Содержание

О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном «синем» мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный — это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой — за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья — зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент — самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными — их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь. Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно — они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона — от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу — мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем — неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу — одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно «жёлтым» в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях «жёлтых», называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает — потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается «жёлтого», то «жёлтым» может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. «Жёлтое» мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную «жёлтую» систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен «жёлтый» монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. «Жёлтые» формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового «жёлтого» дела я не могу себе представить. «Жёлтый» имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях «жёлтым» может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией — принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения — прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

biryuzovie.ru

Мир в бирюзовых тонах. Реальность или фантизии. Организации будущего / Habr

В продолжение обсуждения книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
megamozg.ru/post/23000
и по итогам проведенной дискуссии надо сказать следующее.
1. Книгу все же надо прочитать. Я это сделал еще раз после написания рецензии и возможно и еще не один раз к ней буду возвращаться.
2. Многие скептики и критики высказанных в моем первом эссе мыслей на самом деле помогли мне и надеюсь помогут и вам (поэтому и пишу второй раз) лучше понять суть и смысл новых типов организаций.

Прежде всего хочу согласиться с теми, кто отметил сходство между принципами организации жизни бирюзовых организаций и религиозными общинами с одной стороны и с коммунистической идеологией с другой стороны.

Написанное мной в первой статье было вынужденно (из-за самого стиля отзыва о книге) немного поверхностно и отражало во многом не глубинные, а внешние видимые черты новых типов организаций. Которые сами по себе настолько необычны, что не написать о них было ну никак нельзя.

Теперь обратимся к анализу и сравнениям.
Основой организаций бирюзового типа являются следующие три «кита»:

1. Самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег.

2. Стремление к реализации на работе целостности личности – действует девиз: будьте на работе теми, кто вы есть.

3. Обязательное наличие не цели деятельности, а цели существования организации. Следование девизу: поймите и осознайте цель существования организации.

В чем отличие от бирюзовых организаций религиозных общин?
Ну во-первых, само по себе понятие религиозных общин достаточно размытое. Есть скажем религиозные секты во главе даже не с боссом, а со своим «богом» и соответственно со своей внутренней автократической или иерархической организацией доминирования. Во-вторых, в тех случаях, когда наблюдается близость организационных структур – будет одно принципиальное отличие. Оно в цели существования.

В случае религиозных общин (но не сект, нацеленных на создание благополучия своего руководителя) целью является организация религиозного познания мира и самого себя. Эта благородная и возможно даже необходимая цель.

У бирюзовых организаций обязательно есть цели и они иные, чем в религиозных общинах. Нет целью тоже может быть познание, если это будет какая-либо научная организация. Но это будет научное, а не религиозное познание.

В иных случаях целями может быть, например, такое – работать так, чтобы в наших услугах наши клиенты поменьше нуждались (это цель существования медицинской патронажной компании в Нидерландах, обслуживающей пациентов на дому. Чем лучше они работают – тем меньше болеют их пациенты – и в этом смысл их существования).

Сравним теперь бирюзовые модели с коммунистической идеологией.
Отметим, что в идеологии бирюзовых моделей действительно много общего с коммунистической идеологией. Но есть и несколько существенных отличий.

Первое: бирюзовые модели это не только идеология (как в коммунистических теориях), это еще и организационные приемы создания и функционирования организаций. Это еще и конкретная работающая практика.

Второе различие тоже в целях. В бирюзовых организациях обязательно есть цель существования организации. Теперь ответьте не задумываясь — в чем цель существования коммунизма? Нет сам коммунизм – это конечно цель, а цель существования коммунизма в чем?

Нельзя же считать целью, чтобы от каждого по способностям, а каждому по потребностям, или достижение равенства, братства, справедливости. Это все не цели, а средства. Но ради чего равенство? Ради самого равенства? Ради чего всем по потребностям?

