере повысить продуктивность и эффективность каждого сотрудника.
  3. Контроль качества. Приемы кайдзен способствуют выпуску качественной продукции и подбору для каждого конкретного бизнеса подходящей производительности труда.
  4. Систематизация. Эффективность предприятия можно поддерживать благодаря обучению и высокой дисциплины сотрудников.
что такое кайдзен блиц

Применение кайдзен

Благодаря использованию японской философии управления можно существенно повысить эффективность производства и продуктивность, а еще наладить рабочие процессы. Стратегия кайдзен подразумевает выполнение определенных шагов:

  1. Создание документной базы. Благодаря разработанным указаниям, директивам, правилам и другим документам можно систематизировать процессы производства и управления.
  2. Обеспечение порядка на рабочем месте. Каждый сотрудник должен следить за тем, чтобы все инструменты, используемые в работе, находились на своем месте.
  3. Четкое распределение обязанностей. Все работки на производстве должны понимать, что входит в их компетенцию и какую работу они выполняют. Это позволит не тратить время и силы напрасно.
  4. Объективные требования к работникам. Руководство должно установить четкие нормы производительности и не требовать слишком многого.

Кайдзен в бизнесе

Практика, предложенная Японией, направлена на постоянное улучшение. Каждый начинающий бизнесмен имеет возможность использовать метод кайдзен при формировании собственного предприятия. Для этой цели необходимо соблюдать правила 5S и в работе они выглядят примерно так:

  1. Каждый сотрудник в фирме должен понимать, какие дела являются первичными, а какие вообще не требуют внимания.
  2. На втором этапе внедрения кайдзен необходимо привести дела в порядок и расставить приоритеты. Сначала лучше использовать тайминг дел, то есть фиксировать время, которое тратится на выполнение каждой задачи.
  3. Упорядочить нужно не только свое рабочее место, но и мысли в голове. Поможет в этом ведение дневника.
  4. Пришло время систематизировать весь процесс с учетом проведенных ранее изменений.
  5. Японская философия кайдзен подразумевает то, что ни в коем случае нельзя сворачивать с выбранного пути и отступать назад.

Кайдзен на предприятии

Все описанные правила для бизнеса актуальны и для других сфер. Представленная методика управления имеет огромное количество принципов, но среди них можно выделить основные кайдзен идеи в производстве.

  1. Выявление и открытое признание существующих проблем.
  2. Производство должно быть ориентировано на клиентов, то есть на удовлетворение их потребностей.
  3. Тесное взаимодействие всех отделов и служб.
  4. Развитие поддерживающих взаимоотношений.
  5. Самодисциплина сотрудников.
  6. Обмен опытом и знаниями.
  7. Использование самых известных практик.
  8. Обучение персонала многими специальностями.
  9. Создание межфункциональных групп, которые находят проблемы и решают ее.
цели кайдзен

Кайдзен в повседневной жизни

Как уже было сказано, психологи рекомендуют использовать принципы японской философии управления для внесения изменений в свою жизнь, чтобы достичь гармонии и успеха. Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться. Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:

  1. Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
  2. Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
  3. Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.

Кайдзен в личной жизни

Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться здорового образа жизни.

  1. Проводим мозговой штурм для определения вещей, которые несут пользу и, наоборот, вредят. Лучше всего все записать.
  2. Следующий принцип кайдзен подразумевает проработку действий, например, для снижения калорийности рациона нужно отказаться от сладкого, а для физической активности забыть о лифте и больше двигаться. Начинать рекомендуется с малого.
  3. Нельзя забывать о правиле чистоты, поэтому нужно следить за тем, чтобы в доме не было грязного, а еще рекомендуется выбросить все ненужные вещи.
  4. Разработайте распорядок дня, которому необходимо четко следовать.
  5. Большое значение имеет дисциплина, поэтому не делайте себе поблажек и не отступайте от выбранного пути.

 

womanadvice.ru

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Главная / Статьи

 

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

  • Kai (change)   перемены, изменения
  • Zen (good)      к лучшему

 

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

 

Современное определение кайдзен:

  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
  • Everywhere improvement (повсеместно)
  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

 

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

 

«Зонтик» кайдзен.

