Содержание

Топ-25 инструментов бережливого производства — Блог системы управления проектами Worksection

Инструмент

Суть мероприятий

Эффект

5S

Правильная организация рабочего места:

  • Рассортировать+убрать то, что не используется
  • Расположить в удобном порядке то, что используется
  • Поддерживать чистоту и порядок
  • Создать стандарты контроля
  • Совершенствовать, применяя созданные стандарты.

Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).

Andon
(Андон)


Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.

Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.

Bottleneck analysis (Анализ узких мест)

Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.

Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»

Continuous Flow (Непрерывный поток)

Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.

Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.

Gemba
(Поле битвы)

Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.

Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.

Heijunka (Планирование)

Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.

Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.

Hoshin Kanri (Развертывание политики)

Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.

Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери. В компанию должен быть внедрен таск-менеджер для использования инструмента Hoshin Kanri.

Jidoka (Автономизация)

Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.

Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).

Kaizen
(Постоянное улучшение)

Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.

Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.

JIT, Just in time
(Точно в срок)

Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».

Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.

Kanban (Вытягивающая система)

Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.

Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.

KPI
(Ключевые индикаторы производительности)

Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.

Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.

Muda
(Потери)

Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).

Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.

PDCA
(Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)

Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения:

  • Планируй (создание детального плана)
  • Делай (осуществление плана)
  • Проверяй (контроль достижений)
  • Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)

РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты:

  • Планируй (выдвижение гипотез)
  • Делай (претворение гипотез в жизнь)
  • Проверяй (оценка результативности действий)
  • Действуй (внедрение изменений, новая попытка)

OEE
(Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)

Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.

Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.

Poka-Yoke
(Защита от ошибки, Защита от дурака)

Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».

Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.

Анализ основных причин

Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему».

То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.

Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.

Visual Factory (Визуализация производства)

Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.

Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).

VSM
(Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)

Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.

Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.

TPM
(Всеобщее обслуживание оборудования)

Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.

Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.

Takt time
(Время такта)

Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле:

Плановое время производства / Спрос потребителя.

Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Стандартизированная работа

Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.

Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.

SMART
(Умные цели)

Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.

При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.

6 причин снижения производительности

К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.

Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.

SMED
(Быстрая переналадка)

Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.

Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

worksection.com

Бережливое производство «глазами» рабочего — LeanVector

Бережливое производство "глазами" рабочего

Команда «Лин Вектора» в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

«Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом – «Порядок».  Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться». 


Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное — у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример – ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась —  я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих – постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.


Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий.»


Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что «рабочим ничего не надо» и их «интересует только зарплата». По нашему опыту — это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание («Пирадима Маслоу», 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) — это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

Вам может быть интересна технология реализации проекта по развитию Бережливого производства.

leanvector.ru

Ответы на вопросы: Стандарт доски визуализации

Получил вот такой вопрос: «Нужны ли единые доски визуализации по Бережливому производству по SQDCM, в крупной компании, где несколько сотен производственных площадок? Внешние консультанты против единообразия. А как ориентироваться на площадках, где какие показатели (их расположение)? Никак не могу отстоять позицию стандарта на стенд визуализации.»

Что могу сказать на эту тему.

Есть две заинтересованные в работе досок визуализации силы, интересы которых надо, по хорошему, уравновесить, чтобы «и волки сыты, и овцы целы».

Первая сила — это корпоративный менеджмент, который ставит задачу «чтобы везде работали доски визуализации и чтобы мы в любой момент могли увидеть текущее состояние дел в виде графиков/диаграмм/таблиц показателей в одном месте, чтобы не надо было бегать по всему заводу/цеху/участку». Если речь идёт об одной доске визуализации, то нет особой важности, как она выглядит, лишь бы всем было понятно, где на ней что находится, и лишь бы эта информация была актуальной и достоверной. Но если некоторые менеджеры вопреки вековым традициям начинают ходить по цехам/участкам, чтобы на месте увидеть все показатели и «на месте» же вмешаться в процесс, если того требует ситуация, то тогда возникает понятное желание «чтобы всё было одинаковое». Если стенды одинаковые, и набор информации на них расположен один и тот же в одном и том же виде, то нет необходимости искать на доске нужный тебе показатель — он всегда «в правом верхнем углу» находится, тут даже думать не надо.

