Точно в срок — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

То́чно в сро́к, ТВС, так же То́чно во́время (от англ. Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция[источник не указан 2376 дней]. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.

Впервые эта концепция была описана в 1930 году в Госплане СССР. Пятилетний план народно-хозяйственного строительства СССР (Первый пятилетний план). > Том 2. Часть 2. Социальные проблемы распределения. Труд и культура. > Торговля. > II. Издержки обращения.

Предпосылки внедрения системы «Точно в срок»[править | править код]

  • Экономия. Основными источниками экономии являются:
а) сокращение технических норм запасов и следовательно ускорение технического процесса товарного обращения.
б) рациональное использование транспортом подвижного состава.
в) концентрация складского хозяйства и целесообразное использование складского имущества и удешевление складских операций.
г) укрупнение розничной сети и связанное с этим сокращение путей товаропродвижения, дающее эффект прежде всего в области так называемых “накладных расходов”.
д) упрощение расчетных звеньев и вытекающее отсюда сокращение административно-торговых расходов оптовых звеньев.
е) рационализация торговой техники.
  • Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.
  • В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.
  • Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).
  • Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».
  • Выравнивание производства.
  • Вытягивающее производство.
  • Система «Канбан» (ярлыки или вывески).
  • Порядок на рабочем месте.
  • Производство малыми партиями.
  • Снижение времени переналадки.
  • Сквозное планово-предупредительное обслуживание.
  • Сквозной контроль качества.
  • Закупка по системе «Точно в срок».
  • Сбалансированные производственные линии.
  • Гибкое производство.
  • Деятельность малыми группами.
  • Обучение персонала при системе «Точно в срок» проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.
  • Производству «Точно в срок» предшествует поток информации «Точно в срок».

Усреднённые данные, полученные при обследовании более 100 объектов, оказались такими[источник не указан 2376 дней]:

  • сократились запасы незавершенного производства на 80 %;
  • запасы готовой продукции снизились на 33 %;
  • объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней;
  • продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;
  • производственные издержки снизились на 10-20 %;
  • значительно повысилась гибкость производства;
  • время реализации продукции сократилось в 2 раза;
  • затраты на внедрение ТВС быстро окупились (через несколько месяцев).

lean production или концепция бережливого производства

poteri2

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Эффективность производства на предприятиях можно рассматривать с точки зрения длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот процесс, тем больше оборудование в этой деятельности участвует и тем менее эффективнее предприятие. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.
Поэтому одним из путей решения данной проблемы является внедрение «Lean» технологии или технологии бережливого производства, которая призвана оптимизировать производственные процессы и позволяет улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек.

Экономическая сущность lean

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производства: непрерывное совершенствовании процесса создания ценности для потребителей путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих оборудований производства. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.
Одна из главных целей системы lean — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Первоначально эта система возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.
Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).
В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя.
Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:
• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Отличие «бережливых» предприятий
1. Основа производственной системы предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.
3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Методы бережливого производства
Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
3) Соблюдение чистоты и порядка;

4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.

Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.

• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.
Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Система организации производства («Канбан»)

Появление термина канбан связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков.

Система канбан была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota». В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть необнаруженные дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои.

Канбан (kanban, система канбан) — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).

Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета

Управление производством с помощью канбан

Цель метода – это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Точно в срок

Just In Time— наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.

Система организации производства U-образные ячейки
Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:
1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

Быстрая переналадка
Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»— «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. — 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;
• центрирование и размещение инструмента — 15%;
• пробная обработка и регулировка — 50%.
В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Метод предотвращения ошибок
Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.
Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.
Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.
Методика предотвращения ошибок предусматривает:
• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.
Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):
• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.
Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты:
• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

Сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Управление системой Just In Time на предприятиях



В данной статье рассмотрены понятие и сущность системы Just In Time, применяемой в промышленной системе. Указаны ее преимущества, цели и важные элементы.

Ключевые слова: менеджмент, предприятие, система, проблемы, элементы, качество, разработка, изделие, подход.

This article discusses the concept and essence of the Just-In-Time system used in an industrial system. Its advantages, goals and important elements are indicated.

Keywords: management, enterprise, system, problems, elements, quality, development, product, approach.

Понятие «точно-в-срок» (от англ. Just In Time, JIT) применяют в промышленной системе, где все планируется так, что на любом этапе производственного процесса последующая партия прибывает на место обработки во время завершения предшествующей партии. Это и объясняет название термина. Благодаря этой системе время простоя оборудования или рабочих, которые находятся в ожидании следующей партии, значительно сокращается.