Я нашел только одну цель существования коммунизма, изложенную в манифесте Коммунистической партии – «… свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». Но это немного неконкретно и этой целью сложно руководствоваться на практике.

Не зря же во многих фантастических мирах будущего, там где описан мир коммунизма, царит скука. У героев там нет никаких высоких целей. Все подвиги совершаются от скуки. Т.е. коммунизм был и для многих остается целью. Но у него самого ясной ведущей вперед цели нет. Как впрочем нет достойной цели и у капитализма.

(что ставит в повестку дня кстати следующий вопрос – нам, России, нужна объединяющая нас Цель – но это уже за пределами настоящего обсуждения).

Таким образом, для целей нашего сравнения (и только для них, не будем чрезмерно обобщать) коммунизм это прежде всего идеология, которая не описывает конкретных организационных принципов построения и общества в целом и его отдельных ячеек. А бирюзовые модели как раз (при похожей идеологии) описывают именно организационные принципы.

Наконец бирюзовые организации могут быть и большие и маленькие, а вот коммунизм в отдельно взятой организации – это уже не коммунизм, а только коммуна, которая как раз и может быть построена на бирюзовых принципах. Круг замкнулся.

В то же время в некоторой более отдаленной перспективе абсолютно противопоставлять организацию общества через бирюзовые модели управления и религиозное самопознание и коммунистические идеалы тоже будет неправильно. Полагаю, они там где-то впереди, будут сближаться друг с другом. Но это впереди, не прямо сейчас.

Другое важное возражение против внедрения бирюзовых моделей можно выразить словами
– где же вы такой народ возьмете, чтобы и свободы желал и ответственность на себя захотел брать.
Или более грубо это может звучать так:
— Всегда была и будет серая безликая масса, которая не желает брать на себя ответственность, а решения принимает всегда только в свою пользу.

Я пока не вижу более серьезного аргумента против этих возражений кроме как совета внимательно прочитать предложенные книги. Поскольку там описано несколько реальных примеров, когда из того «народа», что есть создавалась бирюзовая организация.
Ну, например:
Некоммерческая организация Buurtzorg, Нидерланды, медицинский патронаж на дому. Существует с 2006 года. К 2013 году ее численность возросла от первоначальных 10 до 700 сотрудников, она взяла на себя что-то около половины рынка медицинских патронажных услуг в Нидерландах, всегда работала с прибылью, несмотря на расходы, связанные с ростом.

Или FAVI – завод во Франции, автомобильная отрасль. Вырос с 80 сотрудников в 1980 году до 500 в 2013. Зарплата выше средней по отрасли. Никогда не было массовых увольнений, несмотря на все прошедшие кризисы, которых за эти годы было не мало.

Однако опасность, что при создании бирюзовой организации вы дадите людям самостоятельность и власть принимать решения, но они не возьмут на себя в полной мере ответственность за общую цель, такая опасность действительно есть. И тот же Фредерик Лалу о ней прямо пишет и дает некоторые советы как такой опасности избежать.

Можно конечно ждать пока большинство людей поднимется на новый бирюзовый уровень сознания (а это и уровень сознания тоже, а не только организационная структура), ну а можно и создавать новые организации на новых принципах и они в свою очередь будут менять людей и их сознание.

В нашем мире все взаимосвязано. Да новым типам организаций действительно требуются люди с новым уровнем сознания. Но откуда же им взяться если мы не будем создавать условия (и создавать организации), приводящие к изменениям в уровне сознания?

Нужно также сказать о двух относительных недостатках книги Фредерика Лалу.

1. Недостаточное внимание уделено взаимодействию бирюзовых моделей с прежними типами организаций (на это обратил внимание Сергей Трушкин). Однако важно явно подчеркнуть, что новый тип организации – не может существовать сам по себе в гордом одиночестве. Он все же важная, качественно новая, но своего рода надстройка над прежними типами организации. Эти прежние типы организаций не исчезают и не исчезнут совсем, а останутся «нишевым продуктом», для отдельных применений. Например, когда в здании пожар – мы должны вернуться и быстро вернуться без каких-либо «внутренних консультаций» к одной из прежних моделей управления.
Вряд ли также бирюзовые модели будут применимы к армии, хотя например муниципальная полиция – почему бы и нет.