 

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

 

 

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

 

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

 

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

 

 

 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

 

Японское восприятие должностных функций

 

 

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

 

Циклы PDCA / SDCA

 

 

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

 

  • Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
  • Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
  • Не извиняйтесь. Начинайте.
  • Исправляйте ошибки сейчас же.
  • Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
  • Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
  • Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
  • Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

 

 

Принципы кайдзен

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  4. Пропаганда открытости в компании.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

 

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

 

Классификация издержек (muda):

  • Перепроизводство,
  • Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
  • Потери, связанные с транспортировкой изделий,
  • Потери в обработке,
  • Запасы. Напрасное складирование,
  • Потери, связанные с лишними движениями,
  • Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

 

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

 

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

 

Правила gemba:

  • Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
  • Проверьте жалобы, брак.
  • Примите временные контрмеры на месте.
  • Найдите основную причину.
  • Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

 

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

 

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

 

 

 

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

 

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

 

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

 

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

 

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

 

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

 

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

 

Общая схема философии кайдзен

 

«Дом гемба»

 

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

 

Литература:

  • «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
  • «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

 

Автор: Горюнова Виктория 

 

www.vigorconsult.ru

Что мешает развитию кайдзен-деятельности в России | Алгоритм

Добрый день, уважаемые читатели и коллеги!

Что мешает развитию кайдзен-деятельности в России?

Такой вопрос я задал японскому эксперту, господину Масаюки Мацумура, а также многим российским специалистам и экспертам в сфере управления и бережливого производства. В этой записе ответы.

Но сначала, что такое кайдзен и кайдзен-деятельность: 

  1. Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациями.
  2. Кайдзен-деятельность является деятельностью человека и связана с корпоративной культурой. Разнообразные методы кайдзен являются средством для достижения кайдзена.

Это определения с японского семинара, где собственно я и познакомился с японским экспертом. 

Также в опросе мы подразумевали и lean, и бережливое производство, и великий советский НОТ, это если говорить о наших экспертах. 

Японский эксперт, естественно, рассматривал исключительно кайдзен.

Ответы японского эксперта

Г-н Мацумура выделил такие ключевые факторы:

  1. Систему принятия и реализации решений: снизу-вверх или сверху-вниз.
  2. Как относятся к сотрудникам, как к людям своего круга или разделяют их на рабочих и менеджеров.
  3. Какой осуществляется способ труда. В японских компаниях найм рассматривают в долгосрочной перспективе.
  4. Особенность передачи знаний коллегами, в результате которого растет общий уровень квалификации (умений и навыков) внутри компании.

По мнению японского эксперта, корпоративная культура Японии и России очень сильно отличается. И если пытаться применить методы кайдзен в таком виде как они есть в РФ, то это не может иметь ожидаемого успеха.

Система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх (хотя есть предприятия, которые работают по-другому), а в России наоборот -сверху-вниз.

На тех российских предприятиях где кайдзен-деятельность продвигается хорошо (это те предприятия, где в кайдзене участвуют все сотрудники), хорошо получается работать по системе снизу-вверх.

Еще в японских компаниях принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. А в компаниях не Японии, это касается не только России, людей принято разделять: вот это – рабочие, а вот это – менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте.

Работу сотрудников в японских компаниях рассматривают в долгосрочной перспективе, следовательно, подготовку и обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы. 

Старшие японские коллеги вновь поступившим на работу усилено и в быстром темпе предают свои знания и умения. В свою очередь старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, получает какие-то знания и навыки от своего старшего коллеги, и в этом плане функционирует определенная связь.

В других странах и нашей, наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить. 

В результате складывается ситуация, когда человек чем-то обладает, что-то умеет, но он это не передает и не рассказывает другим. Общий уровень умений и навыков внутри компании не растет. Отсюда, по мнению японца, все проблемы.

Ответы российских специалистов и экспертов

Ответы российских коллег разделились. Некоторые отвечали в личной переписке, с просьбой не публиковать их имена. Далее часть ответов, остальные, точнее большинство из них (включая дискуссии), смотрите на фейсбуке по следующей ссылке.

Начну с ответа Ольги Кожевиной — ученый, д.э.н., исследователь пространственной экономики, стратегического и антикризисного менеджмента. Также она мой руководитель по Президентской программе, благодаря которой я начал расширять и систематизировать знания о стратегическом менеджменте, так сказать с научным подходом.

Ольга Кожевина

Ольга Кожевина в своем ответе выделила:

  1. Человеческий фактор, инертность к переменам, недостаток мотивации.
  2. Систему управления производством, внедрение стандартов качества.
  3. Информатизацию производственных потоков и финансирование.
Ольга Кожевина
Ничего не мешает

Некоторые эксперты отметили, что внедрению кайдзен ничего не мешает (вообще или при определенных условиях). Например, Валерий Казарин, Анатолий Белоусов, Наталия Александрова, Игорь Киселев и Олег Паневин.

Наталия Александрова Анатолий Белоусов Валерий Казарин Игорь Киселев
Менталитет и непонимание сути

Много ответов и обсуждений было по части менталитета и непонимания сути. 

Татьяна Лопатина отметила, что единственной помехой в развитии кайдзен-деятельности в России может быть искаженное понимание самой сути кайдзен. Многие производства начинают с инструментов кайдзен, а не с узнавания самой его сути. Поэтому натыкаются на противостояние сотрудников, непонимание.

Татьяна Лопатина

Владимир Павлович Гусев отметил, что мешает сам человек в России. Его менталитет, психология, стиль поведения. В качестве примера он привел Булгакова «Разруха в головах». И что 70 лет формирования определенного типа человека — через пионерию, комсомол, партию, общественное устройство не способствовали формированию человека склонного к наведению порядка на своем месте. Правда отметил, что такие люди все же есть, и их надо искать.

Владимир Павлович Гусев

Sergey Zuev сообщил, что г-н Масаюки Мацумура к ним приезжал, рассказывал про кайзен, его послушали, головами покивали, языками пощелкали и всё. Потому что 5S никому не интересно внедрять, в связи с особенным типом мышления.

Sergey Zuev

Дмитрий Малахов отметил, что мешает наша напыщенность и важность себя любимых. Что для нас кайдзен и бережливое производство — это прежде всего Япония и США. Напрочь забыт опыт наших пап и мам, бабушек и дедушек. Его мама занималась обучением персонала, в программе которой была и матрица компетенции, и тот же TWI, кайдзен, рацдеятельность, SMED и TPM. (похоже Дмитрий бережливец в нескольких поколениях)

Иван Колчанов отметил крепостной менталитет населения.

Иван Колчанов

Евгений Севастянов указал на стиль мышления «и так сойдёт», «ленность», а также попустительство со стороны руководителей, порождающее «низкие стандарты» в качестве корпоративной культуры.

Евгений Севастянов

Irina Prosvetova добавила такое понятие, как «имитация бурной деятельности» многих руководителей, которые любят засыпать подчиненных задачами, не всегда нужными, но подтверждающими положение «начальник-подчиненный». Из-за чего работникам не хочется что-то внедрять.

Irina Prosvetova

Сергей Остапенко отметил тотальное недоверие в обществе, в т.ч. в организациях. Причем в обе стороны, и сверху-вниз, и снизу-вверх. Данная проблема не решается ни обучением, ни мотивированием, ни проектным управлением. Но вот благодаря кайдзен можно строить доверие маленькими шагами, у себя в подразделении, отделе, предприятии. Выдавливая из себя «начальника» по капле.

Сергей Остапенко

Михаил Калинин написал, что японцы с кайдзен практически рождаются. Могут не знать про TPS, но кайдзен знают и работают так все, потому что это в культуре, которая связана с необходимостью выживания в острой конкуренции.

Михаил Калинин

Макс Хигер думает, что мало кто слышал это слово «кайдзен» и мало, кто понимает, о чем идет речь.  У русских другой менталитет, иная культурная обусловленность и подход к делам. Как будто мы далеки от самурайской философии.

Макс Хигер

Helena Milova отметила отсутствие привычки думать определенным образом. Причины делятся на менталитет отдельного человечка и пресловутый код нации. Но всё можно решить традиционными управленческими приёмами. Часть нетрадиционными.

Helena Milova

Gleb Sobolev отметил, что кайдзен – это менталитет, которого у нас нет. Что руководитель не может заставить работника работать без учета «совокупности его умственных, эмоциональных, культурных особенностей, ценностных ориентаций и установок», свойственных России. Руководителю необходимы отечественные кнуты и пряники, в виде программного обеспечение, регламентирующее и гармонично связывающее все процессы, которое заставит его совершенствовать компанию, благодаря объективным и своевременным отчетам и рычагам воздействия на ресурсы, а не веры в сказки.

Gleb Sobolev

Денис Демахин в свою очередь указал на развитую в нашей стране культуру порицания, идейную противоположность кайдзену, которая идет от первого лица компании и является причиной развития в менеджменте выстраивания незаменимости. Вместо открытого признания проблем, как в кайдзене, в культуре порицания действует принцип «найти и наказать виноватых». Первый руководитель думает, что обеспечил мотивацию, и все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. А на самом деле все забегли выстраивать свою незаменимость или незаметность, потому что это единственная выигрышная стратегия. В случае проявления инициативы люди несут риски, например, невыполнения. А если во время этой инициативы преуспевают, то как правило остаются просто без критики: за это не доплачивают, т.к. делать всё изо всех сил – это обязанность. А то, что сделали больше – означает только то, что до этого сотрудники недорабатывали.

Денис Демахин
Лидерство руководства

Также эксперты выделяли роль руководителя и лидерство руководства. 

Ирина Крохмаль утвердительно заявила, что кайдзен держится на лидерстве. Там, где есть лидерство и компетенции, где принята социальная ответственность руководителями, там всегда саморазвивающаяся система.

Ирина Крохмаль

Нурмагомед Джафаров отметил, что кайдзен-деятельность опирается на лидерство руководства, а также вовлеченность персонала и сопричастность к компании. В качестве примера, два цеха на одном предприятии: в одном есть и дисциплина, и кайдзен-деятельность, а в другом – нет. Т.е. менталитет не влияет. Другое дело культура, которая «съедает любую стратегию развития на завтрак». 

Нурмагомед Джафаров

Михаил Калинин к своему ответу выше добавил, что в России любой деятельности по развитию или улучшению мешает нежелание или даже сопротивление руководства.

Михаил Калинин

Сергей Степанов его поддержал, как относительно производства, так и для страны.

Сергей Степанов

Марк Рогозин обратил внимание на то, что у нас внедрение не предусматривает принципа «начни с себя».

Марк Рогозин

Максим Захаров отметил отсутствие у руководителей воли, терпения и пр.

Александр Карбаинов в качестве примера напомнил, что во время великой отечественной войны на 22 авиазаводе в Казани за 2 года подали более 4000 предложений. Это при Сталине и руководителях, которые ДАО-Тойота не читали.

Александр Карбаинов

Правда тут я и сам не удержался, посчитал уместным привести следующий пример из того же времени.

Александр Вагенлейтер

Сергей Похлебкин напомнил о бригаде Стаханова и ее рекордах по производительности труда. В те советские времена его отец стал победителем пятилетки и его приглашали работать в передовую комсомольскую бригаду, где передовики были в первую очередь обеспечены от государства хорошими квартирами и прочим. За ударный труд отца обеспечили квартирой, и это была серьёзная мотивация у ударников – серьёзная работающая Система. Такой поддержки рабочих специальностей в нашей стране не хватает, иначе был бы кайдзен на большинстве российских предприятиях.

Сергей Похлебкин

Коррупция и власть

Естественно коллеги отметили коррупцию и власть в России.

Андрей Герасимов сталкивался с нежеланием «системы» заниматься внедрением кайзен предложений, где виной стал бюджет сформированный для внедрения технических улучшений. Бюджет превратился в своеобразную кормушку для «своих». Если кто-то со стороны подавал конкурентное рацпредложение, то ему просто не давали движения. Когда человек увольнялся по какой-либо причине, его рацпредложение начинало внедряться, с выплатами не ему, а другим людям. И привел другие примеры. Коррупция и кража интеллектуальных разработок – это одна из проблем нашего общества.

Андрей Герасимов

Константин Новиков отметил низкое качество управления в РФ и качества самих управленцев (носителей первого обстоятельства). А также отметил разросшийся государственный чиновничий аппарат.

Анонимный ответ, цитирую: На сегодняшний день в стране в бОльшей степени востребована «система власти» (преобладает репрессивный менеджмент), а не «система менеджмента». Что сделать? — сменить ворье во власти. У нас слишком много людей которые знают «Что делать?» и слишком мало тех, кто делает.

Я уточняю: Культура такая стала, или всегда так было?

Анонимный ответ: Сложно сказать. Примерно с середины 90-х до середины 2000-х был востребован менеджмент, а сейчас — «Система власти» + ануслизинг (прошу простить за сложносочиненное слово). Сейчас я примерно в 3-4 раза чаще отказывают от проектов «ввидунеконсультабельности заказчика».

Уточняю: Как считаете, это теперь надолго?

Анонимный ответ: Начальники просят Lean Manufacturing так как в книжках «японцы ломом станки передвинули и производительность сразу выросла». Начальникам меняться не нужно. По отзывам из «компетентных источников» не менее, чем до 2024 г. Так мне сказал один замминистра.

Разное

Денис Лунев отметил проблему повышения производительности труда в виде высвобождение рабочих мест. Руководители заводов и цехов не заинтересованы в этом, следовательно, реального заказчика у системы нет.

Денис Лунев

Татьяна Апгрейд отметила, что производство – это сборище «акционеров», которые не разбираются в управлении, следовательно, не разбираются в инновационных методах.

Татьяна Апгрейд

Ануар Жанбосов  разглядел, что кайдзен это плохая калька советской военной СРПП. И что это не единственное позаимствованное у СССР японцами.