Человеческий мозг не любит думать, на самом деле ему привычнее оперировать шаблонами. Те, кто ездят/ходят по одному и тому же маршруту, знают, что иногда ты начинаешь думать о настолько далеких от текущей ситуации вещах, что потом сложно вспомнить — а как именно ты сегодня ехал/шел и что по дороге видел. «На автопилоте прошел».

Именно исходя из этого мы стремимся везде использовать шаблоны, и менеджеры в этом ничем не отличаются от обычных людей.

Вторая сила — это сотрудники завода/цеха/участка, чью деятельность характеризует тот набор информации, который попадает на данный информационный стенд. Им нужно, чтобы «информация была достоверной, нужной именно для нас и удобной для использования нами, а не кем-то там еще». Почему? Потому что именно для этих сотрудников эта информация в первую очередь и нужна. И они должны работать с этим стендом значительно чаще, чем эпизодически приходящие менеджеры.

Будет ли мне интересно разглядывать на доске показатели, которые не относятся к моей работе? Не будет. Будет ли меня радовать тот факт, что 80% полезного пространства занимают данные, которые нужны не мне, а менеджеру, а, например, пространство для фиксации проблем, которые случились в течение смены, такое маленькое, что чтобы что-то там написать, нужно найти очень тонкий маркер и писать все слова с сокращениями, чтобы влезло? Это точно меня не будет радовать. Если вы хотите, чтобы я использовал визуализацию информации в своей работе, а не просто вешал листочки с графиками перед приходом высокого начальства, то дайте мне организовать информацию так, чтобы мне было удобно с ней работать, и чтобы это была значимая для меня информация, а не статистические данные о суточном потреблении риса на душу населения в Индии.

Если бы я строил свою компанию, по своим правилам, я бы запретил делать шаблонные доски визуализации, чтобы заставить менеджеров чаще выходить из статуса «автопилота» и чаще думать. Хотя бы в поисках ответа на вопрос «где, черт возьми, здесь эти данные?»

Но если я консультант, а не владелец, то я не буду это делать, потому что это не мои менеджеры, не я тут устанавливаю правила. Если они хотят чего-то шаблонного, это можно сделать, и при этом не слишком напрягать сотрудников, которые будут чаще пользоваться этими стендами визуализации.

Решение будет где-то посередине.

Что я имею в виду.

Всё пространство стенда визуализации (информационной доски) можно разделить на несколько зон, предназначенных для разных типов информации. Таких зон может быть 4, 6, 10, но не очень много, чтобы не перегружать избыточной информацией тех, кому она не нужна.

Какого рода информация будет отображаться в каждой зоне должно задавать шаблон. Например, во второй зоне — показатели, характеризующие качество продукции, в пятой — квалификацию персонала. Какие именно это будут показатели, в какой форме они будут изображаться — это определяет каждое структурное подразделение на свой вкус, в соответствии со своими потребностями. Нужно им 5 критериев качества в виде столбчатых диаграмм — пусть будет 5 столбчатых диаграмм. Нужен им только один критерий, но структурированный по видам дефектов — пусть там висит одна круговая диаграмма. Но качество — во второй зоне, а квалификация — в пятой.

Если дать еще чуть больше свободы, то размеры зон тоже можно позволить менять в каких-то пределах. Но их расположение должно оставаться одинаковым.

Тогда будет соблюдаться единообразие с точки зрения менеджеров, и при этом с точки зрения сотрудников подразделения не будет лишних органичений в том, как и какую информацию представлять на стенде.

Волки сыты? Да. Овцы целы? Да. Хорошо? Очень даже хорошо!

