Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры – средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

  • мотивацию сотрудников;
  • привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
  • нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
  • производительность и эффективность трудовой деятельности;
  • качество работы сотрудников;
  • характер личностных и производственных отношений в организации;
  • отношения служащих к работе;
  • творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов – основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Формирование корпоративной культуры (2)

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры – средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

  • мотивацию сотрудников;
  • привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
  • нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
  • производительность и эффективность трудовой деятельности;
  • качество работы сотрудников;
  • характер личностных и производственных отношений в организации;
  • отношения служащих к работе;
  • творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов – основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Источник: Advertology.ru

Особенности формирования корпоративной культуры крупного промышленного предприятия

Люди — это не просто «штатные единицы», а движущая сила каждой компании, поэтому HR-служба призвана обеспечить привлекательность и конкурентоспособность предприятия в глазах его сотрудников — как уже работающих, так и потенциальных.

Насущные задачи развития решаются в различных организациях по-разному. Можно самостоятельно создать систему управления персоналом, адаптированную к условиям и специфике деятельности предприятия; можно привлечь сторонних консультантов и специалистов для диагностики и разработки путей решения возникающих задач; можно, наконец, вывести HR-службу на аутсорсинг — каждый подход имеет право на существование. Главное — понять, какой цели следует достичь, и уже исходя из этого строить стратегию и тактику работы, правильно формулировать конкретные задачи.

Особенность нашего предприятия в том, что это высокоопасное химическое производство, поэтому от работников требуется неукоснительное выполнение жестких технических регламентов и процедур. У нас многопрофильное предприятие, соответственно, в подразделениях работают люди различных профессий, что во многом определяет специфику кадровой политики.

Корпоративная культура — основа жизнедеятельности компании, та рабочая атмосфера, которая нас окружает каждый день. Это сам дух организации, определяющий ее привлекательность или непривлекательность в глазах нынешних и будущих сотрудников.

Формирование корпоративной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач службы по управлению персоналом. Рано или поздно перед каждой организацией встает вопрос: помогает или мешает эффективной работе предприятия на рынке сложившаяся на нем в настоящее время корпоративная культура? И если диагностика, проведенная менеджерами по персоналу, свидетельствует о том, что данная корпоративная культура не способствует успешному бизнесу, что нам, эйчарам, в таком случае делать?

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Понимая, в каком поле мы работаем, можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры. Хочу еще раз сделать акцент на том, что наше производство очень многопрофильное, поэтому в каждом из подразделений складывается свой тип корпоративной культуры. В качестве основы мы взяли классификацию, предложенную Т. Ю. Базаровым, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партиципативная (рис. 1).

Рис. 1. Типы организационной культуры

Когда четыре года назад на предприятие пришла новая команда, мы начали именно с диагностики корпоративной культуры. Результат: в основном «бюрократическая». Это значит, что в коллективе принята и считается нормой совместно-последовательная деятельность, а приемлемый и даже желаемый тип руководителя — жесткий администратор, который обеспечивает строгий контроль соблюдения регламентов, процедур, выполнения должностных инструкций и т. д.

Бюрократический тип организационной культуры диктует соответствующий подход к найму, продвижению и развитию персонала. Главный рычаг воздействия на подчиненных — силовой, основанный на использовании методов жесткого прямого контроля. Ценится профессионализм, дисциплинированность, подчинение руководителю. Именно по этим критериям сотрудники принимаются на работу, зачисляются в кадровый резерв и получают преимущество при карьерном продвижении.

Но определение «бюрократический» — не синоним оценке «однозначно плохой». Для технологических цехов с многоступенчатым процессом химического производства (организация — конвейер) именно этот тип корпоративной культуры является оптимальным. Строгий контроль жизненно необходим на опасном производстве, поскольку при технологической катастрофе в радиусе 50 км от завода не останется ничего живого. То есть для определенных бизнес-процессов и цехов нам не нужно было ничего принципиально менять, главное — минимизировать риски, связанные с человеческим фактором.

На вакантные позиции в эти подразделения мы подбираем таких сотрудников, которым психологически комфортно работать при бюрократическом типе трудовых отношений — склонных к монотонному труду, уравновешенных, отличающихся высокой степенью исполнительности. Как правило, это люди не креативные, но они способны на протяжении многих часов качественно выполнять тяжелую рутинную работу, требующую постоянной концентрации внимания. (Например, аппаратчики в течение смены перемещают емкости, наполняя их заданным количеством химического вещества.)

Судя по распределению мнений рабочих технологических цехов (рис. 2), они признают сложившийся у них бюрократический тип корпоративной культуры, привыкли к четкому соблюдению регламентов. Для таких подразделений наиболее эффективной считается реактивная кадровая политика.

Рис. 2. Распределение мнений опрошенных рабочих технологических цехов о типе корпоративной культуры

При подборе руководителей для этих участков работы мы ориентируемся на внутренний найм (к внешнему прибегаем при подборе кандидатов на руководящие позиции). В кадровый резерв выдвигаются люди из той среды, в которой они привыкли трудиться. Упор делается на то, чтобы они не только сами способны были работать в режиме жесткого контроля, но и могли в подобном режиме контролировать действия своих подчиненных, то есть были хорошими администраторами. Расстановка работников производится в строгом соответствии с регламентом, после прохождения ими полной программы адаптации и получения допуска к работе. Обучение в этих подразделениях проводится внутреннее.

Однако бюрократический тип корпоративной культуры не подходит инициативным креативным профессионалам, которые работают в научно-производственном центре, службе управления персоналом, инновационных подразделениях (рис. 3 а и б). Здесь мы формируем и пропагандируем другой тип культуры — парципативный, то есть культуру участия, присущую демократической форме управления.

Рис. 3 а. Распределение мнений опрошенных специалистов отдела инноваций о типе корпоративной культуры

Рис. 3 б. Распределение мнений опрошенных специалистов научно-производственного центра о типе корпоративной культуры

В этих подразделениях работают инициативные профессионалы, поэтому здесь предпочтительнее другой тип руководителя — не «администратор», а «тренер» или «модератор», именно он сможет обеспечить командное партнерство и совместно-творческий тип деятельности. Соответственно, требуется активная, рациональная кадровая политика. При подборе кадров в такие подразделения мы стараемся привлекать специалистов «извне», которые могут посмотреть на проблемы «свежим взглядом», привыкли генерировать и продвигать новые идеи. Критерии отбора для них — гибкость, адаптивность, высокий интеллект, высокая функциональность. Обучение для сотрудников этих подразделений предпочтительнее внешнее — специализированные тренинги.

Предпринимательский тип корпоративной культуры предполагает совместно-индивидуальный тип деятельности, он уместен в маркетинговом отделе, отделе продаж (рис. 4). В такие подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных, креативных, в характере которых присутствует «собственническая» жилка, способствующая разумной внутренней конкуренции. Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор».

Рис. 4. Распределение мнений опрошенных о типе корпоративной культуры в службах обеспечения и реализации продукции

Подбор персонала для этих подразделений проводится и внешний, и внутренний, но преимущество отдается привлечению извне. Критериями для отбора выступают такие качества, как высокий интеллект, способность к освоению универсальных знаний, высокая степень обучаемости. Адаптация проводится краткосрочная — непосредственно в процессе работы по проектам во время прохождения испытательного срока.

Этих сотрудников мы систематически обучаем (разработаны программы корпоративных тренингов по всем направлениям, у нас есть внутренние тренеры, которые этим занимаются). Тип организации труда в данном случае — проектный, эти сотрудники работают, к примеру, в рамках проекта по реализации определенного продукта.

В подразделениях такого типа должна проводиться активная кадровая политика. У нас был период, когда одна из служб предприятия перестала справляться с поставленными задачами. Мы подошли к решению этой проблемы кардинально: сменили руководителя и нескольких сотрудников, провели конкурсный отбор — на восемь вакантных мест претендовало 42 кандидата. По корпоративной методике обучили всех отобранных людей, а также менеджеров среднего и низового звена. Прошел почти год после этих организационных мероприятий и, надо сказать, результат положительный.

Следующий тип организационной культуры, который мы выявили, — «органический» (рис. 5). Он присущ обслуживающим цехам, отвечающим за водоснабжение, канализацию, а также вспомогательным хозяйственным отделам. Основной вид деятельности здесь — совместно-взаимодействующая, руководитель для своих подчиненных — «отец родной», сотрудников связывают теплые, почти родственные отношения, в коллективе принято отмечать свои «локальные» праздники…

Рис. 5. Распределение мнений опрошенных о типе корпоративной культуры во вспомогательных цехах

Соответственно здесь нужна реактивная кадровая политика. Поскольку в таких цехах эффективны сотрудники исполнительные, конформные, то и подбор персонала имеет свою специфику, можно назвать его субъективным или даже «клановым». Если в других подразделениях мы проводим конкурсный отбор, то в службы, где сложился органический тип корпоративной культуры, допускаем и даже поощряем приход родственников. Критерии отбора — обязательность, коллективизм, узкая специализация, найм предпочтительнее внутренний, по результатам собеседований со специалистами и руководителями разных уровней. Принятый на работу «свой» человек обязательно проходит требуемый цикл адаптации и обучение. На «входе» мы тестируем этих людей, выявляем, насколько они ориентированы работать в организациях именно с таким типом взаимоотношений — «бригада-семья». Обучение — внутри своего структурного подразделения, лучшие работники зачисляются в функциональный резерв.

Почему мы проводим диагностику корпоративной культуры, тратим на это ресурсы и время? Люди хорошо выполняют подходящие для них виды работ, к которым у них есть способности и соответствующая психологическая предрасположенность. К тому же факторов, влияющих на организационное поведение человека, множество, а на опасном производстве надо четко понимать, чего можно ожидать от сотрудника на том или ином рабочем месте.

Когда меняются стратегические задачи организации или отдельного структурного подразделения, мы можем поставить перед собой цель изменить культуру этого подразделения в сторону того типа, который в наибольшей степени будет способствовать повышению эффективности его деятельности (рис. 6). Однако не всегда можно «директивно» перейти, к примеру, от органической культуры к предпринимательской. Переход должен осуществляться последовательно: сначала меняем требования к компетенциям, затем — подход к подбору персонала, требования к типу руководителя. Для этого проводим определенную работу с людьми.

Рис. 6. Изменение типов организационной культуры

На нашем предприятии для решения задач в HR-сфере внедрен стандарт «Управление человеческими ресурсами» (рис. 7), его выполнение обязательно для всех структурных подразделений. Этот документ играет значительную роль в формировании и трансформации корпоративной культуры.

Увеличить

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 7. Фрагмент стандарта «Управление человеческими ресурсами»

Для нас постепенная трансформация корпоративной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных — необходимое условие успешного развития компании, усиления ее позиций на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас мы стремимся к тому, чтобы корпоративная культура нашей компании в основном стала партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь корпоративная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление.

У нас в компании есть «День босса» — время, когда все руководители могут расставить приоритеты деятельности, своей и своих структурных подразделений, совместно выработать стратегию для решения производственных задач и т. д. В рамках мероприятий этого дня проводятся тренинги по командообразованию с участием топ-менеджеров, в основном с выездом за город.

Конечно, связанные с корпоративной культурой вопросы, так сказать, всеобъемлющи. От них напрямую зависит безопасность труда, мотивация и лояльность сотрудников к предприятию. Формированию и укреплению лояльности у нас уделяется большое внимание — с самых первых шагов новичка все адаптационные программы выстроены с учетом корпоративной культуры конкретного подразделения. По окончании адаптационного периода проводится опрос мнений новых работников, затем результаты анкетирования анализируются. Для нас важно понять, как люди чувствуют себя на рабочих местах, насколько они привержены организации и своему подразделению, соответствуют ли их ценности нашей корпоративной культуре.

В заключение хочу сказать, что мы оптимисты — в возникающих в управлении персоналом проблемах мы видим путь к развитию: если появилась проблема, значит, ее решение откроет перед нами новые горизонты, позволит повысить конкурентоспособность компании, достичь новых успехов!

 

Колесник Светлана

Источник: HR-Лига

Формирование корпоративной культуры в условиях конкуренции

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 7

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

В статье рассматриваются виды и формы корпоративной культуры, ее влияние на показатели работы компании, необходимость и варианты ее трансформации при реструктуризации и реорганизации корпораций.

Словарь управления персоналом. Корпоративная культура (культура организации) — сложная композиция корпоративных ценностей и убеждений, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками организации.

В условиях посткризисного периода одной из важных задач являются создание и возрождение корпоративной культуры в отечественных компаниях на базе традиционной и новой системах ценностей. Причина все возрастающего интереса к корпоративной культуре связана с необходимостью выживания организаций в условиях нестабильности, жесткой конкуренции на рынках, активных процессах реорганизации и реструктуризации, проходящих в настоящее время. Мировой экономический кризис, приведший к снижению стоимости большинства компаний и поставивший многие организации на грань банкротства, создал идеальные условия для всплеска на рынке слияний и поглощений. В России усиление этого процесса связано еще со второй волной приватизации, проходящей в настоящее время.

Корпоративная культура как объект изучения

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования.

Коллектив в несколько сотен или тысяч человек не может сплотиться на основе взаимных симпатий и одинаковых жизненных принципах. Чтобы создать коллектив из отдельных личностей, нужны ясные и четкие основы — совокупность поведенческих норм, ценностей, взглядов и обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду. Таким образом, корпоративная культура — это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, но формальное признание существования ее в организации осуществляется через внутренние документы в виде кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения, отдельные положения которого включаются в трудовой договор.

Несмотря на то что проблема корпоративной культуры стала популярной относительно недавно, истоки ее привлекли внимание исследователей уже достаточно давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 г., когда американские исследователи Теренс Дил и Алан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. В то же время на российской почве понятие корпоративной культуры имеет свою специфику и глубокие исторические корни. В России понятие корпоративной культуры зародилось одновременно с развитием крупной промышленности и торговли, и тогда корпоративная культура воспринималась как свод определенных норм и правил поведения в деловой среде, основанный в значительной степени на доверии и поддержании имиджа порядочного купца или предпринимателя на основе честного слова. Если вспомнить отечественную историю, то российский бизнес всегда поддерживал институты культуры в форме меценатства и благотворительности и переносил определенные правила и традиции из культурной среды в сферу бизнеса. Корпоративная этика того времени требовала как обязательное условие ведения бизнеса участия в благотворительных программах и поддержки институтов культуры. Следует отметить, что деятельность крупных компаний сегодня в этом направлении является продолжением и развитием национальных традиций в современных условиях. Благотворительность в сфере культуры от простых схем спонсорства и меценатства устремилась к более сложным партнерским отношениям. Культура получает от бизнеса финансы и бизнес-схемы, а бизнес приходит к пониманию того, что, кроме улучшения имиджа и увеличения продаж, партнерство с культурой может дать креативность и драйв. Таким образом, можно отметить, что взаимодействие бизнеса и культуры является, с одной стороны, возрождением национальных традиций, а с другой стороны, требованием времени и международной бизнес-среды.

В настоящее время только наиболее крупные российские компании имеют развитую корпоративную культуру, хотя идея корпоративного управления, основанного на балансе интересов и внутрифирменных ценностях организации, была разработана и востребована на Западе еще в 60-е гг. XX в.

Корпоративная культура как объект управления

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры. Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом организации: иерархия подчинения, единоначалие, санкции, принуждение. Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями: симпатии, авторитет, коллегиальность, инициатива. Очевидно, что использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе, в то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, к потерям управляемости по всей иерархической цепочке. Поэтому необходимым условием успешного управления является соблюдение двух требований:

— децентрализация полномочий и ответственности внутри компании до известных пределов;

— формирование единой команды из сотрудников организации.

Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующей нормы внутрифирменного поведения. Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж компании, стимулирует персонал на достижение общих целей, способствует идентификации работника с компанией, формирует его приверженность фирме и создает образ коллективного «мы». В этом случае влияние идеологической составляющей на показатели работы компании становятся заметны, поскольку растет производительность труда, улучшается качество продукции, а следовательно, расширяются рынки сбыта и увеличивается прибыль. Именно в этом направлении много и весьма успешно работают японские компании, прилагающие немалые усилия к тому, чтобы идентифицировать работника с компанией через систему приобщения его к делам фирмы и ее задачам.

Каждая компания имеет свою форму, значок, лозунг, девиз, корпоративный гимн, считая целесообразными расходы по созданию у персонала положительного трудового настроя, что в конечном итоге служит созданию и укреплению «корпоративного духа». Не ограничиваясь только сферой трудовой деятельности, японские фирмы используют дополнительные средства сплочения работников, принимая активное участие в организации их досуга. Результат такой деятельности общеизвестен — во многих сферах деятельности японские товары вытеснили с рынка мощных конкурентов из других стран, поддерживая статус самых надежных и экономичных товаров длительного пользования: автомобили, промышленная и бытовая электроника.

Критериями силы или слабости корпоративной культуры выступают:

— сопричастность как степень признания ее сотрудниками фирмы;

— приверженность, т. е. преданность, персонала основным ценностям организации.

Степень сопричастности зависит от осведомленности работников и системы мотивации, действующей в компании. Если в организации действует система продвижения, признаются заслуги сотрудников, повышается их заработная плата, то осознание и разделение общекорпоративных ценностей и, соответственно, адаптация в фирме происходят достаточно быстро, и компания не теряет ценных сотрудников, которые уходят к конкурентам из-за непризнания их заслуг. Степень приверженности отражает результат влияния системы мотивации на персонал. Если сотрудники убеждены, что их вознаграждение, материальное или моральное, зависит от качества работы, то, соответственно, стремление работать с максимальной отдачей возрастает. В качестве примера можно вспомнить, что в Советском Союзе была создана достаточно мощная система трудовой мотивации. К сожалению, зачастую она была направлена на отдельные личности, показывающие выдающиеся достижения в труде, тем не менее сыграла большую роль в быстром восстановлении хозяйства страны после революции и после Второй мировой войны. По сути вся система приобретения и распределения материальных благ тогда в стране зависела от трудового участия в общем деле. При всей высокой степени политизированности и жесткой иерархической подчиненности по вертикали система трудовой мотивации показала свою эффективность и со значительными изменениями и дополнениями могла бы быть использована и сегодня.

Корпоративная культура в организации возникает независимо от того, планируется она сверху или нет. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю, ее создают сами сотрудники, взаимодействуя с друг другом, с руководством, с партнерами, с внешними организациями. По литературным источникам, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и зарубежных компаниях примерно следующее:

— российские компании: 30% осознанно сформирована, 70% — существующая, но практически не осознаваемая;

— западные компании: 50% на 50%;

— восточные компании: 90% осознанно сформированная корпоративная культура.

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно коллектив организации. Между тем она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают, поэтому корпоративная культура должна быть максимально ясной и универсальной, по возможности учитывая интересы всех сторон. Для компаний, поддерживающих свой имидж, внутренняя идеология не должна отличаться от внешней.

Корпоративная культура всегда связана с прежним опытом организации, ее историческим прошлым. Именно опыт принятия решения и действий внутри и вне организации закрепляется и в ценностных приоритетах, и в нормах, и в ритуалах. Особенно сложная ситуация возникает при слияниях и поглощениях в компаниях, при создании холдингов и других крупных корпоративных структур.

В этой связи существенным изменениям подвергается вся система управления во вновь образованной компании, поскольку необходимо создать устойчивую и современную структуру управления организациями, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал. Меняются среда и ее требования, цели сотрудников, вносятся изменения в технологический процесс, следовательно, должна трансформироваться и корпоративная культура. В процессе создания и развития организации корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, правила и нормы, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций во внешней среде — с другой.

Трансформация корпоративной культуры должна происходить одновременно с системными изменениями в управлении, но в связи с тем, что она является более консервативной составляющей, ее изменения часто запаздывают и протекают довольно медленно.

Для того чтобы создать корпоративную культуру на основе организационной культуры, материнской компании необходимо:

— осознать собственную культуру и четко ее сформулировать в виде соответствующих документов;

— выделить в ней основные параметры, которые следует сформировать в новых компаниях;

— организовать систему обучения персонала этой культуре и контроль за соблюдением ее требований.

В дальнейшем желательно организовать взаимные стажировки сотрудников и создание организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры. Опыт многих компаний показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской компании в новые организации не всегда оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и требует довольно больших финансовых и трудовых затрат, а в том, что новые организации работают, как правило, в других условиях, и эта инородная культура просто неадекватна той реальности, в которой они находятся, и может привести к озлобленности и враждебности персонала. Поэтому формирование корпоративной культуры — это всегда длительный процесс, организованный и контролируемый материнской компанией, но осуществляемый в новых организациях. Для того чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций и создана прозрачная и эффективная система мотивации персонала. Формирование корпоративной культуры проходит следующие стадии:

— определение миссии организации;

— определение основных базовых ценностей;

— формулировка стандартов поведения сотрудников исходя из базовых ценностей;

— описание традиций и символики, отражающих все перечисленное.