Ануар Жанбосов

Sergey Litti назвал одним из факторов низкой скорости распространения Бережливого производства – отсутствие «квалифицированной конкуренции». Ибо в высоко конкурентной среде так: «Или бережливый (гибкий, быстрый), или мертвый».

Sergey Litti

Александр Карбаинов написал, что внедрение кайдзен-системы надо начинать с изучения Маркса.

Александр Карбаинов

Валентин Федорчук наоборот, что нужна новая экономическая модель. А мы «кайдзеним» старую уходящую.

Валентин Федорчук

Эдуард Кондратьев отметил, что кайдзен – это образ действия и мышления увлечённой группы людей, лидеры которых верят и знают, как использовать человека больше, чем должность. 

Эдуард Кондратьев

Andrey Molodtsov написал, что на 100% согласен с Эдуардом. У нас нет ограничений ни по менталитету народа, ни по уровню специалистов, ни по уровню институций поддержки (консалтинг, образование, литература). Есть проблемы по уровню бизнес среды, в которой есть желание получить «молоко, без коровы». Все зависит от структуры мышления собственников бизнеса и ТОПов.

Andrey Molodtsov

Следующий эксперт пожелал остаться неизвестным, его ответ приведу полностью, и на сегодня он будет последним.

Анонимный ответ: Александр, доброй ночи! Первое — мешают консультанты. Моя уверенность в этом основана на многолетнем опыте работы как на стороне клиента, так и на стороне консультанта-аудитора. Если интересно — можно порассуждать на эту тему на вашем портале. Приведу факты, примеры, но боюсь это вызовет шквал негодования со стороны наших записных линэнтузиастов. Второе — и эта тема всплыла в дискуссии у вас на страничке — это вопрос менталитета и философии. Есть прогрессистский или западный подход. А есть цикличный, восточный. Грубо говоря — прямой векторный путь к цели и философия малых дел, движения по спирали. А что у нас? С одной стороны, у нас нет традиции малых дел, пошагового улучшения — но мы умеем напрячься в короткий срок в экстремальных условиях и получить результат любой ценой. И наши горе-линовцы любят приводить примеры из времён великой отечественной. Другая сторона этой медали отмечена классиками «мы беспечны, мы ленивы, все у нас из рук валиться и к тому ж мы ТЕРПЕЛИВЫ — этим нечего гордиться». Тут все понятно. Многие склонны довольствоваться малым, и в отличии от дальневосточного человека будут сидеть на попе ровно пока гром не грянет — а тогда см п.1 Про терпение — восточный человек тоже терпелив — но будет малыми делам улучшать и себя и окружающий мир (если не были в Пекине — когда будете — зайдите в сад неба, это очень хорошо иллюстрирует мою мысль). Что ещё? Можно вспомнить особенности развития капитализма в России — и увидеть определённые аналогии между черноземной полосой, где веками выправлялась инициатива крестьянина из-за 6-ти дневной барщины и северными (Архангельск) и южными (дон, степь), а потом сибирскими краями — где была развита инициатива, хуторское хозяйство или свободный промысел. В процентом отношении наши соотечественники в большей степени наследники забитых и терпеливых крестьян центральной России, а не гордых казаков, вольных поморов и инициативных сибиряков. Об этом можно долго говорить и рассуждать. Мои мозги в этом направлении повернула книжка Мельникова-Печерского «В лесах». Ну и третье. Проблему у кайдзен и Лина те же, что и у СМК. Рекомендую статью Владимира Резниченко, который системно изложил это в этой статье. Почитайте, там много умных мыслей.

Вывод

В общем и целом, ответы уважаемых коллег разделись на шесть больших групп: ничего не мешает, менталитет, лидерство руководства, власть, коррупция, разное.

Ответы уважаемых специалистов и экспертов позволили нам хотя бы в первом приближении понять, что развитию кайдзен-деятельности в России мешает целый ряд факторов и ресурсов, несбалансированных между собой в сторону созидания. Прежде которых российские коллеги выделяю лидерство руководителей, а японский коллега – компетенции всех сотрудников.

В любом случае, компетенции сотрудников и руководителей всех уровней – это ресурсы, которые не требую больших капиталовложений, но и не являются, конечно, единственной причиной. Тем не менее факт, компания (регион, страна и т.д.) не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды.  

И это еще в том случае, когда подразумевается, что все сотрудники и руководители добросовестные, просто пока они менее компетентны.