 Небольшой пример про опасности излишней стандартизации. В одном проекте кто-то предложил поменять для 20 сотрудниц участка ножницы, чтобы «стандартизировать инструмент». А то у одной — большие, у другой — короткие. У одной — с закруглёнными кончиками, у другой  — с острыми. Ножницы не были «основным инструментом», они не создавали основную ценность продукта, как было бы на участке раскроя тканей, или в парикмахерской. Тем не менее идею не реализовали. Оказалось, что каждой из 20 сотрудниц привычнее и удобнее работать теми ножницами, которые у нее были: у кого-то кисти рук крупные, у кого-то — поменьше, кому-то нужны ножницы с большими отверстиями для пальцев, а кому-то — нет. Кто-то привык острыми концами ножниц прокалывать скотч, чтобы надрывать его, а кто-то боится порезаться и пользуется ножницами с закруглёнными концами. На эффективность основной работы не влияет, так зачем менять? Чтобы красиво было?

Фото — с аудита участника конкурса на Кубок им. А.К. Гастева.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

wkazarin.ru

1 вещь, которая сильно ускорит внедрение бережливого производства

 

Всё новое- это хорошо забытое старое. Поэтому я ничего нового не открою, но если у Вас всё вроде нормально, но чего-то не хватает, то этот кайдзен (улучшение) может здорово помочь.

Редко кто ориентируется в пространстве на слух или запах, поэтому самым естественным было бы в производстве использовать визуальное управление. Люди в большинстве своём визуалы. Принципы бережливого производства говорят, что непременно нужно применять визуальный менеджмент. Для его применения используется «Стенд визуального менеджмента» (СВМ).

«А-а-а Ну Я Это Знаю!», скажете Вы

Подождите, это присказка. Lean просто пронизан принципом прозрачности всего: прибыли, процессов, доходов, производства. Без этого просто невозможно видеть проблемы.

Для того, чтобы общаться и делать это эффективно внедряется так же 5-ти минутное совещание, которое проводится около СВМ.

На первых порах его проводит мастер, а потом постепенно инициатива переходит к бригадиру и далее к рабочим.

Почему и зачем?

Это создаёт команду, люди учатся говорить перед коллективом, а в России это далеко не каждый может- такое было Советское образование. Это происходит изо дня в день. Когда человек коммуникабелен- он может лучше найти решение проблем и объяснить потери в своей работе.

Что-то я отвлекаюсь. Объяснять ничего дальше не буду. Просто скажу, что «это работает» и «это проверено». Кайдзен – предложение заключается в том, чтобы использовать Указку при проведении совещания.

Казалось бы просто, Но нет!

Представьте себе ситуацию, когда ведущий совещание около стенда пытается довести до группы людей информацию, что индикатор качества бригады низкий. Что он делает? Показывает на индикатор. Чем? Пальцем (в лучшем случае- ручкой).

А теперь та же ситуация, но вся бригада собралась вокруг стенда для совещания. Мастер подходит, берет Указку, бригада затихает (это рефлекторно).  Показывает Указкой на индикатор «Качество» и говорит: «Коллеги, качество нашей работы падает, а это плохо сказывается на авторитет участка. Что будем делать?»

Разница ощущается.

И еще одно замечание для lean – пятиминутки

Ведущий совещание должен держать указку в той же руке с какой стороны он стоит возле (не перед) стенда. Лучше- стоять справа и держать указку в правой руке.

Если научить мастера методически правильно проводить 5-ти минутное совещание, то ему обязательно понравиться. Хочу предостеречь от одного кайдзен, который некоторые могут захотеть применить. Указка должна быть именно физической. Не лазерная, не какая-то ещё, а именно предмет в форме «палка». Это важно.

Внедряя принципы бережливого производства многие полезные вещи, изученные раньше нанизываются на эту философскую систему, как на шампур и складываются в одно целое. И не знаешь, что на следующий день тебе пригодиться на этом интересном и полезном пути.

А насчет указки, так Вы просто попробуйте – что Вы теряете? А что получилось- пишите в комментариях.

Всегда Ваш, Игорь

tobetter.ru

Список инструментов Бережливого производства. Краткие описания.

Быстрая переналадка (Быстрая замена пресс-форм) (Single Minute Exchange of Dies, SMED) — процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну минуту.

Визуальный контроль (Visual Control) — такой способ размещения инструментов, деталей и индикаторов состояния объекта или процесса, при котором каждый в течение 5 секунд! может понять в порядке ли находится контролируемый объект (процесс) или нет.