Организации, применяющие данный подход, чаще всего преобладают над другими компаниями, где используются иные методы. Все потому, что они имеют намного меньшее количество брака, стоимость производства существенно ниже, а значит, есть возможность намного быстрее предоставить рынку новый товар.

Благодаря этому методу организации настолько развивают качество своей продукции, что имеют возможность работать с небольшими партиями и плотным графиком. Такие системы очень надежны, ведь помимо того, что рабочие выполняют свою работу, они также постоянно занимаются совершенствованием этих систем.

Главная цель Just In Time — сбалансированная система, обеспечивающая быстрый поток материала. Процесс должен быть максимально коротким при оптимальном использовании материалов. Уровень достижения данной цели имеет прямую зависимость от того, как были достигнуты дополнительные цели, а именно:

− Исключение нарушений производственного процесса;

− Достижение гибкой системы;

− Уменьшение времени подготовки к самому процессу;

− Уменьшение материальных запасов;

− Устранение необоснованных затрат.

Необходимо устранить технологические нарушения, поскольку те негативно влияют на плавность потока продукта. Такие нарушения могут быть вызваны различными причинами: плохим качеством, неисправностью оборудования, поздним прибытием поставок. Такие факторы при возможности тоже должны быть исключены.

Время подготовки и производственные сроки делают процесс дольше, причем стоимость самого изделия не увеличивается. Более того, от продолжительности сроков зависит гибкость системы, поэтому лучше их минимизировать.

Материальными запасами считаются ресурсы, которые не были использованы. Они могут занимать дополнительное пространство и влиять на стоимость производства. Именно поэтому их количество следует уменьшить, а лучше и вовсе исключить.

Необоснованные затраты — это непроизводительные ресурсы. Устранив их, можно увеличить производство и освободить ресурсы. Ими считаются:

− Перепроизводство;

− Брак, отходы или дефекты;

− Время ожидания;

− Неэффективные методы работы;

− Хранение материальных запасов.

Основой для реализации вышеуказанных целей является производство, состоящее из следующих частей:

− Разработка продукта;

− Разработка процесса;

− Персонал и организационные элементы;

− Планирование производства и управление.

Общими явлениями для всех этих частей являются скорость и простота.

  1. Разработка продукта

Для «точносрочной» системы главными элементами создания продукта считают стандартные комплектующие, модульное проектирование и качество.

Первый из них означает, что на производстве происходит работа с минимальным числом деталей. Благодаря этому сокращается время на обучение и затраты на него.

Модули — это группы деталей, которые собраны в отдельную единицу. Модульное проектирование уменьшает число применяемых деталей, а значит, делает сборку, обработку, обучение более простыми.

Стандартизация снижает количество материалов для разных видов изделий. Недостатком стандартизации является меньшее разнообразие изделий и их сопротивление изменениям проектов стандартного вида. Таких недостатков становится меньше, когда продукты имеют общие модули. Есть методика, имеющая название «отсроченная дифференциация»: решение о том, какой из продуктов поступит в производство, может быть отложено на определенный период времени, пока будут изготавливаться детали стандартного типа. Когда выясняется, что именно будет необходимо, система приступает к производству остальных нестандартных деталей.

Качество — важное условие системы JIT. Этот элемент очень важен, так как низкий уровень качества может спровоцировать нарушение в производстве, что повлияет на поток работы.

В этой системе используют три подхода к качеству. Первое — это внедрение качества в продукт и процесс. Высокое качество достигается за счет того, что производятся стандартные изделия, для этого используются стандартные методы работы и стандартное оборудование.

Затраты на качество распределяются на множество продуктов, что приводит к минимальной удельной стоимости продукта. Выбор уровня качества, отвечающий требованиям покупателей, исходя из возможностей производства, также очень важен.

  1. Разработка процесса

Особое значение имеют следующие аспекты разработки продукта:

− Небольшие партии;

− Сокращение времени подготовки к производству;

− Производственные ячейки;

− Ограничение объема незавершенного производства;

− Улучшение качества;

− Гибкость;

− Минимальные запасы.

Маленький объем партий дает определенные преимущества, позволяющие таким системам функционировать эффективно. За счет этого объем незавершенного производства уменьшается по сравнению с большими партиями; затраты на хранение сокращаются. Партии меньшего размера увеличивают гибкость при планировании.

Чтобы сократить время и стоимость подготовки, аналогичные операции объединяются. К примеру, в производстве деталей схожей формы или материала, можно произвести обработку последовательного вида на одном оборудовании, что поможет уменьшить число изменений.

Если сочетать производственные ячейки с маленькими объемами партий, можно добиться уменьшения объема незавершенного производства.

