Содержание

Как бережливое производство меняет двигателестроительный завод «Звезда»

За ситуацией на петербургском заводе «Звезда», основном отечественном производителе высокооборотных судовых дизельных двигателей и тяжёлых редукторов, следят многие. В основном, с надеждой. После прошлогодней смены руководства предприятие было не слишком активно в информационном поле. Однако с начала года начали поступать новости о постепенном восстановлении темпов выпуска продукции. Во многом это стало результатом активного развития на предприятии производственной системы. О происходящих на заводе переменах и о том, как они достигаются, в интервью порталу Sudostroenie.info рассказал директор по развитию производственной системы ПАО «Звезда» Сергей Кондря.

 

– Сергей Валерьевич, чем была вызвана необходимость развёртывания производственной системы на заводе «Звезда»?
 

– Если взглянуть на историю нашей страны, то все прекрасно помнят период конца 1990-х годов прошлого века, когда во всей промышленности наблюдался очень серьёзный спад. Большинство предприятий находилось в состоянии задолженности, постоянного невыполнения заказов. Были провалы по выплате заработной платы, обусловленные кассовыми разрывами, а продукция оказывалась невостребованной из-за низкого качества.


В начале 2000-х ряд предприятий решил внедрить в своей операционной деятельности принципы бережливого производства — в то время их было принято называть производственной системой (ПС). Предприятия, которые занялись внедрением данной системы, на сегодняшний день являются весьма мощными корпоративными структурами и флагманами российской промышленности. Это «Русал», «Группа ГАЗ», «Камаз», «Росатом» и другие. В дальнейшем инструменты бережливого производства стали применяться практически во всех направлениях и сферах деятельности.
 

На заводе «Звезда» в середине 2018 года ситуация была примерно на том же уровне, что и на упомянутых предприятиях в начале 2000-х годов. Насколько знаю, завод находился на грани кассовых разрывов с риском возникновения ситуации, когда могло не оказаться средств для обеспечения функционирования.

 

Поэтому было принято решение, что для вывода предприятия из такого состояния необходимо что-то кардинально менять. Наиболее рациональным оказалось применение инструментов бережливого производства.

 

– Кто был инициатором такого решения?


– После того как предприятие перешло к новому собственнику, было принято решение о внедрении инструментов бережливого производства и их распространении на всём предприятии.

Сборка дизель-генератора на заводе «Звезда»

 

– Что представляет собой производственная система «Звезда»?


– Это культура непрерывных улучшений, построенная на принципах бережливого производства, направленная на снижение затрат и обеспечение качества и безопасности за счет исключения в работе предприятия всех видов потерь. Одним словом, производственная система направлена на повышение эффективности работы предприятия во всех сферах деятельности. 


В ПС входят такие инструменты как: 5S, стандартизированная работа, культура непрерывных улучшений «кайдзен», ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования) и другие.
 

Основной принцип, которым руководствуется ПС «Звезда» – это клиентоориентированность. Здесь на первом месте принцип «думай о заказчике» или «ориентируйся на клиента».
 

При этом приходится кардинально менять подход к принципам работы. Если раньше на нашем предприятии значительная часть персонала рассуждала следующим образом: «Я сделал свою часть работы, дальше это уже не мои проблемы», то сейчас мы говорим о том, что надо делать то, чего хочет наш «потребитель».
 

Мы пытаемся привить в коллективе идеологию, что у каждого сотрудника есть клиент, и это не конечный покупатель продукции, а потребитель результата труда непосредственно данного сотрудника. В результате получается цепочка, в которой у каждого работника есть и «поставщик», и «клиент». Такая концепция применима как к производству, так и к администрации.

 

– Как именно рабочий узнает, кто является его заказчиком?


– Для этого и существует производственная система, которая предусматривает адресацию вопросов и проблем. За счёт внедрения инструментов производственной системы мы пытаемся познакомить людей и определить, куда же конкретно идёт их продукция и кто ее потребитель.
 

Цель заключается в том, чтобы люди начали общаться между собой. Это делается для исключения системы двух колодцев, когда любая проблема от самого нижнего уровня поднимается сначала до руководителя, а когда два руководителя между собой поговорят, спускается вниз. Затем, как правило, через длительный промежуток времени, информация доходит до того самого работника, который своими дефектами создал эту проблему.


Сейчас мы настраиваем систему таким образом, чтобы проблемы с места, где были они выявлены, доходили до места их непосредственного возникновения.

 

– То есть это некая система горизонтальных связей?
 

– Да, как раз она. Это один из инструментов, которые применяются. Учим персонал решать проблемы «по горизонтали». 


Работник завода "Звезда"

Работник завода «Звезда»

 

– Что в настоящее время происходит на предприятии?


– На данный момент базовый инструмент, который внедряется на заводе «Звезда», – это система 5S. На сегодня разработан график по ее внедрению во всех цехах. В каждом цехе открыт индивидуальный проект начальника цеха по внедрению данной системы, и каждый начальник цеха еженедельно отчитывается по результатам работы подразделения согласно графику о достижении целевых показателей.

 

На сегодня в производственных подразделениях уже есть очень хорошие примеры внедрения. В каждом цехе созданы эталонные рабочие места, и начальники цехов лично принимали участие в их организации. Тем самым они подали пример своему персоналу и вовлекли в этот процесс большую его часть.


Вслед за внедрением базового инструмента 5S уже запущен проект создания эталонного потока, на котором реализуется максимальное количество инструментов производственной системы.


Приказом по предприятию создана специальная рабочая группа, в её состав вошли специалисты всех функциональных направлений предприятия. Данная группа занимается внедрением всех инструментов производственной системы на потоке изготовления гильзы в механосборочном комплексе №1 (МСК-1). К ним относятся: 5S, картирование потока, стандартизированная работа, TPM, система логистики, визуальный менеджмент, построение потока единичных изделий и прочие инструменты. Перед рабочей группой поставлена амбициозная задача снизить все виды потерь в данном потоке на 70%, повысить производительность труда на 20%, повысить коэффициент эксплуатационной готовности оборудования до уровня не ниже 80% и улучшить другие ключевые показатели эффективности потока.

 

Хранение специальной оснастки в цехе МСК-2

Хранение специальной оснастки в цехе МСК-2


– Если вернуться к 5S, то считается, что эта система в нынешнем виде идёт из Японии. Проводилась ли какая-то адаптация под российские условия?


– Действительно, принято считать, что бережливое производство пришло к нам из Японии. Та производственная система, которая внедряется у нас, базируется на производственной системе «Тойоты». Она оказалась наиболее адаптивной и удобной для предприятий российской промышленности, которые стали внедрять эти инструменты у себя.
 

Однако, с другой стороны, японцы позаимствовали этот опыт у Советского Союза, где научной организацией труда (НОТ) занимался создатель и руководитель Центрального института труда Алексей Капитонович Гастев. Именно он был основоположником тех методик и инструментов, которые в итоге используются на «Тойоте».


Вместе с тем, со своей стороны японцы создали культуру «кайдзен» – методику непрерывных улучшений. Это один из важных аспектов производственной системы. Важная особенность таких улучшений – это отсутствие либо минимальный объем инвестиций. Другими словами, «делаем из того, что есть».

 

– То есть от предприятия не требуется никаких дополнительных затрат?
 

– Если прийти на предприятие типа «Звезды» года два назад и задать любому человеку вопрос: «Что надо, чтобы ты лучше работал?», ответом было бы, скорее всего: «Купите мне новый станок». А если посмотреть на то, что происходит сейчас, то выяснится удивительная вещь. И оборудование прежнее, и люди те же самые. Просто-напросто выкинули мусор, организовали рабочее место с точки зрения принципов бережливого производства, устранили потери в работе оператора. Убрали лишние движения, лишние перемещения, захламлённость рабочего места.


Один из шагов 5S – это закрепление стандартами перечня необходимых для работы на конкретном рабочем месте предметов и зон их размещения, правил уборки и безопасности на рабочем месте. Поэтапно решаем эту задачу, и в итоге выясняется, что тот же самый оператор на том же самом станке может нормально работать и выполнять задания в установленные сроки.

 

Ещё один из внедряемых инструментов ПС – это система TPM, суть которой заключается в передаче части функций по обслуживанию оборудования непосредственно работающему на нем оператору. Он это, в принципе, и так должен делать, но мы об этом почему-то забываем и продолжаем работать до возникновения аварийной остановки.
 

В рамках TPM разрабатывается регламент, в соответствии с которым оператор должен ежедневно, перед началом работы или в течение рабочей смены, выполнять работы, связанные с обслуживанием и проверкой работоспособности оборудования, фиксировать соответствующие данные и только после этого начинать или продолжать работать.


В сборочно-испытательном комплексе завода "Звезда"

В сборочно-испытательном комплексе завода «Звезда»


– За счёт чего появляется эта заинтересованность?
 

– За счёт вновь разработанной системы мотивации персонала, системы подачи предложений «кайдзен». Это быстро реализуемые улучшения на конкретных рабочих местах, сделанные самим рабочим. Надо только оформить данное улучшение бланком установленного образца и передать цеховому специалисту по развитию производственной системы. Все предложения «кайдзен» поощряются материально. А если есть еще экономический эффект, то поощрение рассчитывается исходя из него.
 

– Для этого нужно, чтобы каждый человек поверил, что от него что-то зависит.

 

– Для того чтобы внедрение производственной системы проходило с минимальными затруднениями, мы идем по пути вовлечения персонала в процесс улучшений. Через обучение подводим к пониманию, для чего необходим каждый из инструментов ПС и каких результатов он позволяет достичь. До каждого работника мы стараемся донести идею, что именно он является для нас частью самого ценного актива, даём ему возможность раскрыться, реализовать все свои идеи, в том числе через подачу «кайдзен».
 

Именно поэтому основная задача не только дирекции по развитию производственной системы, а всего менеджмента предприятия — вовлечь в этот процесс максимальное количество персонала, и не только производственного. И даже при этом сказать, что производственная система сейчас на заводе внедряется легко и непринуждённо, нельзя.


Можно привести пару примеров того, как мы осуществляем вовлечение. Во-первых, у нас на предприятии функционирует «фабрика процессов», где каждый сотрудник может получить практический опыт использования инструментов ПС, оценить степень их влияния на показатели эффективности и понять, как они работают.


«Фабрика процессов»


Во-вторых, следует отметить, что организуя процесс приведения рабочих мест в соответствии с требованиями системы 5S, мы не просто «спускаем» цели и задачи, а создаём рабочие группы из сотрудников различных подразделений предприятия. Эти группы проходит теоретическое обучение, во время которого специалисты дирекции разъясняют, что такое производственная система и какую роль в ней занимает инструмент 5S, на что он влияет, как его правильно использовать, какие есть особенности и принципы его применения.
 

Далее рабочая группа выходит на рабочее место, непосредственно в цех, где в контакте с оператором и мастером выясняет, какие именно проблемы и потери есть на данном рабочем месте, и поэтапно проходит все пять шагов системы 5S. На это отводится неделя, по истечении которой рабочая группа проводит защиту итогов своей работы перед комиссией, председателем которой является генеральный директор.


Очень важно, что в этот процесс мы вовлекаем непосредственно работников на местах. Любой человек будет беречь то, что он сделал своими руками. Да, не всегда это проходит легко и просто, иногда встречается сопротивление. Это нормальное явление. Опыт показывает, что там, где встречается сопротивление, и есть самые проблемные места. Главное в этом случае — правильно донести, что наша задача не сломать и разрушить привычную для работника обстановку, а помочь правильно организовать его рабочее место, убрать из рабочего процесса все лишнее. Всегда нужно помнить, что есть огромная разница между «неудобно» и «непривычно».

 

Сборочно-испытательный комплекс завода «Звезда»

 

– Уже есть какие-то осязаемые результаты по внедрению системы 5S?


– Есть. Было выбрано два пилотных цеха: сборочно-испытательный комплекс (СИК) и механосборочный комплекс №2 (МСК-2). За счёт внедрения системы 5S в СИК было высвобождено место под локализацию в рамках одного комплекса участков сборки разных видов продукции, ранее располагавшихся, в том числе, в других цехах. В частности, была высвобождена площадь под сборку главных передач и создание выделенного склада готовых деталей. Сейчас ведется работа по высвобождению площадей под сборку редукторов. В этот же корпус мы перемещаем тарный участок. Суммарно было высвобождено более 1600 кв. м. производственных площадей, на которые перемещены сборочные процессы из других подразделений, что в итоге привело к высвобождению 5250 кв. м. по всему предприятию только от реализации данного проекта. 


По МСК-2 была также проведена большая работа. Были организованы склады, всё лишнее удалено от рабочих мест. В настоящее время по контрольным точкам выстроены потоки движения изделий, организованы рабочие места и места хранения продукции различного статуса.


Например, в МСК-2 встречались ситуации, когда один оператор работал на трёх единицах оборудования, расположенных на удалении до 30-40 м. Человек должен был целый день курсировать между этими тремя станками. Это тоже один из видов потерь, который надо устранять. Был произведен перемонтаж оборудования с организацией компактной рабочей зоны оператора.


По итогам внедрения системы 5S мы получили следующие результаты: по первому шагу 5S организованно 805 рабочих мест, по второму шагу — 461 рабочее место, по третьему — 199 и по четвертому — 32 места; 291 работник производства прошел обучение; подано 251 предложение по улучшениям. Данная работа продолжается.


Точка входа деталей в цехе МСК-2


– Встречаются такие ситуации, когда рабочий поднимает какую-то проблему, а вы её на данном этапе решить не можете?
 

– Для подобных ситуаций, существуют отдельные инструменты ПС – методика решения проблем, цепочка помощи, защита от ошибок. Эти инструменты мы также на сегодняшний день внедряем.


Например, если у человека возникла проблема, сперва он должен обратиться к лидеру малой группы. Если в течение 10 минут проблема не решается, он может обратиться к мастеру участка; если через 20 минут не решается, – к начальнику цеха. Доходит до того, что через какой-то период времени он с этой проблемой может обратиться непосредственно к директору предприятия.


– К директору может обратиться любой рабочий?


– Да, любой. Схема разнесена по направлениям. Если это технология, то перед директором идёт технический директор, это его зона ответственности. Если по оборудованию – главный инженер. Если производственные вопросы – директор по производству. Такая цепочка помощи у нас на сегодняшний день функционирует.
 

В философии ПС помимо принципа «думай о заказчике» есть ещё ряд важных принципов – «безопасность», «уважение к человеку» и «всё внимание на производственную площадку». Другими словами, если видишь проблему – не проходи мимо, так как это потенциальный источник опасности. Реши эту проблему.
 

Для того чтобы видеть проблемы, понимать их причины и находить методы решения, не надо сидеть в кабинете. Руководитель должен прийти непосредственно на место возникновения проблемы и решать ее там, в непосредственном контакте с работником, который с этой проблемой столкнулся. И также совместно с работником организовать процесс таким образом, чтоб повторное возникновение этой проблемы было исключено.

 

Стенд системы 5S в цехе МСК-2

Стенд системы 5S в цехе МСК-2


– Одна из главных проблем отечественного машиностроения – это нехватка профессиональных кадров. Применение инструментов бережливого производства как-то помогает её решить?


– Квалификация персонала – одна из ахиллесовых пят, с которой столкнулись на всех предприятиях, и которая присутствовала на нашем заводе. На «Звезде» присутствует очень узкая направленность специалистов. Зачастую потеря одного человека влечёт за собой потерю целого пласта компетенций.
 

Для решения этой проблемы в рамках производственной системы существует методика создания малых групп, которые создаются либо по продуктовому признаку, либо по виду обработки. Последний вариант как раз оптимален для нашего предприятия.
 

На практике это выглядит следующим образом. Создаются малые группы численностью 5-10 человек: группа шлифовки, группа токарной обработки, группа фрезерной обработки и т.д. В каждой малой группе определяется лидер. 


Задача лидера малой группы, в частности, – организовать процесс развития компетенций персонала через обучение. У него есть матрица компетенций персонала и график развития персонала, который он должен исполнять. Также у него есть график ротации персонала. В данном случае задействуется институт наставничества.
 

Лидер малой группы – это человек, который по своему опыту и знаниям должен уметь выполнять до 90% работы, которую выполняет его группа. При этом на производстве продукции его можно задействовать до 50% рабочего времени, не более. Всё остальное время лидер должен заниматься развитием производственной системы в своей малой группе, визуализацией показателей, разработкой и внесением предложений по улучшению.


Сборочно-испытательный комплекс завода «Звезда»


– Вы уже упомянули «фабрику процессов». Расскажите подробнее, что это такое?


– Это учебный класс, в котором проводится моделирование производственных процессов. Учебная площадка практического обучения принципам и инструментам бережливого производства, где каждый участник на практике пробует применение инструментов ПС и наглядно видит, как тот или иной инструмент влияет на повышение эффективности производственного процесса.
 