Всеобщее Производительное Обслуживание Оборудования (Total Productive Maintenance, ТРМ) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

Вытягивание (Pull) — каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит.

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) — траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Зонирование (Zoning) — деление рабочего участка четко обозначенными границами. Контейнеры, материалы и оборудование в пределах зоны обычно помечены особыми знаками идентификации.

Кайдзен или кайзен (Kaizen) — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса, системный кайдзен.
Кайкаку (Kaikaku) — радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между «процессными деревнями», он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Канбан (Kanban) — буквально в переводе с японского — небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу.

Картирование Потока Создания Ценности (VSM, Value Stream Mapping) – процесс создания графической модели потока создания ценности с целью выявления и минимизации различного рода потерь. При картировании ПСЦ фиксируются процессы, связанные с движением материального и информационного потоков, временнЫе параметры процессов, запасы, количество персонала в каждом процессе, способы транспортировки.

Метод ячеек (Cell Method) — способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов.

Milk Run — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Пока-ёкэ (Poka-Yoke) — «дуракоустойчивость» — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Другое название пока-ёкэ—это бака-ёкэ (baka-yoke).

www.lean-consult.ru

32 основный инструмента бережливого производства

Существует множество способов изучить концепцию бережливого производства, однако самым эффективным является изучение инструментов lean.
Предлагаем вашему вниманию обзор самых известных и часто используемых инструментов бережливого производства.

5S (5С)

исключает трату впустую, что является результатом плохо организованной рабочей области (например, тратить время на поиск инструмента)

АВС Ресурсы (ABC inventory)

Элементы A являются чрезвычайно важными и обычно являются элементами с большим объемом или высокой стоимостью.
Элементы B являются важными.
Элементы C — это предметы с низким приоритетом и низким объемом.
Система используется для определения уровней запаса, точек упорядочивания и подсчета частоты циклов для предметов.

Андон (Andon)

Выступает на производстве в качестве инструмента связи в режиме реального времени, который сразу же обращает внимание на проблемы, возникающие по мере их возникновения, поэтому их можно мгновенно решить.

Анализ узких мест (Bottleneck Analysis)

Анализ узких мест изучает процесс идентификации этапа в процессе, когда доступная мощность меньше требуемой мощности. Это более известно как ограничение. Следующий шаг — определить способы устранения ограничения. Повышает пропускную способность за счет укрепления слабых звеньев в производственном процессе.

Производство сотовой связи (Cellular Manufacturing)

Производство сотовой связи — это подход, при котором все оборудование и рабочая станция расположены на основе группы различных процессов, расположенных в непосредственной близости от производства группы аналогичных продуктов. Основная цель производства сотовой связи — сократить время цикла и запасы, чтобы соответствовать временам реагирования на рынок.

Непрерывный поток (Continuous Flow)

Устраняет многие формы отходов (например, инвентарь, время ожидания и транспорт).

ERP

Система ERP (Enterprise Resourse Planning) — это системы планирования корпоративного управления. Эти крупномасштабные компьютерные системы позволяют передавать информацию по всей организации и другим организациям. Система ERP обеспечивает процесс планирования, мониторинга и отчетности по всей цепочке поставок, производственной и сбытовой деятельности.

Гемба (Gemba)

Способствует глубокому и полному пониманию реальных производственных проблем — которое достигается непосредственным наблюдением и разговорами с сотрудниками завода.

Heijunka (level Scheduling)

Время переналадки (поскольку каждый продукт или вариант изготавливается чаще) и смена инвентаря для выравнивания спроса.

Hoshin Kanri (Развертывание политики / Policy Deployment)

Обеспечивает согласованность и тщательность процесса по достижению стратегических целей — устранение потерь, возникающих из-за плохой связи и непоследовательного направления.

Диаграмма Исикавы (Ishikawa Diagram) и 5 Почему (5 Whys)

Поиск причинно-следственных связей (Cause-and-Effect) Diagram and 5 Whys

На этапе анализа отсутствие конкретных статистических данных иногда может затруднить идентификацию основной причины. В тех сценариях, почему «Почему?»? пять раз вместе с диаграммой причинно-следственных связей, могут сделать задачу более управляемой. Инструмент 5 Why’s также может помочь выявить динамику процесса и области, которые можно легко решить.