Продолжение следует….

algoritminfo.ru

Кайдзен

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения — небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование — вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

  1. Отбросьте стереотипы.
  2. Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
  3. Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
  4. Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу — это отличный показатель.
  5. Исправляйте ошибки на месте.
  6. Не тратьте много средств на улучшения.
  7. Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
  8. Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
  9. Учтите: один — хорошо, а вдесятером — лучше.
  10. Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности — это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

пример карты потока создания ценностипример карты потока создания ценности

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс — это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция — это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность — это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, — это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери — это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства — полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

  1. Перепроизводство — выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
  2. Запасы — хранение продукции и незавершенного производства.
  3. Транспортировка и материалов.
  4. Простои — ожидание выполнения операции.
  5. Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
  6. Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
  7. Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом — это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

пример карты потока создания ценностипример карты потока создания ценности Загрузка…

chiefengineer.ru

Применение философии Кайдзен для современного управления компаниями



Японская история философии управления «Кайдзен» насчитывает уже множество столетий и являет собой философскую систему мышления. Она направлена на постоянное и, можно сказать, едва заметное совершенствование. В переводе с японского «Кайдзен» означает «непрерывное улучшение» («кай» — изменение, «дзен» — хорошо) [8]. Существует точка зрения, что именно благодаря этому философскому мышлению разрушенная войной японская экономика вновь возродила своё величие, впоследствии заняв лидирующее место в мировом бизнесе.

Ключевые слова: Кайдзен, японский менеджмент, персонал, философия менеджмента, этика бизнеса

В настоящее время бизнес следует по пути перехода от планово- распределительной к рыночной экономике. Эта классическая схема переходного процесса: содержит в себе три этапа: приватизация, капитализация и инновация.

Во времена приватизации рынку были выгодны банкроты, и в то время философия рынка заключалась в следующем: чем предприятие дешевле, тем лучше. После приобретения таких предприятий, которые также имеют солидные активы, по заниженным ценам, владельцы пытаются увеличить капитализацию, но в тяжелые времена мало кто может похвастаться средствами для инновационного обновления, которое требует больших инвестиций. В таких ситуациях, лучше всего применять систему кайдзен, так как она помогает справиться с проблемами и добиться ошеломляющих результатов без крупных инвестиций: кайдзен помогает во много раз повысить качество и производительность, уменьшить потери и риски, упростить организационную структуру, а также повысить гибкость организации. Полувековой опыт Японии в этой системе, убеждает, что все вышеперечисленное возможно.

Часто руководители предприятий сталкиваются с неграмотным использованием материальных и временных возможностей. Такое положения сильно снижает эффективность выполнения работы и замедляет процесс развития компании, следовательно, подъема прибыли нет.

Японская философия постоянного совершенствования Кайзден, может являться одним из способов решения вышеперечисленных проблем. Понятие «кайдзен», по своей сущности образуется из постоянного совершенствования системы производства и руководства. Само по себе учение «кайдзен» универсально, оно легко применимо как в работе отдельного звена, так и для совершенствования всей системы огромной корпорации, в этом и заключается его особенность.

По своей сути идеология Кайдзен является последовательным, непрерывным процессом, который улучшает все аспекты бизнеса, здесь вовлечены все отделы и звена, все сотрудники, начиная от простых рабочих и заканчивая топ-менеджерами. Кайдзен — это стиль мышления в японских корпорациях. Все компании пытаются развивать его в своих сотрудниках. Это путь на саморазвитие и совершенствование, как отдельной личности, так и части корпорации, где работает человек.

Философия Кайдзен распределяет различия между традиционными западными и японскими решениями к ведению бизнеса. Японские менеджеры сами признают, что их стиль ведения бизнеса изначально направлен на процесс постоянного улучшения качества и множества бизнес-процессов в долгосрочной перспективе, а не на краткосрочные конкретные результаты.

Вследствие повсеместного использования принципов Кайдзен, большое количество японских корпораций эффективно производят, разрабатывают и выигрышно реализуют свою готовую продукцию на международный рынок. Основой стратегии философии Кайдзен, является основательное осознание, что компания должна стремится достичь максимальных результатов, добиться успеха, и удержаться на плаву в бизнесе, и при этом получать прибыль, с помощью того что менеджмент фирмы прилагает максимальные усилия для удовлетворения потребностей потребителя.

Стиль Кайдзен подразумевает, что на предприятии вводится особая система управления всеми этапами деятельности, которая настраивает работников на постоянное стремление к собственному совершенствованию на работе, и не упускает из виду их способности и усилия направленные в сторону улучшения дел компании. В отличие от западного управления, где подразумевается награждение и поощрение только за результат.