Данное обучение является подготовительной частью, и оно необходимо для организации работы в реальных условиях (выявления потерь, выстраивания потоков, производственного анализа, организации рабочих мест и правильной логистики).


Опыт показывает, что после прохождения обучения на фабрике процессов человеку гораздо проще, придя на своё рабочее место, увидеть все виды потерь и понять, что ему нужно делать и как правильно организовать своё рабочее место.
 

– Все работники проходят через фабрику процессов?


– Весь производственный персонал обязательно проходит через фабрику процессов. Но в первую очередь через обучение на фабрике процессов прошли руководители предприятия. Это было сделано для того, чтобы, руководя своими подразделениями, они могли выстраивать работу подчиненных исходя из принципов производственной системы. Задача заключается в формировании единой культуры, единого пространства.

 

Цех МСК-2 завода «Звезда»


P.S. После беседы с Сергеем Валерьевичем мы прошлись по нескольким цехам завода «Звезда». Разумеется, режимное предприятие не стало полностью раскрывать свои секреты и демонстрировать все помещения, да и процесс повторного внедрения производственной системы начался не так давно, с 2018 года, но увиденное уже заставляет, как минимум, задуматься о возможностях бережливого производства. Поразили не столько расчищенные от хлама пространства и промаркированные системы хранения инструмента и деталей, сколько готовность людей обсуждать проблемы. Такая заинтересованность, действительно, многого стоит.
 

Хочется верить, что у «Звезды» получится преодолеть непростую ситуацию, сложившуюся за последние годы. Ведь создание двигателей – это не просто изготовление заготовок и соединение деталей из различного металла, это показатель текущего уровня развития инженерной мысли, технологий и культуры производства. Опытом создания морских энергоустановок могут похвастаться далеко не многие страны. Очень хотелось бы, чтобы Россия не выбыла из их числа.


Текст, фото: Александр Полунин

Инструменты бережливого производства и их сущность :: BusinessMan.ru

Бережливое производство (система Lean) — это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия — от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно. инструменты бережливого производства

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

  1. Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
  2. Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
  3. Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

основные инструменты бережливого производства

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

  1. Визуальный менеджмент.
  2. ТРМ.
  3. «Точно вовремя».
  4. Стандартные операционные процессы.
  5. Картирование.
  6. Организация мест 5S.
  7. Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом. инструменты и методы бережливого производства

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

  1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
  2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
  3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
  4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
  5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

внедрение инструментов бережливого производства

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

  1. Организуются рабочие места.
  2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
  3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
  4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

  1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
  2. Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
  3. Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

вейдер инструменты бережливого производства

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

  1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
  2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
  3. «Вытянуть» продукцию — производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
  4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
  5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания — это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%. инструменты бережливого производства мини руководство

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

  1. Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
  2. Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
  3. Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
  4. Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

  1. Возможность остановить конвейер сотрудником при появлении брака или в случае поломки машины.
  2. Проектирование оборудования так, чтобы выявление неполадок и остановка осуществлялись автоматически.
  3. Использование общей системы оповещения при возникновении проблем на производственной линии.
  4. Стандартизация контрольных процедур и возложение соответствующих обязанностей на операторов машин.
  5. Использование мер предупреждения непреднамеренных ошибок специалистов или недостатков технологий.инструменты бережливого производства и их сущность

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

  1. Сортировку.
  2. Рациональное использование пространства.
  3. Уборку.
  4. Стандартизацию.
  5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

Бережливая Экономия в Закупках — SUPPLYCHAINS.RU

Японские концепции эффективного бережливого производства, вот уже более полувека завоевывающие сердца крупнейших компаний мира, активно трансформируются во все процессы организации, в том числе в Управление Цепями Поставок. Компании по всему миру знают цену принципам бережливости в ведении бизнеса, а современный уровень глобализации и конкуренции делает данные принципы еще более актуальными.

Lean Supply Chain Management – концепция управления цепями поставок, основывающаяся на японских техниках управления качеством, TPS (Toyota Production System), теории бережливого производства и др. В основе данной концепции лежит процесс постоянных улучшений посредством исключения любых действий, процессов, не приносящих добавленной стоимости товару.

Если говорить проще, то все лишнее: лишнее перемещение людей, перевозку материалов, лишние услуги, дублирование функции — необходимо выявить и исключить, делать только то, что удовлетворяет требования клиентов и приносит прибыль компании.