Джидока (Jidoka) / Автономность (Autonomation)

После внедрения Jidoka, работники смогут часто контролировать несколько станций сразу, тем самым снижаются затраты на рабочую силу и многие проблемы качества могут быть обнаружены немедленно, тем самым производится повышение качества.

Точно во время (Just-In-Time) (JIT)

Высокая эффективность в снижении уровня запасов. Улучшает движение денежных средств и уменьшает требования к местам хранения.

Кайдзен (Kaizen) — непрерывное совершенствование

Объединяет коллективные таланты компании, чтобы создать двигатель для непрерывного устранения потерь от производственных процессов.

Канбан (Kanban) — Pull System (Вытягивающая система)

Исключает отходы из запасов и перепроизводства. Может устранить необходимость в материальных запасах (вместо этого полагается на сигнальные карты, чтобы указать, когда нужно заказывать больше товара).

KPI (Key Performance Indicator) — Ключевой Показатель Эффективности

Лучшие производственные KPI:
Согласованы со стратегическими целями на высшем уровне. (тем самым помогая достичь этих целей).
Эффективны при экспонировании и количественном определении отходов (OEE — хороший пример).
На них легко влияют сотрудники завода (чтобы они могли вести результаты).

Уровень загрузки (Level Loading)

Загрузка уровня — это технология планирования производства, в которой производство сглаживается за короткие временные горизонты для равномерного распределения работ, тем самым создавая последовательный и достижимый производственный план.

Карты разума (Mind Maps)

Карты разума — это визуальный инструмент, используемый для организации и представления взаимосвязанных идей. Этот инструмент похож на диаграммы причин и следствий и другие инструменты отображения и визуализации. Карты разума обладают большой гибкостью и могут представлять сложную систему в очень удобном для понимания формате.

Муда / Muda (Waste / Потери)

Устранение муды (потерь) является основным направлением бережливого производства.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) / Общая Эффективность Оборудования

Обеспечивает опознавательный знак / базовую линию и средство для отслеживания прогресса в устранении потерь производственного процесса. 100% OEE означает идеальное производство (изготовление только хороших деталей, как можно быстрее, без простоя).

PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Применяет научный подход к совершенствованию:
PLAN — разработать гипотезу
DO — провести эксперимент
CHECK — оценить результаты экперимента
ACT — уточнить эксперимент или повторить попытку

Poka-Yoke — Защита от ошибок (Error Proofing)

Трудно (и дорого) выявить все дефекты путем проверки, а исправление дефектов обычно значительно дороже на каждом этапе производства. Поэтому гораздо проще установить защиту от ошибок при производстве или эксплуатации.

Анализ причин — Root Cause Analysis

Помогает гарантировать, что проблема действительно устранена путем применения корректирующих действий к «первопричине» проблемы.

Быстрая переналадка — Single Minute Exchange of Die (SMED)

Позволяет производить мелкие партии, уменьшать запасы и улучшать реакцию клиентов

Шесть больших потерь — Six Big Losses

Обеспечивает основу для предотвращения наиболее распространенных причин потерь в производстве.

SMART Goals — Цели SMART

Цели, которые являются: (S) Конкретными, (M) Измеримыми, (A) Достижимыми, (R) Релевантными и (T) Зависящими от времени. Помогает обеспечить, чтобы цели были эффективными.

Стандартизованная работа — Standardized Work

Устраняет отходы, последовательно применяя лучшие практики. Формирует базовый уровень для будущих мероприятий по улучшению.

Время такта — Takt Time

Обеспечивает простой, последовательный и интуитивно понятный метод стимуляции производства. Легко расширяется, чтобы обеспечить достижение эффективности для заводского производства (Фактические части / Целевые части).