Все эти шаги и результаты описываются в кодексе корпоративной этики. Этот документ особенно полезен при приеме на работу и адаптации новых сотрудников, поскольку позволяет значительно сократить адаптационный период для новичка. При построении программы культурного строительства компании можно выделить три сферы деятельности:

— управление персоналом на уровне «руководитель — подчиненный»;

— управление коммуникациями на уровне взаимодействия между сотрудниками;

— управление обслуживанием на уровне взаимодействия между сотрудниками компании и внешними стейкхолдерами.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и объектов изменения с целью культурного преобразования формируются задачи и этапы культурного строительства. Необходимо отметить, что корпоративная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. В тех компаниях, где поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и дружеского взаимопонимания, изменения корпоративного стиля жизни воспринимаются сотрудниками достаточно быстро и приводят к положительным результатам.

Корпоративная культура, корпоративная философия вместе с миссией, логотипом, брендом и прочей символикой образуют единое целостное понятие — «корпоративная идентичность», которая должна активно воздействовать на повышение конкурентоспособности российских компаний и на процессы их вхождения в мировое сообщество.

Библиографический список

1. Бехар Г., Голдстайн Дж. Корпоративная культура Starbucks. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 194 с.

2. Гэлэгэр Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006. 352 с.

3. Берник К. Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 192 с.

4. Луков С. В. Человек в зеркале организационной культуры // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». N 7. 2010.

5. Томпсон К. Как изменить привычное поведение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 272 с.

6. Материалы Межрегиональной научно-практической конференции «Государственно-частное партнерство в сфере культуры». ГУП МО «МОК центр», 2010. 60 с.

А. Груздев

К. э. н.,

доцент

кафедры управления

бизнесом в строительстве

Государственного

университета управления

Л. Груздева

К. э. н.,

доцент

кафедры корпоративного управления

Государственного

университета управления

Подписано в печать

10.06.2011

Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации |

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

  1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
  2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  3. намеренное создание образцов для подражания;
  4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

  1. композиция и структура компании;
  2. системы и принципы деятельности организации;
  3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
  4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
  5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации – это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, ещеодин из методов выражения корпоративных ценностей – это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

  1. отбор персонала;
  2. деятельность высшего руководящего звена;
  3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка – неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию – самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

  • что считается хорошей работой;
  • насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  • принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
  • как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  • что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; ‘
  • насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом – он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре.Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

    Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
  1. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
  2. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
  3. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
  4. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
  5. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
  6. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже – прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

Источник: www.elitarium.ru
Автор: И.Н.Кузнецов

Формирование корпоративной культуры

«Управление персоналом», 2007, N 4

С таким названием вышла статья: автор Андрей Сливицкий. В статье говорится о том, что собой представляет корпоративная культура («комплекс… социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения и т.д.»), в качестве чего она рассматривается («…главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации»), на что она влияет (от «на мотивацию сотрудников» и т.д. до «на творческий потенциал служащих»). Объясняется, на каких уровнях она существует («содержательном, ментальном и деятельностном»), с чем она связана («…с корпоративным духом, лояльностью сотрудников…»), как корпоративная культура может создаваться («целенаправленно сверху… стихийно снизу»). Показывается, что является ее основополагающим элементом («…основные мировоззренческие установки и идеи»), что нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения.

И это все (что говорится, показывается и объясняется) правильно и важно для понимания чего-то о том, что такое корпоративная культура. Но мало имеет отношения к пониманию того, что такое формирование корпоративной культуры. В результате такого информирования в лучшем случае можно только понять, что следует формировать в сотрудниках (социальные нормы, установки, ориентации…), чего должны придерживаться сотрудники (правил и норм поведения). Однако следует различать то, что сформировано в сотрудниках, и то, чему они должны следовать. Тому, что в них сформировано, они не следуют, не придерживаются этого — они этим являются (в аспекте психологической подготовки). Следовать чему-то и придерживаться чего-то надо тем, кто не является определенной корпоративной культурой, а только понимает, что является правильной корпоративной культурой (определенные правила и нормы). Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой — то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. И пример такого обучения — статья Сливицкого. Но для формирования корпоративной культуры этого недостаточно. Формирование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более эффективной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же. Например, есть разница в говорении двух учителей, которые рассказывают ученикам, скажем, о войне. Один из них — тот, который прошел войну. А другой — который много читал о войне и хорошо знает, что такое война. Здесь вводится такое понимание, что второй говорит «о войне», «про войну», «по поводу войны», а первый говорит «войну». И это то, что присутствует в контексте говорения. Второй говорит свое «понимание войны» как что-то правильное, а первый говорит, «что есть война», и что не является ни правильным, ни неправильным. И говорение первого оказывает существенно большее воздействие на слушателей, чем рассказ второго. Слова могут быть одинаковыми и в том, и в другом случае говорения, но эффективность воздействия будет совершенно разная. Однако в процессе психологической подготовки не объясняется, что значит говорить «об этом» и говорить «это». Этого нельзя объяснить. Так же как нельзя объяснить анекдот. Но тем не менее происходит какое-то подсознательное «схватывание», внутреннее освоение и присвоение возможности говорить «это».

Руководитель, «схвативший» такую возможность, когда выдвигает цель организации, говорит не «о цели», не «о будущем», опираясь на знания, на прошлый опыт, будучи ими ограниченный. Он говорит «будущее», изобретая его, иногда вопреки опыту и знаниям. Это как зажечь огонек впереди для людей, заблудившихся ночью в лесу. Тогда оказываются уже решенными и задача мотивации, и задача командообразования, и задача производительности. В целом управление людьми, персоналом в аспекте психологической подготовки — это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к действиям высокоэффективным. И для овладения такой способностью в процессе психологической подготовки рассматривается (а не объясняется) проблема будущего: откуда оно берется, где оно существует. Не для того, чтобы понять, а чтобы прорастить в себе такое будущее, которое станет действенным. И еще разрабатывается понимание того, что слушать тоже можно по-разному. Когда обучают, то говорят, в частности, что слушать надо внимательно, и тренируют именно такое слушание. В психологической подготовке говорится о том, что тот, кто слушает наиболее внимательно, так это следователь. Это он очень заинтересован в том, что вы говорите, и знает, зачем он слушает. Но с ним как-то не очень хочется говорить. Но люди (руководители) слушают в подавляющем большинстве именно как следователи. Не удивительно, что у них нет больших результатов во взаимодействии с людьми, сотрудниками. И существует другая возможность слушать. Перестать слушать и начать слышать. Тогда можно услышать больше, чем говорят. Для этого надо слушать невнимательно, но не затем, чтобы услышать больше. А как слушают дети — ни зачем. Тогда как-то само услышится. Когда людям, сотрудникам предоставляется такое слушание, они начинают говорить более эффективно, даже больше того, что они знают (потому что существуют у них такие знания, про которые они не знают), или даже то, о чем они не хотели бы говорить. И работать более эффективно. Но нельзя начать слушать таким эффективным образом, просто узнав об этом. Чтобы овладеть таким слушанием, в процессе психологической подготовки рассматривается представление о том, что в нашем слушании присутствует то, что мы можем каким-то образом слушать (более или менее внимательно). Но также в нашем слушании присутствует то, каким образом мы не можем не слушать. Это слушание, которое мы не можем изменить. Такое слушание искажает то, что нам говорят, формирует неэффективную корпоративную культуру, отравляет взаимоотношения, производительность. Когда, например, ребенок говорит, что он не любит кашу, то в подавляющем большинстве взрослый ему отвечает, что она очень полезная, что он станет большим и сильным, если будет ее есть. И этот взрослый думает, что он разговаривает с ребенком, что слышит его. На самом деле он разговаривает сам с собой. Большинство людей, в том числе в организациях, говорят как глухие. Каждый про свое. И почти никто никого не слышит. Прислушайтесь, как говорят по радио, по телевидению, и вы услышите, что там говорит очень много глухих (если вы умеете слышать, то услышите). Если вы думаете, что руководители так не говорят, то посмотрите, например, как отвечает один директор по персоналу известной компании на вопрос, который ему задают (газета «Работа. Учеба. Сервис», N 19). Вопрос: «С какими сложностями вам приходится сталкиваться в работе?» Ответ: «Найти кандидата, «ввести в строй» стажера и подготовить успешного специалиста — задача сама по себе творческая, непростая. Мы оцениваем это как возможность создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать здесь». Это ответ на что-то связанное с вопросом, имеющее какое-то отношение к вопросу, что-то по поводу вопроса, но это не ответ на сам вопрос. Однако этот директор не слышит этого, он считает, что отвечает на вопрос. Он слышит вопрос, может его даже повторить, но отвечает не на него.