Кайдзен — это система, которая постоянно усовершенствует свойства, технологии, действия, корпоративную культуру, производительность труда, прочность, лидерство и остальные качества деловой жизни фирмы.

Акцент ставится на персонале, потому что во многом от персонала зависит, какое качество продукции или услуг выпускает компания. Эта система включает в себя все отделы, от руководителей до рядовых сотрудников.

Система кайдзен состоит из 5 основных идей. Чтобы все пункты идеи сохранялись, нужно чтобы существовали условия для их полной реализации.

Первая идея — это командная служба. Она исключает эгоизм на рабочем месте. Вся команда борется за общую цель, как бригада, и за желаемый результат в итоге. Сотрудники всех отделений трудятся во благо собственных коллег и компании. Хороша эта идея тем, что происходит постоянный обмен информацией, обоюдное обучение и своевременное выполнение работы и т. д.

Вторая идея состоит в том, чтобы работники занимались саморазвитием. Так называемая индивидуальная наука. Кайдзен подразумевает, что любой работник должен увеличивать свою самодисциплину во всех сферах труда. Это управление качеством работы, соблюдение требований, расходование ресурсов: материальных, денежных и временных и т. д.

Третья идея это нравственное положение в компании. В любом случае, независимо от того достигла ли компания фурора в реализации или же нет, работники не имеют права сдаваться, и должны сохранять нравственный дух на высоком уровне. Управление должно вводить в практику работы различные мотивационные программы, вроде наград, отличные условия труда, систем поощрений, отпуска, пособия, страхование, предоставление кредитов и прочее.

Четвертая идея основана на кружках качества. Это основополагающий элемент во всей системе Кайдзен. В компаниях необходимы кружки качества, в состав которых будут входить все отделы и сотрудники любых квалификаций и уровней. В таких кружках работники будут постоянно обмениваться мнениями, идеями, навыками и опытом по поводу усовершенствования работы компании. Обмен информацией и взаимодействие позволяет выявить проблемы и эффективные способы их решения, а также повышения качества работы в сравнении с другими работниками.

Пятая идея это предложения по улучшению. Работникам нужно открыто высказывать свое мнение, даже абсурдное. Причем ранг, занимаемый в управлении, не должен быть учтен. Все должны быть в равной степени принято к сведенью.

Философия Кайдзен — это процесс который не требует больших затрат, и практически не нуждается в использовании многих инструментов. Совершенствуясь, компания выходит на новый уровень, находя уязвимые места и постепенно их решая. Для того чтобы зафиксировать достижения, итог необходимо отразить в неких стандартах. Вывод, Кайдзену нужна стандартизация. Для этого существуют методы, которые очень связаны с этой философией. Это кружки качества, КК (контроль качества), SQC (контроль качества при помощи статистики), TQC (всеобщий контроль качества, который охватывает всю компанию).

В современном мире большая часть компаний, таких как Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и др, являющихся индустриальными лидерами в соответствующих отраслях признали производственную систему на основе принципов Кайдзен под названием Лин, ориентированную на создание инноваций с упором на конкурентную среду. Лин — бережливое производство.

Сегодня в мировом машиностроении практически везде эти принципы являются основой корпоративной философии. Так, в 2004 году эта практика пришла и в Россию. На сегодняшний день десятки и сотни отечественных предприятий, включая РУСАЛ, Группу ГАЗ и КАМАЗ не просто начали строить подобные производственные системы, но и достигли немалых результатов.

Главной целью методик бережливого производства является повышение операционной эффективности, а специфика его инструментов связана, главным образом, с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия.

Компетентные эксперты выдвигают мнение, что правильное освоение и применение методик бережливого производства российскими компаниями приобретает дополнительную ценность в связи с тем, что может помочь выйти из того тупика, в котором оказались отечественные предприятия по причине «внедрения» систем менеджмента качества и их сертификации на соответствие международному стандарту ИСО 9001:2000. Некоторое число российских компаний делает ставку конкретно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), при этом надеясь на повышение эффективности производства. Данная политика в большинстве случаев приводит к серьезным затратам, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20 % компаний.

Причиной этих неудач можно считать тот факт, что внедрение СМК в основном сводится к бесконтрольному тиражированию процессов и процедур иных компаний с аналогичной специализацией. В итоге СМК остается просто инородным телом в производственной системе, функционирующей и развивающейся параллельно существующей системе. На самом деле, производственная система и СМК — это идентичные понятия. Именно в этом и состоит главная ошибка. По этой причине и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000:2000. И здесь инструменты бережливого производства способны оказать неоценимую помощь, объединяя СМК и сложившуюся на предприятии производственную систему в единое целое. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК. Методологии экономного производства это приборы неизменного совершенствования, которые позволяют:

– измерить имеющие место быть процессы;

– провести анализ: почему имеющиеся процессы не позволяют достичь целей фирмы по понижению расходов, подъема объемов, производства и так далее.