Общее Техническое Обслуживание — Total Productive Maintenance (TPM)

Создает общую ответственность за оборудование, которое приводит к более активному участию работников завода. В правильной среде это может очень эффективно повысить производительность (увеличивая время, сокращая время цикла и устраняя дефекты)

Карты потока — Value Stream Mapping

Предоставляет отходы в текущих процессах и обеспечивает дорожную карту для улучшения в будущем состоянии.

Визуальные факторы — Visual Factory

Делает состояния производственных процессов легко доступным и понятным — всем.

Контроль нулевого качества — Zero Quality Control

Нулевой контроль качества — это методология, предназначенная для изменения качества процесса и устранения необходимости проведения внешних проверок качества. Система контроля нулевого качества обычно включает в себя проверку ошибок, «проверку источника» и расширение возможностей сотрудников, а также другие инициативы в области качества.

iambuilding.ru

Визуальное управление в бережливом производстве

Сущность и значение визуального управления

Применение визуального управления в системе бережливого производства дает возможность достичь следующие 2 важные цели:

  • непрерывно владеть ситуацией на рабочем месте, наблюдать за происходящим и сделать проблемы наглядными, видимыми
  • сделать гораздо более ясными задачи по улучшению (например, установить визуальные целевые показатели, сделав, при этом, видимыми как цели, так и текущие результаты)

В контексте системы бережливого производства визуальное управление можно осуществлять следующими 3 способами:

  • при помощи индикаторов (ключевых показателей)
  • с помощью фото
  • при помощи разметки.

Индикаторы в визуальном управлении

Замечание 1

Они представляют собой таблицу или график, на которых иллюстрируются заданные и фактические значения показателей (таких как, в частности: количество ошибок, выработка и т. д.). Ключевые показатели (или индикаторы) обычно размещают на информационных досках, находящихся обычно на каждом из участков.

В самом начале смены менеджер может собрать всех работников на несколько минут, для того чтобы обратить их внимание на достигнутые за прошлую смену значения показателей (результаты) по каждому из сотрудников. При этом, делается акцент на причинах успеха тех, кто продемонстрировал наилучшие результаты. Обязательно также выясняются причины неудач работников, показавших невысокие результаты (а точнее – результата, которые ниже ожидаемых). Непременно даются рекомендации по использованию передового опыта, а также по следованию имеющимся стандартам. По окончании смены дается несколько минут для приведения рабочего места в порядок . За это время менеджер на информационной доске отмечает достигнутые за смену результаты.

Фотографии, разметка

Довольно простым решением для эффективной визуализации является фото рабочего места, стеллажа и т. д. Так, к примеру, если в офисном шкафу папки расположены стандартизовано (и, при этом, имеется фото «идеального варианта»), то отсутствие какой-нибудь из папок тут же окажется заметным. Наличие полоски на каждой папке дает возможность разместить их в необходимом и оптимальном порядке.

Разметка предназначена для того, чтобы видеть то, как должны перемещаться материальные потоки, где должно находиться оборудование и т.д. Четко отмеченные и разграниченные места (к примеру, для тележек или ящиков на складе) дают возможность не расходовать время на постоянный их поиск.

Во многих фирмах для классификации уже упакованного товара и для последующей отгрузки по разным точкам применяется цветной скотч (его применение в производственном процессе также можно смело отнести к категории «визуальное управление»).

Информационная доска

При размещении сведений на доске необходимо стараться избежать лишней информации. Это далеко не всегда является простой задачей, потому как в большинстве случаев информация довольно разнообразна), но все же, необходимо стараться отображать лишь ту, которая наиболее необходима на данном участке, например:

  • показатели исполнения (результаты работы за определенный период, в количественном выражении), которые служат основой для периодического собрания работников
  • показатели производительности (проблемы качества, фактическая выработка по сравнению с плановой и т.д.; подобного рода информация, в основном, служит основой для ежедневной «пятиминутки»
  • общая информация (объявления, распоряжения и т.д.).

Замечание 2

Всегда следует стараться отсеивать ненужную и неактуальную информацию, а также не перегружать ее изобилием показателей. Сама же информация должна быть размещена в наиболее легкодоступных местах и быть понятной без излишних разъяснений и комментариев.

spravochnick.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о