И вот вскрытие (в неявной форме) в процессе психологической подготовки того, что представляет собой наше слушание, которым мы не можем не слушать, позволяет выйти на уровень оперирования тем, что нам говорят, а не тем, что мы слышим. А это, можно сказать, разные вещи.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) — это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию). Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Что и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности. И формируется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.

Б.Попов

К. п. н.,

доцент

Подписано в печать

06.02.2007

Как внедрить корпоративную культуру

Прообразом и своеобразными маркерами того, что корпоративная культура существовала еще и в советское время, могут служить  те «реликвии», которые хранят наши бабушки и дедушки — вымпелы, значки, грамоты и прочее. Да-да, эти атрибуты и награды,  по сути, являются проявлением корпоративной культуры.

Современная интерпретация корпоративной культуры гораздо комплекснее и многограннее. Сюда входит и обучение сотрудников, и адаптация новеньких, ряд мер по мотивации,  культивирование корпоративного духа и прочее.

В основе любой корпоративной культуры лежат ценности организации, а также множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и проч.

Очень простая и внешняя «оболочка» корпоративной культуры — внешний вид, дресс-код компании, какие-то  установленные традиции. Но важная часть не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, которая проявляется в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают – то, что называют корпоративным духом.

Формирование корпоративной культуры не заключается только в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, развешанными повсюду — культуру не разовьешь.

Никто не говорит, что внешняя атрибутика в фирменных цветах, которая усиливает внешнее «причастие» любого человека, находящегося в офисе компании, излишня и не помогает в воспитании корпоративной культуры. Просто только этого – мало.

Очень важно последовательно проводить и доносить до каждого философию компании и ее ценности. Для этого стоит четко сформулировать несколько этапов, которым нужно последовательно следовать:

  • определение экономической модели компании;
  • формирование миссии компании;
  • формирование главных целей компании;
  • формирование основных принципов и ценностей компании;
  • на основе базовых ценностей определение стандартов поведения сотрудников компании, традиций и символики.

Всем компаниям стоит иметь такое описание в материалах о своей организации, чтобы новые сотрудники могли, прочитав этот документ, сориентироваться и понять главные акценты в компании и легко, уверенно адаптироваться в новом коллективе.

Корпоративная культура с ясными и четкими  ценностями и философией поможет подобрать нужную команду профессионалов. Люди, объединенные общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле, а также, что ни говори, команда единомышленников эффективнее и плодотворнее достигает целей компании, разделяя общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания способна разработать и выделить свои корпоративные ценности, которые соотносятся с  потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимо в другой, поэтому не стоит копировать корпоративную культуру друг у друга.

Цель корпоративной культуры — повышение производительности труда, эффективное достижение целей. Создавая правила корпоративной культуры, исходите из целесообразности применения их в вашей компании.

После внедрения вашей корпоративной культуры вы должны использовать ее. Все решения должны отталкиваться от нее, иначе смысла и эффекта от нее не будет. Разумеется, что равнение будет на «высший эшелон» – руководители должны будут доносить ее в «массы» и сами следовать по всем принципам корпоративной культуры.

Одной из распространенных ошибок в корпоративной культуре — когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В таком случае это вызывает только негатив и усугубляет ситуацию. Никто не любит ничего под грифом «псевдо». Поэтому важно суметь «зажечь» людей. Доказывать и подтверждать  реальными фактами, что корпоративная культура – не просто обёртка. Люди,  верящие в миссию компании, искренне стремятся к достижению успехов,  они осознают, что успех компании — это и их успех, поскольку они часть компании.

Специалисты отмечают, что разработка и внедрение корпоративной культуры может занимать от 2 до5 лет. Однако, если вы хотите чтобы ваша компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен корпоративной культурой, вам не обойтись.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о