На первый взгляд, это звучит просто, и, даже кажется, что мы и так не делаем ничего лишнего. Но в 90% случаях это не так. А еще в 10% есть возможность еще более эффективно выполнять функцию управления цепями поставок. Спросите: «Как этого достичь?».

Прежде всего, начните с себя. Необходимо проникнуться философией Lean Supply Chain и желанием максимально эффективно преобразовать бизнес-процессы компании. Поставить перед собой цель каждый день и постоянно работать над улучшениями процессов. Если Вы руководитель, то обучить и поставить аналогичную цель перед своими сотрудниками. Это не сложно, интересно и пракически ничего не стоит компании, главное — начать действовать.

Как правило, Цепь Поставок на основе принципов бережливости (от англ. Lean Supply Chain) строится на 7 ключевых принципах. 

  1. Свести к нулю потери.

Самые распространенные причины потерь в производстве:

  • Сложность системы – ненужные этапы, непонятные участникам процессы.
  • Бессмысленное перемещение товара.
  • Хранение большого объема товара на складах.
  • Затраты человеческих ресурсов, которые не приносят экономической выгоды.
  • Непродуманная упаковка.

2. Сделать процесс приобретения товара покупателем понятным для всех членов цепи поставок.      Оптимизация закупочной деятельности не стоит особняком в данном вопросе.

3. Оценить возможность сокращения цикла заказа, снижения роли прогнозирования и риска «перепроизводства».

4. Добиться равномерности потока материалов и информации.

5.  Увеличить скорость товарооборота и сократить ассортимент.

6. Обеспечить слаженную работу всех участников цепи поставок, без чего создание равномерного потока товаров в цепи поставок является невозможным.

7. Сосредоточить основное внимание на совокупных затратах в цепи поставок (Совокупная Стоимость Владения). Принимать только те решения, которые удовлетворят ожиданиям потребителей при минимальных затратах на любом этапе движения товара по цепи поставок. Избегать тех решений, которые являются выигрышными только на определенном этапе движение товара. Этого можно добиться только при условии, что прибыль от цепи поставок делится между всеми ее участниками Lean-процесса поровну.

Это важно! Прошу обратить внимание на п.7, так как он указывает на «лишнюю и неэффектинвую работу», которую  Вы (из лучших побуждений!) можете совершить. Эту ошибку допускают многие, а именно: не всегда улучшение каждого процесса, в отдельности от всех остальных, до максимального значения есть положительный эффект для организации в целом. Здесь на помощь приходит Теория Ограничений (на англ. Theory of Constraints), так называемый ТОС-подход, выработанная американским экономистом Э. Голдраттом. К Теории Ограничений можно по-разному относиться, но трудно отвергать логику основного принципа:

Всегда в организации существует одно самое «слабое» звено, которое необходимо укрепить, в т.ч. с помощью Lean Supply Chain, и далее необходимо искать следующее подобное звено для повышения его эффективности. Постепенными шагами, вся организация начинает эффективно функционировать.

«А для чего всё это?» — спросите Вы. Ведь мы так работали 5 лет до этого, еще 5 лет следующие отработаем.

Выделяют следующие результаты внедрения Lean Supply Chain (Цепи Поставок на основе бережливого производства):

—        повышение степени удовлетворения потребителя;

—        повышение прозрачности цепи поставок, рост показателей ее продуктивности;

—        увеличение скорости товарооборота, сокращение объема продукции, хранящейся на складах;

—        сокращение логистических затрат;

—        снижение совокупных расходов в цепи поставок.

Один из успешных примеров внедрения принципов бережливости в цепи поставок– американская сеть бистро Tim Horton’s.

  1. До внедрения данных принципов участники цепи поставок, ответственные за закупку, внедрение, распространение и другие этапы движения товара, имели очень поверхностное представление о роли и деятельности друг друга. Определение функции каждого участника цепи поставок упростило процесс коммуникации и повысило продуктивность на 10-15%, если говорить о реальных цифрах.
  2. Была выстроена четкая картинка всех процессов в цепи поставок,  затем – обозначена конечная цель – идеальная цепь поставок, за исключением бесполезных процессов. Оставалось свести к нулю потери.
  3. Основным способом сведение потерей к нулю для Tim Horton’s стала реорганизация процесса пополнения товара. Пять независимых отделений компании, отвечающих за данную функцию, были объединены в одно.  Централизация упростила связь с торговыми точками, что в конечном итоге вылилось в повышение продуктивности.