Применяя метод JIT, предприятия уменьшают запасы для определения проблемы. Решив их, количество запасов снова сокращают, затем определяют новые проблемы, повторяя эти действия снова и снова.

  1. Кадровые и организационные элементы

Для систем JIT важны следующие элементы:

− Рабочие, которые являются активом предприятия;

− Рабочие, обученные смежным специальностям;

− Постоянное улучшение;

− Бухгалтерский учет;

− Управление предприятием или проектом.

В «точносрочных» системах рабочие — это активный капитал. Рабочие, имеющие хорошее обучение и мотивацию, обязаны принимать стратегически важные решения, по сравнению с рабочими в других системах. Они обучаются по смежным специальностям, чтобы иметь возможность работать на оборудовании различного типа. Это делает систему более гибкой, потому как рабочие не только имеют возможность помочь друг другу в случае необходимости, но и заменить коллегу, если тот отсутствует на рабочем месте по какой-либо причине.

К рабочим имеются определенные требования: они должны быть готовы к принятию важных решений в области постоянного усовершенствования производства, так как отвечают за качество изделий.

Руководство также должно отвечать определенным требованиям. Менеджер должен не только уметь отдавать приказы, но и оказывать помощь и поддержку рабочему персоналу.

  1. Планирование и управление производством

Особую важность имеют несколько следующих элементов производственного управления и планирования:

− Равномерная загрузка системы;

− Система движения работы;

− Визуальные системы;

− Тесные отношения с поставщиками;

− Сокращение количества операций и объема делопроизводства.

Большое внимание уделяется также стабильным графикам работы. Именно поэтому графики составлены так, чтобы использование мощностей производства было равномерным.

Системы Just In Time применяют «тянущий» подход к управлению рабочим процессом, то есть каждый рабочий участок производит продукцию тогда, когда возникает запрос следующего участка.

Связи с поставщиками обычно довольно тесные; они должны поставлять небольшое количество высококачественной продукции на предприятие. Вся ответственность за качество продукции лежит на поставщиках, так как в «точносрочных» системах проверка поставок не производится — резервного времени катастрофически мало.

Таким образом, система JIT, использующаяся в серийном типе производства, имеет множество преимуществ. Главным из них является небольшой уровень запасов в сочетании с высоким качеством и минимальным количеством брака.

Литература:

  1. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. -М.: Изд. дом “Дашков и Ко”, 2017.
  2. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузов. — М., ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
  3. Сергеев В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов — М.: ИНФРА-М, 2015. — 976 с.
  4. Ларин Л. С. Производственная логистика: Учеб. Пособие. -Саранск: Тип. «Крас. Окт»., 2014.
  5. Гаджинский А. М. Практикум по логистике. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2016.

Основные термины (генерируются автоматически): JIT, система, незавершенное производство, рабочий, разработка продукта, промышленная система, производственный процесс, модульное проектирование, высокое качество, разработка процесса.

JIT, 5S, TPM, Kaizen… Lean – технология и инструменты увеличения прибыли компании

Главной целью бизнеса должно быть устранение потерь. (Тайити Оно).

Бережл́ивое произво́дство (Lean productionLean manufacturing — англ. Lean — постный, без жира, стройный; более распространён перевод «бережливое») — широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами.

Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Канбан – сигнальная карточка

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5S — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Вы сможете более подробно узнать про основные аспекты данной концепции и разберете  на практических ситуациях ключевые моменты ее внедрения, на тренингах Галины Зиминой, руководителя и системного консультант-тренера консалтингового центра ШАУЗ.

Эти тренинги дают мощный импульс и необходимые знания для внедрения и функционирования Системы увеличения прибыли и уменьшение затрат (в несколько раз!!!).

Они помогают превращать проблемы в возможности, содержат десятки испытанных идей и практического инструментария по упрощению, упорядочению и оптимизации процессов компании.

У Вас есть возможность познакомиться с фейерверком ситуаций и методов по повышению безопасности, производительности и качества работы, радикального сокращения потерь всех видов, что поможет обеспечить Вашей компании долгосрочный рост и устойчивость

И я всегда рада Вам в этом помочь!

Галина Зимина,

Учредитель и директор консалтингового центра ШАУЗ,

Системный консультант-тренер, Коуч

Инструменты бережливого производства

Инструменты Бережливого производстваИнструменты Бережливого производства

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

3. Канбан

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Кайдзен

Это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

КАНБАН

КАНБАН — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

  • подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

  • закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

  • центрирование и размещение инструмента — 15%

  • пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

  • разделение внутренних и внешних операций наладки,

  • преобразование внутренних действий во внешние,

  • применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

  • использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Инструменты Бережливого производства

 

См. также: