Содержание

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата.
    ЧТО
     делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru



Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Типы руководителей (Адизес) — Психологос

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Ицхак Кальдерон Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса.

​Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  1. Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
  2. Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  3. Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  4. Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И.Адизес выделяет четыре типа руководителей:

  1. Производитель (продюсер) – Paei;
  2. Администратор – pAei;
  3. Предприниматель – paEi;
  4. Интегратор – paeI.

​​​​​​​Прописные буквы (P,A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком.

Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде.

Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

По мнению Адизеса, вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Статус, авторитет, влияние

4 типа руководителя по Адизесу. Как найти подход к каждому

По стилю одежды

Если в гардеробе человека преобладают спокойные тона, практичный строгий покрой, официальный стиль, то с большой вероятностью можно сказать, что перед вами Администратор.

Одежда Предпринимателя выделяется на общем фоне, имеет нестандартные детали, он одевается ярко, противоречиво часто смешивая стили. Его задача — привлечь к себе внимание, и он будет делать это всеми доступными способами.

Интегратора сложно узнать по одежде, он обычно приспосабливается к окружению. Он приходит в компанию в нейтральной одежде и наблюдает. Если в компании преобладает официальный стиль — он придет в костюме, если все ходят в спортивной одежде — он наденет кроссовки и реглан.

В одежде Результативщика нет отличительных особенностей, поэтому определить его таким образом крайне сложно.

По организации рабочего пространства

Очевидно, что на рабочем столе Администратора будет максимальный порядок во всем. Ничего лишнего, и все на своих местах.

В пространстве творческого Предпринимателя, вопреки ожиданиям, не обязателен беспорядок. Он вполне может разложить все предметы по некой, выдуманной им самим, креативной схеме.

А вот у Результативщика на столе и в кабинете всегда завал. Высокие стопки документов, куча папок, отчетов, договоров. Он берет на себя много задач и редко делегирует их. Но при внешнем беспорядке P всегда знает что и где у него лежит.

Вид рабочего пространство Интегратора не сильно связан с его личностными качествами.

По манере разговора (темп, образность, интонация)

Предприниматели говорят много, быстро и часто меняют свои решения по несколько раз за день. Подчиненные такого руководителя не спешат выполнять его указания, а выжидают некоторое время, чтобы не пришлось переделывать.

Администраторы внимательны к подробностям, они все уточняют, конкретизируют.

Интеграторы способны выслушивать и сопереживать. Им важно не обидеть человека, и они следят за каждым его словом, естественным образом подстраиваются под настроение и обстоятельства разговора.

Результативщики говорят четко, мало и по делу. Они не любят подробностей и выделяют в разговоре необходимый минимум.

Как реагируют разные PAEІ-типы, когда с ними не соглашаются

Результативщик продавливает свое мнение любыми способами, так как нацелен на достижение результата.  

Предприниматель редко считается с возражениями, и всегда настаивает на своем. “Есть два вида мнений: мое и неправильное”.

Администратор сразу не возражает. Он уходит в себя, чтобы подумать и все взвесить.

Интегратор часто соглашается с людьми, не потому что они правы, а для того, чтобы не допустить конфликт.

Что означает, когда разные типы говорят «да» или «нет»

«Да» и «нет» Результативщика соответствуют тому, что он думает. Прямота и простота — лучшие инструменты для достижения результатов.

Если Предприниматель говорит «да», то это еще ничего не значит. Он может передумать, поменять формулировку, забыть. С этим типом руководителя нужно решать рабочие задачи в письменном виде. «Нет» означает «нет».

«Да» Администратора, как правило, следует трактовать буквально. Если он говорит «нет», то это еще не окончательно. Он может проанализировать ситуацию и изменить решение спустя некоторое время.

Понятия «да» и «нет» Интегратора размыты и могут меняться в зависимости от решений и настроения окружающих.

Как найти подход к каждому типу руководителя

Производитель результатов

Стремительно переходите к самому важному. Говорите о кризисе. Ведите к заключениям. Говорите прямо, смотрите в глаза, уверенно жестикулируйте. Не сдавайтесь. Рассказывайте, в чем результат предложения. Не говорите о глобальном.

Администратор

Назначайте встречу заранее, конкретизируйте время, объявляйте тему и повестку. Не опаздывайте и одевайтесь подобающе. Представляйте проблему как нарушение процедур или правил, а свое предложение — как то, что наведет порядок. Не спешите и не настаивайте на быстром принятии решения. Прислушивайтесь к тишине: если Администратор не согласен — он молчит.

Предприниматель

Просто загляните в кабинет без объявлений, попросите о 5-минутном разговоре. Представляйте свою идею как новую возможность. Когда он будет отвлекаться, возвращайте его к теме. Показывайте глобальную картину, не грузите деталями. Позвольте открыть решение «самостоятельно». Сверьте мнения после встречи и пропишите итоги.

Интегратор

Будьте приветливы и внимательны к личности. Слушайте активно. Представьте свое решение как то, что широко поддержано экспертами, а также людьми из разных функций. Описывайте проблемы как то, что создает несогласие и раздоры. Не спешите и не настаивайте на быстром решении.

Еще одна важная формула. Успешный бизнес — это эффективность (обеспечивают A, I) и результативность (обеспечивают P, Е) в краткосрочной (обеспечивают P, A) и долгосрочной перспективе (обеспечивают E, I).

Используйте методику Адизеса с умом. Не забывайте, что идеальных типов в природе не существует, а люди с одной ярко выраженной функцией — это скорее  исключение из правил.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

pologiya-rukovoditelej-po-i-adizesu-001Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей. Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

 

 

 

 

 

 

0. Оглавление

  1. Типология руководителей по Адизису
  2. Жизненный цикл организации
  3. Ссылки на онлайн-тесты

1. Типология руководителей по Адизису

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  • Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
  • Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  • Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  • Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

  1. Производитель (producer) — ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
  2. Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.
  3. Предприниматель (entrepreneur) — способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
  4. Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

pologiya-rukovoditelej-po-i-adizesu-004

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого нужны руководители с типом Предприниматель и Интегратор.

По Роли руководителя можно составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель – Paei, Администратор – pAei, Предприниматель – paEi, Интегратор – paeI). Вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

2. Жизненный цикл организации

pologiya-rukovoditelej-po-i-adizesu-005

По мнению И. Адизеса, любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 этапов:

  1. «Ухаживание» (Courtship)
    • Ярко выражена роль Предпринимателя.
    • На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
    • Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
  2. «Младенчество» (Infancy)
    • Ярко выражена роль Производителя
    • На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
    • Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
    • Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
  3. «Вперед» (Go-go)
    • Для развития необходимы роли Предпринимателя и Производителя
    • Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
    • Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
  4. «Юность» (Adolescence)
    • На первое место выходят роли Администратора и Предпринимателя
    • На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
    • Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
  5. «Расцвет» (Prime)
    • Активны роли Производителя, Администратор и Предпринимателя
    • Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
    • На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
  6. «Стабилизация» (Stabilization)
    • Роль Предпринимателя вытесняется ролью Интегратора
    • Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
  7. «Аристократизм» (Aristocracy)
    • Еще активны роли Администратора и Интегратора
    • На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
  8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
    • Роли Производителя и Предпринимателя вырождаются
    • Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
  9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
    • Вырождается роль Интегратора
    • Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
    • Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

3. Ссылки на онлайн-тесты

Ссылки на онлайн-тесты для определения своего типа по PAEI:

Смотрите также:

  • Модель индивидуальных различий DISC

    Ниже вы найдете краткий конспект и ключевые моменты в модели индивидуальных различий DISC. Этот материал ни в коем случае не претендует на полноту изложения, но можете являться своеобразной «шпаргалкой» для людей в…

Типы руководителей по адизесу – paei расшифровка

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями.

Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва.

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса

Именно эмоциональный подъем, абсолютная преданность своей работе и жгучее желание добиться желаемого результата позволяют ему забраться на вершину успеха.

В чем отличие Производителя от Героя-одиночки?

Помимо того, что Производитель достигает отличных результатов, еще и умеет контролировать, планировать и систематизировать работу, видит и использует возможности, а также чувствует потребности других людей.

В отличие от Производителя, в коде Героя-одиночки есть пробелы – (Р—). Кроме того, что он является превосходным профессионалом, он больше ни на что не способен. Он не координирует, не администрирует, не делегирует, не планирует, не контролирует исполнение, не генерирует новые идеи, не умеет сотрудничать и не стремится к консенсусу.

Когда ему под руку подворачивается новая проблема, он бросает все и начинает заниматься ею. И несмотря на то, что он патологически исполнителен и вкалывает на всю катушку, он никогда не добьется успеха. Почему? Потому, что его интересует то, что происходит в данный момент. Он совсем недалекоглядный. А еще ему не хватает мотивации, чтобы завершить работу, целеустремленности, терпения и настойчивости. Более того, из-за того, что он постоянно суетится и мечется как угорелый, чувство досады и недовольства собой преследует его днем и ночью.

Если Производитель всегда взаимодействует с другими людьми, то Герой-одиночка на это не способен. Он так занят достижением результата, что не считает нужным создавать команду
и развивать способности окружающих его подчиненных. Он уверен, что лучше него работу никто не выполнит, поэтому львиную долю всех дел взваливает на себя. Вот почему его еще называют Одиноким рейнджером.

Ицхак Адизес дает следующие советы носителю Р-стиля:

  1. Не будьте полевой мышью.

Почему полевой мышью? Потому, что та днями напролет то и делает, что копошится. Будучи очень активной и шумной, она видит только то, что у нее под носом.

Осмотритесь. Взгляните, что происходит вокруг вас. Живите не только одним днем, но и ставьте долгосрочные цели.

  1. Научитесь правильно определять значение слов.

Носители разных стилей подразумевают под, казалось бы, такими простыми словами, как «да» и «нет», абсолютно разные вещи. Так, Производитель понимает все в буквальном смысле: «да» – это да, а «нет» – это нет. Но он совершенно не догадывается о том, что его коллеги, подчиненные, собеседники, которые придерживаются других стилей, вкладывают в эти слова иной смысл. Именно это мешает общаться, приводит к недопониманию, недоразумениям и конфликтам.

  1. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

Носитель Р-стиля, как правило, слишком импульсивный. Если он задумал что-то, то он добьется своего, чего бы это ему не стоило. Поэтому он часто оказывает давление на других людей. Такие диктаторские замашки способны только усугубить ситуацию.

Принимайте в расчет мнения других людей. Учитесь не только говорить, но и слушать. Советы – в разы лучше приказов. Чаще хвалите людей и поощряйте сотрудничество в команде.

  1. Если чувства берут верх, прикусите язык.

Если Производитель слишком взволнован, он не думает ни секунды, а выкладывает все, как на духу.

Не нужно торопиться, а то можно наговорить лишнего, а затем жалеть об этом. Иногда стоит сбавить обороты, поразмыслить, но не выплескивать все эмоции вместе со словами наружу.

  1. Научитесь определять первоочередные задачи.

Руководитель Р-типа живет от кризиса к кризису, поэтому до тех пор, пока проблема не стала катастрофической, он не обращает на нее внимания. Это говорит о том, что Р не способен осуществлять упреждающие действия.

  1. Не путайте количество и качество.

В погоне за лучшими результатами Производитель частенько путает количество и качество. Уменьшились продажи? Вместо того, чтобы улучшить качество рекламы, он увеличивает ее количество. Но расходовать больше ресурсов организации не всегда означает, что проблема будет решена. Возможно, необходимо оглянуться и посмотреть за горизонт. Как вариант – улучшить ассортимент продукции или пересмотреть цены, и тогда дела пойдут в гору.

  1. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

Для решительного Производителя само решение гораздо важнее, чем процесс его принятия. «Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами», – говорит доктор Адизес.Это подобно тому, как команда, которая из рук вон плохо играла, одержала победу. Как? Банальная случайность. Везение. И вероятность того, что в будущем она опять победит, как и то, что будет снова принято правильное решение, очень мала.

  1. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

Р не любит участвовать в процессе принятия решений, а, соответственно, ненавидит разного рода дискуссии и собрания. Он находит тысячи причин, чтобы их не посещать, а если ему все-таки приходится на них присутствовать, то он предпочитает в это время делать какую-то работу: подписывать бумаги, отвечать на электронные письма и т.д. Любое промедление кажется ему пустой тратой времени, вызывает раздражение и дискомфорт. Как справиться с этим состоянием?

Включитесь в происходящее. Поделитесь своим мнением с окружающими. Примите участие в дискуссии. Ощущая свою причастность к процессу, вы почувствуете облегчение.

  1. Научитесь поручать работу другим.

Производитель и дня не может прожить без любимой работы. Он ненавидит сидеть сложа руки, а поэтому всегда занят. Но в сутках всего 24 часа, а физические возможности человека ограничены. Поэтому неудивительно, что какие-то задачи остаются нерешенными. Они имеют свойство накапливаться, а затем превращаться в кризис. Чтобы этого не произошло, нужно делегировать, обучать подчиненных, развивать их способности и навыки, ставить перед ними цели.

  1. Нанимайте людей, которые готовы выполнять порученную работу.

Р обычно окружает себя не обученными специалистами, а «мальчиками на побегушках». Он направо и налево отдает поручения, но не получает отдачи, потому что его подчиненные и шагу не могут сделать без распоряжения босса. Таким образом, с каждым новым «помощником» работы у него становится все больше и больше.

Если хотите облегчить себе жизнь, берите в команду тех людей, которые смогут выполнять порученную работу. И неважно, что их стили будут отличаться от вашего. Напротив – они будут дополнять вас. Учитесь доверять и уважать других.

  1. Обучайте людей.

Производитель не считает нужным обучать людей. Он тверд во мнении, что если его никто не учил, и он добился всего благодаря своему уму и старательности, значит и другие смогут.

Но слепо копировать работу мастера – это не выход. Истина в том, что люди не смогут достичь желаемых результатов, если не будут понимать, почему они выполняют порученные задания. Чтобы сделать компанию эффективной и результативной, нужна систематизация.

Если вам не хватает выдержки и терпения, наймите того, кто сможет систематизировать работу и приучить сотрудников к тому, что их обязанности четко определены.

И только затем поручайте им часть своей работы.

  1. Различайте действительное, желаемое и требуемое.

Типичный Р-менеджер ставит знак равенства между действительным, желаемым и требуемым. Но не все так однозначно.

Представлять реальное положение дел – это хорошо. Но нужно учитывать разные варианты развития событий. Необходимо спросить себя, чего я хочу и что нужно сделать с учетом сложившейся ситуации. Кроме того, следует оценить издержки, связанные с достижением желаемого и только тогда решить, стоит ли двигаться в намеченном направлении.

Таким образом, если производитель хочет стать успешным, его труд должен быть осмысленным и менее напряженным. Ему необходимо время от времени останавливаться и задумываться над тем, что он делает. Ему следует правильно расставлять приоритеты, а также быть более гибким, сотрудничая с представителями других стилей. И тогда выполненная работа будет приносить удовлетворение не только ему лично, но и способствовать достижению целей компании.

Tags: PAEI, менеджерские стили Адизеса, методология Адизеса, стили управления, тест PAEI

Модель Адизеса: как стать эффективным руководителем

Модель Адизеса - как стать эффективным руководителем

Повышение собственной эффективности и продуктивности – задача не из лёгких. Одно дело, если человек от природы обладает определёнными задатками и лидерскими качествами – тогда повысить свой уровень для него не будет представлять сложной задачи. Но если человеку всё даётся с трудом, по натуре он далеко не лидер, а обстоятельства, такие как бешеный ритм современной жизни, специфика деятельности, выполняемые на работе функции и т.д. требуют ускоренного развития, приходится выходить из зоны комфорта и начинать действовать. Действовать же, как известно, можно по разному: можно набивать свои «шишки», проходить через всё самому и накапливать свой личный опыт, а можно прибегать к использованию эффективных методик повышения своих личностных и профессиональных качеств. И если первый вариант, как правило, связан с существенными временными затратами и стрессами, то второй позволяет достичь требуемого результата максимально быстро и с наименьшими потерями.

Представленную статью мы посвятили модели лидерства Ицхака Кальдерона Адизеса – македонского и израильского писателя, одного из лучших профессионалов в сфере повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности через изменения, способствующие устранению неразберихи и конфликтов, которые препятствуют благоприятным переменам.

Методология Ицхака Адизеса или как стать идеальным руководителем

Свои идеи Ицхак Адизес основывает на том утверждении, что руководитель должен стремиться к достижению высоких результатов, причём стремление это должно быть эффективным. И для этого руководитель обязан выполнять четыре базовые функции.

Базовыми функциями руководителя являются:

  • Производство результатов (Producing results)
  • Администрирование (Administrating)
  • Предпринимательство (Entrepreneur)
  • Интеграция (Intergrating)

Рассмотрим каждую из этих функций в подробностях.

1

Производство результатов (Producing results)

Первой функцией, выполнение которой должен брать на себя руководитель любой организации, является производство результатов, которое способно обеспечить достижение организацией высоких результатов в течение короткого времени. Но здесь может встать вопрос о том, какие результаты имеются в виду – важно понимать, что любая организация должна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Говоря обо всём этом, следует задавать себе вопросы: «Какие услуги необходимы людям?», «Почему люди выбирают именно эту компанию?», «Для чего людям нужна эта компания?» и т.п.

Задача производителя – это удовлетворение потребностей клиентов. Оцениваться же данная функция может по количеству людей (довольных клиентов), которые вновь обращаются к конкретной компании для приобретения её продукта или услуги.

Отсюда вытекает и определение управленческого решения данного типа – результаты должны достигаться в краткосрочной перспективе; должны достигаться те результаты, для достижения которых существует организация; потребности клиентов должны быть удовлетворены.

Поиск решения производителя должен основываться на определении клиента и последующем выяснении его основных потребностей, что может осуществляться посредством метода проб и ошибок. Клиент в свою очередь может быть как внутренним, так и внешним (если клиент внешний, то его следует называть покупателем). Правильно идентифицированная потребность определяется уровнем удовлетворённости клиента от приобретённого товара или услуги.

2

Администрирование (Administrating)

Второй функцией, выполнение которой должен взять на себя руководитель, является администрирование, посредством которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Здесь важно понимать, что организация должна совершать верные действия в верной последовательности, а также с правильной интенсивностью.

Задача администратора – это обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе.

Определением управленческого решения второго типа будет являться администрирование, поиск наиболее эффективной системы менеджмента, определение процедур и рутин, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

Для реализации решения администратор должен определить процедуру и гарантировать её дупликацию, составить должностные инструкции, регламент и бизнес-процессы. При реализации решения, относящегося к типу администрирования, должны быть отброшены на второй план все текущие потребности. Руководитель-администратор не должен воспринимать своих сотрудников как клиентов, т.к. его клиентом является всё подразделение. А для того чтобы эффективность управленческих усилий поддерживалась на должном уровне, необходимо использовать найденное решение в каждой подобной ситуации в будущем.

3

Предпринимательство (Entrepreneur)

Все усилия предпринимателя направляются на достижение стратегических целей. Тут речь заходит о долгосрочном планировании, которое просто не может быть эффективным без человека, способного предвидеть возможные варианты развития событий. Именно этот человек должен направлять организацию на следование определённым курсом. Предприниматель должен быть готов к грамотным действиям даже в постоянно изменяющихся обстоятельствах – это сделает организацию эффективной в жёстких рыночных условиях.

Задача предпринимателя – творчески подходить к делу и уметь идти на оправданные риски. При условии успешного выполнения этой функции, продукт или услуга компании будут всегда актуальны для настоящих и перспективных клиентов.

Управленческим решением третьего типа можно назвать предпринимательскую деятельность, а также организацию изменений в компании и приспособление к новым возможностям и угрозам.

Решением предпринимателя является проактивное реагирование на проблемы. Руководитель-предприниматель за небольшой проблемой может увидеть более важную и крупную – такую проблему, решение которой в действительности нуждается в управленческих усилиях менеджера. Итогом такого подхода станет решение не мелких сиюминутных задач, а масштабных проблем.

4

Интеграция (Integrating)

Последней же функцией эффективного руководителя является интеграция, т.е. создание особой атмосферы и системы ценностей, которые смогут замотивировать сотрудников действовать вместе и будут противостоять возможности появления незаменимых сотрудников, что будет способствовать эффективности организации в долгосрочном аспекте – всё это и является задачей интегратора.

К управленческому решению представленного типа относится интеграция, действия по обеспечению командной работы, способствование тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

Решение по интеграции – это принятие согласованного решения, в процессе которого необходимо увидеть суть всех точек зрения и найти то, что объединит всех сотрудников вместе. Руководитель-интегратор всегда будет вкладывать своё время и свои силы в переговоры между всеми членами коллектива, чтобы принимаемое решение смогло принести наиболее ощутимый результат.

Для удобства и простоты восприятия главный смысл вышеизложенного можно отобразить на схеме:

4 группы по модели адизеса

Каждый из рассмотренных нами подходов к управлению необходим и вполне достаточен для продуктивного управления. Однако существует ряд нюансов: во-первых, нет руководителей, которые могли бы быть одинаково успешны в выполнении всех четырёх функций, а во-вторых, если даже и найдётся такой руководитель, он никогда не сможет в надлежащей степени выполнять все функции единовременно.

Вести себя как идеальный руководитель не может ни один человек. Идеальный руководитель в понимании Ицхака Адизеса является «книжным менеджером», т.к. четыре вышеназванные функции находятся в конфронтации друг с другом. Поэтому, если человек будет стараться сочетать в себе все четыре типа в идеальном балансе, никакого ощутимого результата он не достигнет.

Исходя из всего этого, Ицхак Адизес приходит к следующему заключению: вместо того чтобы искать идеального руководителя – того, кто в идеале владеет всеми четырьмя ролями, необходимо прилагать усилия к созданию максимально сбалансированных управленческих команд, состоящих из руководителей, взаимодополняющих друг друга.

Пять типов неправильного менеджмента — BBI.Report

Ицхак Адизес, знаменитый бизнес-консультант, специалист в области эффективного управления бизнес-процессами, в разработанной им системе выделяет пять типов неправильного менеджмента. Возможно, вы сами склонны к одному из них. Либо являетесь подчиненным одного из таких руководителей. Если это так, то, пока не поздно, это возможно изменить.

В бизнес-литературе часто встречается термин «идеальный руководитель». Профессор Адизес убежден: людей, которых можно так назвать, не существует на свете. «Идеальный руководитель — это тоже самое, что единорог», — говорит  он.

И это не потому, что идеальный руководитель — это слишком высокая планка, а потому что предполагается, что на свете существует человек, который может сочетать в себе набор качеств, который в одной личности невозможен.

28 октября профессор Адизес выступит с полнодневной лекцией в Санкт-Петербурге

Посмотрите на вакансии, и вы увидите, что некоторые компании ищут сотрудников, которых просто не существует в природе. Так, исполнительность высокого уровня не сочетается с прекрасными творческими способностями, а способность методично день за днем выполнять рутинные задачи — с высокой энергичностью. Обычно это тщетные поиски того, чего нет на свете.

Реклама

Тем не менее, многие бизнес-школы продолжают готовить «идеальных руководителей», которые должны уметь и планировать, и управлять, и мотивировать. Предполагается, что в одном человеке могут совмещаться чуткость, рациональность, дар предвидения, харизма, творческий гений, дотошность, строгость и рассудительность.

Ицхак Адизес считает, что весь процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. При этом в бизнес-школах практически не учат работать в команде. В итоге на практике менеджеры взваливает на себя десяток проблем, которые лично им сложно решить, и не умеют работать в команде, что вредит делу . Гораздо эффективнее было бы распределить обязанности между несколькими людьми. Так, по мнению Адизеса, может эффективно работать любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности. Бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это происходит потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

Как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе? По мнению доктора Адизеса, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес сравнивает эти функции с витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у «организма» начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Выполнять все четыре функции человек в принципе способен какое-то время, решая текущие задачи, считает Адизес, но не в долгосрочной перспективе. Длительное время человек может сочетать в себе максимум две функции. Поэтому в команду основателю нужно искать дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

Эти качества зачастую противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора), который стремится к гармоничным отношениям в коллективе. Но каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя функции Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то нужно, чтобы этой семье помогала домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?
В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого неправильного менеджмента.

Он выделяет пять типов неправильного менеджмента:

-Герой-одиночка;
-Бюрократ;
-Поджигатель;
-Горячий сторонник;
-Мертвый пень.

Первые четыре типа руководителей способны на приемлемом уровне выполнять только одну из четырех основных функций менеджмента. Пятый — ни одной. Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента.

Герой-одиночка (P—)

Это прекрасный исполнитель, благодаря чему он выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик.

Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

В США такого человека называют Одиноким рейнджером, в Мексике или Скандинавии — Волком-одиночкой.

Он склонен к превращению в образцового солдата. Он верен, предан и патологически исполнителен. Но его рвение распространяется лишь на одну функцию мененджмента, и поэтому он может стать обузой компании.

Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи».

Герой-одиночка

Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляется на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним.

При этом такой человек должен быть всегда при деле. Его охватит паника, если ему на работе будет нечем заняться. Герой-одиночка не может без работы так же, как алкоголик — без спиртного. Отпуск для трудоголика — наказание. Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Он хочет убедиться, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте ее сами», — любит повторять он.

Он постоянно торопится, и это ему нравится.

Его подчиненные могут слоняться без дела. Обычно их включают в работу только тогда, когда уже начинается кризис. Во время кризиса Герой-одиночка становится деспотичным боссом. «Сделай это сию секунду!» — приказывает он властно и безапелляционно. Люди для него — лишь средство достижения цели.

Поскольку Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных и долговременных обязанностей. В США таких людей называют «мальчиками на побегушках». На работе они большей частью находятся в состоянии ожидания следующего поручения.

Если Героя-одиночку спросить, почему он не доверяет подчиненным полномочия, он скажет: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежащей подготовки». Может оказаться, что такие люди работают на него полжизни, и у них по-прежнему нет подготовки: начальник считает, что у него нет времени, чтобы их учить.

Делая все сам, Герой-одиночка становится «узким местом».

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не в состоянии расти, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Бюрократ (-A—)

Если Героя-одиночку интересует «что», то Бюрократа волнует «как»: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Такой человек очень озабочен соблюдением правил и, благодаря этому, может продвигаться по службе.

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Такие люди придают огромное значение форме, числам, включая самую последнюю цифру, — и упускают из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, двигаться не туда, но его отчеты всегда безупречны, поскольку все данные просчитаны до тысячных долей.

Бюрократ предпочитает не рисковать, чтобы не опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка.

Бюрократ
Когда он приходит на работу? Вовремя. Когда он уходит с работы? Вовремя. Как выглядит его стол? На нем — идеальный порядок, все бумаги сложены аккуратными стопками.

Бюрократам свойственно то, что доктор Адизес называет «манией составления инструкций»: все документируется, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения.

Подчиненные Бюрократа тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность.

Он также предпочитает не рисковать и не тратить деньги.

На работу Бюрократ берет себе подобных — людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Подчиненных Бюрократа можно назвать соглашателями или канцелярскими крысами.

Бюрократ, в отличие от вечно спешащего Героя-одиночки, любит проводить собрания персонала. На них обычно секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. При этом сами совещания неимоверно скучны.

В отличие от Героя-одиночки, Бюрократ обожает обучение. Но это скорее обучение тому, как осуществлять каждый процесс по заданному алгоритму.

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, она может настолько увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время.

Поджигатель (—E-)

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Поджигателя интересует «почему бы не» так же, как Героя-одиночку волнует «что», а Бюрократа — «как». Его голова переполнена идеями, но ему некогда заняться текучкой.

Доктор Адизес считает, что знает такого персонажа лучше всего. Генеральные директора и создатели компаний, которых он консультирует, часто принадлежат именно к этому типу.

Поджигатель

Когда он приходит на работу? Кто знает. В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него: когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после начальника.

Чем заняты его подчиненные? Для их описания Ицхак Адизес приводит анекдот: «Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: „Вперееееееед!“ Что делают солдаты? Они рукоплещут и крачат: „Бравооооо!“ И продолжают сидеть в окопах».

Почему? Поджигатель не говорит, куда атаковать. Его бывалые подчиненные знают, что очень скоро Поджигатель сменит направление или решит избрать новую стратегию. Если подчиненных спрашивают: «Вы атакуете?», их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом увлекательно.

В отличие от Бюрократа, он обожает хаос. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис. Реализация проектов обычно происходит в напряженной обстановке: персонал работает сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты.
Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не?» Из четырех типов руководителей он хуже всех слушает других людей. Он полон идей и готов выдавать всё новые.

Несмотря на задор, в компании Поджигателя не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить начатое до конца.

Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовывать одна компания или один человек, ограничено.

Типичные подчиненные Поджигателя — клакеры: это те люди, которых в давние времена нанимали аплодировать на спектаклях, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию. В итоге Поджигателя неизменно награждают овацией, но это дутый успех.

Сам Поджигатель чаще всего невысокого мнения о своей команде. Он может сказать: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки».

Поджигатель так поглощен перспективами, что не замечает реальной опасности. Он может поставить организацию под угрозу, безрассудно пытаясь одновременно использовать слишком много возможностей, что заставляет его разбрасываться и распылять ресурсы компании.

Подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что перебарщивает с контролем и создает неэффективную бюрократию, и подобно Герою-одиночке, который так алчет результативности, что выполняет всю работу сам, делая организацию нерезультативной, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Когда Поджигатель уходит из организации, он оставляет после себя хаос и обессиленных людей, которые истосковались по тишине, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа и вязнут в созданным им болоте.

Горячий сторонник (—I)

Горячего сторонника интересует вопрос «кто». Для него важно одно: «Согласны ли мы?»

Он не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте я отведу туда».

Он умеет приспосабливаться, он стремится выяснить, какой план приемлем для большинства влиятельных людей. Он не ведущий, а ведомый. Он — политик, который чутко прислушивается к происходящему, стараясь уловить подводное течение.

Горячий сторонник беспокоится не столько о будущем, сколько о своей репутации. Он может привести вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он отвергает любое решение, которое накаляет атмосферу, даже если это необходимо для успеха компании.

В Мексике такой тип менеджера называют «скользкой рыбой», поскольку его невозможно поймать. Его трудно заставить принять определенную точку зрения. Его обычная жалоба: «Вы просто не поняли, что я хотел сказать на самом деле…»

Горячий сторонник не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив и всегда готов принять популярную точку зрения.

Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чутьем. Доктор Адизес называется его типичных подчиненных осведомителями. Их основное занятие — держать своего босса в курсе событий, стараясь, чтобы все были довольны. Подчиненные Горячего сторонника знают: главное для того, чтобы получить повышение, — преданность начальству.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Ему на смену обычно приходит Бюрократ или Герой-Одиночка.

Мертвый пень (—-)

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, человека, который на должном уровне не выполняет ни одной из функций.

Каждый из описанных типажей на три четверти уже Мертвые пни. Эти руководители не отличаются ни разносторонностью, ни гибкостью, которые позволяют адаптироваться к новым ситуациям. Поэтому рано или поздно они сгорают на работе.

Например, Герой-одиночка много трудится, но при этом не учится и не развивается сам. Кажется, что у него за спиной 20-летний опыт, но это скорее один год, повторенный 20-кратно. Меняются технологии, он к ним не приспосабливается. В итоге становится малоэффективным и в своей основной функции. Такое превращение особенно характерно для Героев-одиночек в наше время быстрых изменений. На склоне лет его порой выбрасывают на улицу, и ему приходится искать малооплачиваемую работу.

Бюрократ становится Мертвым пнем, теряя способность к администрированию. Чтобы уничтожить его в профессиональном плане, достаточно изменить правила. Некоторым удается состариться к 25 годам.

Поджигатель, как подросток, постоянно испытывает себя, чтобы оценить предел своих возможностей. Иногда это приводит к катастрофе: он разоряется и теряет все, что успел создать. После краха у него по-прежнему масса идей и энергии, но он утратил веру в себя и доверие окружающих. Одни после такого краха возрождаются, другие — становятся Мертвыми пнями.

Горячего сторонника убивает проблема, которая требует срочного решения. Он теряется, допускает промахи и теряет доверие к нему окружающих.

Что роднит все четыре случая?

Изменения. Стремительные изменения превращают негибких носителей описанных стилей неправильного управления в Мертвых пней.

Мертвые пни — это раковая опухоль, которая рано или поздно убивает организацию. Но такие типажи будут появляться вновь и вновь в силу стремительных изменений.

Но Мертвыми пнями не рождаются, ими становятся. В них превращаются те, кто справляется лишь с одной функцией менеджмента (Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник). Именно поэтому важно заблаговременно идентифицировать в компании носителей однофункционального стиля управления, помочь им выявлять свои недостатки и создать для них такие условия, в которых они смогут развить свои задатки и освоить «базу» других функций.

Как проявляет себя Мертвый пень?

Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.

Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется.

Для Мертвого пня характерны четыре особенности:

  1. Низкий управленческий метаболизм. В его работе ничего не происходит, и он действует чисто механически;
  2. Отсутствие жалоб с его стороны: он опасается, что жалобы спровоцируют перемены, с которыми он не справится, и предпочитает не рисковать;
  3. Отказ от борьбы с изменениями: он со всем соглашается, но обычно ничего сам для изменений не делает;
  4. Подчиненные Мертвого пня так же Мертвые пни. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Есть пословица: «Первосортный шеф нанимает первосортных сотрудников, а второсортный — третьесортных»

Многим руководителям нравятся Мертвые пни в виде подчиненных. Теперь становится понятно, почему это так. Те никогда им не противостоят, не возражают и покорно со всем соглашаются. Нужно выполнить поручение? Без проблем. Но можете не сомневаться, дело не тронется с мертвой точки, что бы вам не обещали.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это беда. Довольствуясь прошлыми достижениями, он не желает изменений. Порой такой менеджмент маскируется под консервативный, но на деле он умирающий.

11 ноября профессор Адизес выступит с полнодневной лекцией в Алматы

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Отсутствие Мертвого пня не ощущается, однако, когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва.

Альтернатива: взаимодополняющая команда

Четыре стиля неправильного управления имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, отличаются ограниченностью и одномерным мышлением. У них узкое представление о себе и своих задачах. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Что делать? По мнению Адизеса, успешный менеджмент возникает, когда в команде есть люди разного типа. Причем, у каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто не похож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер.

Адизес сравнивает такую организацию с браком. Счастливые браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты у них неизбежны. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве характеров.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о