Были централизированы и другие функции цепи поставок: создан особый отдел по управлению потоком товаров. Члены данного отдела имеют все рычаги, чтобы связаться с  остальными участниками цепи поставок в критических ситуациях или при необходимости быстрого внедрения товара

Дорога в тысячу ли начинается с первого шага. Мы приглашаем Вас в этот увлекательный Путь!

Бережливое производство

 

Что такое бережливое производство? Существуют различные определения этого понятия, но если выразить очень коротко, то получится: 

— это общеорганизационная система и стратегия достижения превосходства:

  • созданием ценности (конечного результата)
  • созданием культуры непрерывного роста производительности и мер по удалению ВСЕХ потерь ресурсов и времени
  • созданием высококачественных, стабильных процессов и подчеркивания уважения к людям и их труду во всей организации.

Википедия говорит:

Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое предприятие предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Бережливость — это непрерывная методология совершенствования процесса.

Существует несколько ключевых принципов, необходимых в понимании для реализации бережливой системы. Неспособность понять и применить правила всеми участниками вашей организации, приведет к провалу попытки внедрения системы БП.

Без обязательства процесс становится неэффективен. Рассмотрим некоторые наиболее важные принципы, которые должны помочь вам в работе. Считайте, что это руководство к действию, поскольку существуют другие, которые не будут рассмотрены.

Устранение потерь при внедрении бережливого производства

Самым важным принципом бережливого производства, безусловно, становится ликвидация потерь. Многие нормы вращаются вокруг этой концепции. На предприятии имеется 7 основных видов потерь:

Потери перепроизводства

Потери перепроизводства считаются наихудшими из 7 потерь. Когда будут рассматриваться основные понятия своевременного предприятия, которые строят то, что необходимо, когда это необходимо, в количестве, необходимом, неудивительно, что трата перепроизводства считается наихудшей тратой.

Потери от ненужных движений

Потери движения предвечны в любой компании, будь то производственное предприятие, офис или розничный магазин. Чтобы уменьшить или устранить этот вид потерь, нужно рассмотреть такие области, как изгиб, подъем, подъем и избыточная ходьба, для улучшения методов. Ручка, оставленная на другой стороне стола считается ненужным движением, так как ее нужно было взять одной рукой и перенести на другую.

Потери от лишнего (ненужного) инвентаря

В условиях бережливости ненужный инвентарь считается одним из 7 основных видов потерь. Хотя уровень запасов может иметь хороший смысл, вы захотите избежать избыточных запасов. Инвентарь может вскрыть много проблем в компании. Лучший способ выявить эти проблемы — снизить ваш инвентарь.

Потери при сборке дефектов

Самой простой утратой для идентификации является изготовление дефектов. Этот вид потерь может привести к переработке, утилизации отходов в компании. Будет еще одна большая проблема, если дефекты вскроются позже. Из-за высокого риска потенциальные потери при выпуске дефектов могут быть наиболее дорогостоящими из всех потерь. Это может стоить вам клиента, что приведет к лишению будущих продаж.

Потери от ожидания

Отходы ожидания можно найти во многих формах. Это очевидно в некоторых ситуациях, но трудно увидеть в других. Наиболее очевидные формы ожидания будут видны, когда на производственной линии возникают нехватки компонентов или когда машина не работает. Потери ожидания могут быть сложнее заметнее в процессе, поскольку можно упустить из виду или считать НЕОБХОДИМЫМ. Эти отходы, как и все потери, должны быть идентифицированы и устранены.

Потери от транспортировки

 

Потери транспортировки могут включать необработанные компоненты, подузлы, пустые ящики или почти все, что требуется. Его можно будет найти не только в производственной зоне, но и в областях доставки материалов по всей цепочке поставок и даже в офисах. Транспортировка материала является необходимой деятельностью, но она не повышает ценность конечного продукта. Устранение или уменьшение этого типа потерь на вашем объекте (или в вашей цепочке поставок) может сократить общее время выполнения или время цикла.

Потери от переработки

Как и в случае большинства других видов неэффективности, некоторые потери от переработки будут легко идентифицироваться, в то время как других не будет. Углубленный взгляд на текущие процессы должен выявить, где существуют возможности улучшения, хотя их, возможно, не удастся устранить. Три основные вещи, которые нужно учитывать с точки зрения переработки, — это то, действительно ли работа необходима, если она добавляет ценность продукту и есть ли лучший способ, чтобы перестроить работу.

Хотя вышеупомянутые виды потерь первоначально были ориентированы на воспроизводство, они могут применяться и ко многим видам бизнеса. Идея удаления потерь заключается в том, чтобы проверить все области в вашей организации, определить, где работает не бережливость, чтобы уменьшить или устранить ее.

 

Постоянное качественное увеличение при внедрении бережливого производства на предприятии

Непрерывное совершенствование (обычно упоминаемое японским словом kaizen), возможно, оказывается самым критическим принципом бережливого производства. Это должно действительно стать основой вашей бережливой реализации. Без постоянного улучшения ваш прогресс будет прекращен. Как следует из названия, непрерывное совершенствование способствует постоянному, обязательному изменению к достижению желаемого состояния.

Изменения могут быть большими или малыми, но должны поддаваться улучшению (часто для достижения цели требуется много небольших изменений). Процесс действительно постоянный, так как всегда найдётся место для улучшения.

Непрерывное совершенствование должно быть разумным во всей организации. Не увлекайтесь, пытаясь улучшить всё и сразу, так не бывает. Маленькие дела часто могут привести к большим улучшениям.

Уважение к людям и к их труду — как инструмент бережливого производства в компаниях

Следующий принцип бережливого производства связан с людьми. Самым ценным ресурсом для любой компании — люди, которые работают на нее. Без этих людей бизнес или рабочий процесс не удастся. Когда люди не чувствуют себя уважаемыми, они склонны терять уважение к компании. Это может стать серьезной проблемой, когда вы пытаетесь реализовать бережливость.

Большинство людей хотят хорошо работать на работе. Рабочие идут на работу, чтобы зарабатывать на жизнь, они хотят развивать чувство ценности в своей работе. Хотят чувствовать, что внесли вклад в достижение целей компании, так как их работа и усилия что-то значили. Компания, поддерживающая уважение к философии человечества, будет ценить усилия рабочих и держать их на высоком уровне.

Попробуйте такие методы, чтобы люди знали, что их уважаете и цените: постоянное общение, похвала за хорошо выполненную работу, слушание их идей и помощь, когда это необходимо.

Выровненное производство

Основа бережливости — выровненное производство. Основа этого тезиса — то, что рабочая нагрузка одинакова всегда. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов — заказчиков. Перед выпуском продукта они ждут получения заказов. Это приводит к увеличению времени на транспорт, которое может не удовлетворять требованиям клиентов.

На другом конце спектра некоторые компании будут производить, основываясь исключительно на прогнозе. Это может привести к избыточному продукту, который не требуется клиенту. Выравнивание созданий изделий учитывает как прогноз, так и историю. Ключевым элементом этого правила бережливого изготовления оказывается использование подтягивающей системы.

Своевременное производство

Следующим ключевым принципом является своевременное изготовление. Основой принципа является построение того, что требуется, когда требуется, и требуемого количества. Работая в сочетании с выровненным выпуском изделий, этот принцип хорошо работает с подтягивающей системой. Он позволяет перемещать и производить детали только при необходимости. Это означает, что компоненты не используются в продукте, который не требуется, и нет времени, затрачиваемого на строительство непродаваемого продукта.

Встроенное качество — обязательное условие бережливого производства

Последним ключевым принципом бережливости, на который хотел обратить внимание, является встроенное качество. Идея принципа заключается в том, что качество встроено в производственный процесс. Качество встроено в конструкцию детали. Качество встроено в упаковку. Качество во всех областях продукта, от дизайна до доставки, является важным фактором качества.

Автоматизация с человеческим прикосновением входит в этот принцип. Прекрасным примером принципа являются машины, обнаруживающие дефекты и останавливать создание продукта.

 

Пять ключей бережливости

  1. Совершенствование системы с целью найти слабые места.
  2. Прогнозирование — система сбора информации о неисправностях оборудования и механизмов. Анализ проблем. Планирование технического обслуживания.
  3. Корректировка – устранение частых отказов, модернизация.
  4. Автономия — распределение обязанностей между персоналом.
  5. Постоянное улучшение — вовлечение работников в деятельность по поиску потерь (признаков БП). Предложение рабочими методов устранения.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о