Кайдзен — в переводе с японского «постоянное совершенствование» — база любой успешной производственной системы. Впрочем, методологии и приборы бережного производства не полностью формализуют понятие «кайдзен».

Например, с 2007 года коллектив ОАО «Завод «Сарансккабель» брал на вооружение основы Экономного производства японской компании «Тойота». Навык данной компании и прочих западных производителей указывает, что бережное производство позволяет достигать наибольших результатов с кратчайшими расходами. Впрочем, заинтересованность западной системой разъясняется к тому же тем, что почти все меры, компоненты ключевые основы экономного производства, на предприятии теснее начали внедряться вне зависимости от основ «Тойоты».

Долгое время с успехом внедряется все, что касается культуры производства. Жители страны восходящего солнца непосредственно начинали с нее и считают, что культура производства — самое основное, так сказать, основа системы. На «Сарансккабеле» почти все делается в данном направлении. Общий уход за оборудованием, включающий постоянные санитарные часы, техническое обслуживание и своевременный ремонт изначально выполняются на предприятии. Большое внимание постоянно уделялось и организации рабочего места: любая деталь, любой инструмент обязаны пребывать практически постоянно в свободном доступе и лежать в строго конкретном порядке. В общем, работа фирмы строится вполне под потребителя, принимает во внимание все его просьбы, выявляет то, чем он недоволен, после этого выполняются своевременные исправления. Чтобы достичь желаемого результата ведутся выборочные опросы как внутри фирмы, из числа различных служб, которые выдвигают собственные предложения по улучшению работы, но и между потребителей, посещающих завод.

Следует заметить, что бережливое производство, которое дает ощутимые результаты, — это кропотливая работа всех членов коллектива и всех служб. Работа отдела маркетинга одна из самых важных. Отдел маркетинга должен обеспечить цеха заказами, а также и выгодно продать продукцию. Идея бережливого производства подразумевает абсолютно другой порядок ценообразования. Окончательная цена товара — это та, которую потребитель готов за нее отдать. Следовательно, вся работа должна быть основана на том, чтобы все издержки и запланированная прибыль была уложена в эту сумму.

Система бережливого производств позволяет без особых дополнительных затрат в 2 раза повысить производительность труда, на 90 % сократить время выпуска продукции и уровень запаса. Она дает возможность сделать все с меньшими затратами, и одновременно предоставлять потребителю то, что он хочет.

Практика внедрения бережливого производства представляет собой широкомасштабную работу, которая пропагандирует ценности японских учений и их главные направления.

Второе что нужно отметить, это то, что важна технология. Оборудование играет важнейшую роль в производстве. Оно должно быть настроено так, чтобы не было никаких перерасходов на исправление ошибок.

Наиважнейшим управленческим решением остается то, что существует комплексная программа для всех направлений. Для этого создаются кайдзен-группы на разных уровнях — от бригадных и цеховых, до кайдзен — группы замдиректората. Каждая группа работает в отведенных специальных участках, у каждой группы есть своя программа, и все в результате направлено на то чтобы повысить эффективность работы всей компании.

Все группы сдают отчет о проделанной работе каждый месяц, а также предлагают свои решения по улучшению деятельности их группы.

Переходя к выводу можно сказать, что стремление фирмы остаться на плаву, и получать доход, прямо пропорционально направлению её менеджмента на удовлетворение запросов потребителя и его обслуживание. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к повышению лояльности покупателя.

Литература:

  1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М: Альпина Паблишер, 2013. — 472 с.
  2. Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М: Альпина Паблишер, 2016. — 408 с.
  3. Дон Теппинг, Энн Данн. Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег. М: Альпина Паблишер, 2016. — 320 с.
  4. Майкл Томас Вэйдер. Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean. М: Альпина Паблишер, 2015. — 160 с.
  5. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М: Альпина Паблишер, 2011. — 274 с.
  6. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М: Альпина Паблишер, 2016. — 424 с.
  7. Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен. М: Альпина Паблишер, 2015. — 192 с.
  8. http://www.vzzvzz.com/kanban-kaidzen/

Основные термины (генерируются автоматически): бережливое производство, компания, производственная система, экономное производство, система, предприятие, кружок качества, идея, эта, бережное производство.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о