2. Неполностью раскрыта роль лидера организации. Руководителю организации мало инициировать процесс перемен или процесс создания новой организации бирюзового типа. Мало отказаться от власти принуждения.

В организации, в том числе в любой организации бирюзового типа, должен всегда существовать лидер. Но не тот лидер, которому подчиняются пусть даже и с радостью и добровольно. А лидер, который ведет и сплачивает организацию, обходясь при этом без принуждения. Т.е. не только сотрудникам требуется подняться на новый уровень сознания, но и лидеру тоже потребуется переход на уровень выше. И кстати, в описанных реальных примерах такие лидеры, как я понял, всегда есть.

Еще несколько относительно мелких замечаний и уточнений к понятиям бирюзовых моделей.

Возьмем утверждение – нет босса. Однако точнее будет сказать иначе – боссов становится много. Для каждого сотрудника — остальные члены его команды — его боссы по отношению к тем обязательствам, которые он сам на себя взял.

Другое утверждение – нет менеджеров среднего звена. Да их действительно нет. Но никуда не исчезает менеджмент как вид деятельности (понимаемый как выявление и устранение несоответствий) — этим занимаются преимущественно либо сами команды, либо специализированные команды, обслуживающие другие команды.

Или такой вопрос – почему в бирюзовых моделях ничего не говорится о процессном управлении? А ответ такой – потому, что вместо процессов управления бизнес-процессами есть несколько универсальных базовых процедур организации всех остальных процессов. Это прежде всего:
-процедуры принятия решений через внутреннее консультирование и
— процедуры выявления и устранения конфликтов.

Есть также одна неверная аналогия, которая иногда появляется при знакомстве с бирюзовыми моделями и она затрудняет их правильное восприятие. Они рассматриваются как своего рода возврат от иерархической структуры к плоской модели организации. Но это неверно и вот почему.

Во-первых, только плоскими структурами бирюзовые модели не исчерпываются. Они (плоские структуры) применимы прежде всего для организаций с короткими циклами производства. Уже охлократия с ее пересекающимися кругами – она не совсем плоская. А есть и организации с длинными производственными циклами – там надо что-то иное делать — не совсем плоское.

Во-вторых, по сути дела иерархия полностью не исчезает, она трансформируется от иерархии подчинения к другим типам иерархий – иерархий знаний, компетентности, опыта. Т.е. возникают новые измерения, в которые распространяется иерархия.

Еще такое замечание. Почему собственно можно и нужно говорить о том, что бирюзовые модели – это качественно новые образования.
Прежде всего потому, что если раньше все иные типы организаций строились на том или ином распределении власти и ответственности сверху вниз, то в бирюзовой модели и власть и ответственность распределяются снизу вверх. Именно это ведет к перестройке сознания и к тому, что люди переключаются с внешней на внутреннюю мотивацию.

В заключение приведу список вопросов, которые на мой взгляд должны быть предметом дальнейших обсуждений (после того, как мы наконец поймем, что это не очередная утопия, которой быть не может в жизни, а работающие системы).

1. В чем еще может быть практический интерес ИТ сообщества к бирюзовым моделям.
Я думаю, что поскольку в бирюзовых организациях обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов, а также один из постулатов состоит в том, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации – наилучшим решением для этих задач может быть корпоративная социальная сеть.

2. Какие методики, какие приемы лучше применять, чтобы при внедрении концепций бирюзовых моделей их развитие постепенно подтягивало уровень сознания работников, а темп внедрений не обгонял чрезмерно фактически имеющийся уровень сознания.

3. Можно ли и как именно внедрять принципы бирюзовых моделей в организациях с длительным и широким производственным циклом. Ну например, в банке это можно внедрить? Я лично в этом сомневаюсь пока.

Поздравляю всех дочитавших до этого места с Новым 2016 годом!
Желаю всем больше взаимного понимания!

habr.com

Организации будущего | Полезное чтение

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Нравится полезное чтение?

Еще больше пользы для бизнеса с CRM-системой Мегаплан

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.


Организации во всем мире прошли семь стадий. Пять из них существуют до сих пор

Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.


В бирюзовой организации вопросы решаются сообща. Нет четкой иерархии. Руководитель — не цербер, а наставник

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.


У работников появляется возможность самовыражаться на работе

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.


Между деньгами и пользой руководитель бирюзовой организации выберет пользу. Деньги придут естественным путем

Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Текст: Александра Галимова, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»

megaplan.ru

5 примеров бирюзовых организаций | Бизнес

Сергей Капличный
Сергей Капличный

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», назвал бирюзой высшую стадию в организационном развитии. Подобные компании живут без контроля со стороны начальства, без KPI, зато с заботой о клиентах и о качестве выпускаемого продукта. Ниже представлено пять примером бирюзовых организаций и их главных принципов.

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания Patagonia была основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Бренд занимался производством альпинистских крючьев. Однако теперь Patagonia выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Кроме того, компания делает всё, чтобы оказывать положительное влияние на окружающую среду.

У Patagonia есть принцип — они работают только с поставщиками материалов, которые придерживаются экологически безупречных стандартов производства.

Другими словами, поставщики и партнёры выбираются как по цене и качеству, которые должны быть безупречны, так и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.

Внутри компании также стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании.

Благодаря этой возможности, сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения.

Свою благородную цель компания сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли».

При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман сказал: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым… Им пронизано все».

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения.

Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой.

Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников.

Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.

«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.

Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

AES: ценности выше прибыли

Основанная в 1982 году компания AES быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Сегодня AES насчитывает более 40 тысяч сотрудников, а предприятия компании располагаются в десятках стран по всему миру.

Перед тем как взять на работу нового сотрудника, кандидаты должны поучаствовать в разговоре о ценностях и традициях организации.

Это важная часть всей деятельности AES. Если компания сталкивается с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать уменьшенные прибыли и упущенные возможности.

Более того, компания стремится придерживаться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе.

По материалам книги «Открывая организации будущего», «Культура для каждого» и «Лидер и племя».

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка

Алена Лепилина
Алена Лепилина

Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации, описанной в книге «Открывая организации будущего», — без начальников и KPI, зато с заботой о клиентах.

Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии — расскажем в этой статье.

Бирюзовый эксперимент Сбербанка

Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», высшую стадию в организационном развитии назвал бирюзой. Герман Греф рассказал, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном в Балашихе, пять отделений работают по правилам Бирюзовой организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный эксперимент.

И связан он с тем, что Сбербанк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: там нет руководителей филиала как такового — почти как день самоуправления в школе, только бесконечный. Это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.

Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI, показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов.

источник

По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.

Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента. В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, — так удалось предотвратить преступление. И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.

В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели — удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».

Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».

За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.

Организации будущего

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей
реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую
модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.
Ричард Бакминстер Фуллер

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. И вот как раскрывает суть бирюзовых организаций Лалу.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе.

Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины?

Самоуправление — приоритет №1

Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти.

Целостность в фокусе

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны.

В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель

Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Доверие вместо контроля

Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер

Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.

Мотивы прозрачны. Рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.

Как сказал целители племени навахо: «Мы — те люди, которых мы ждали».

По материалам книги «Открывая организации будущего»

 Фото обложки: vk.com

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

  • Умение слышать и допускать другие точки зрения.
  • Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
  • Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

spb.hh.ru

откуда они произошли и как существуют в современных реалиях?

Бирюзовые организации — читали в книжках, а видеть — видели?

Дорогие коллеги! Сегодня хочу рассказать о бирюзовых организациях (также их называют синергетические или эволюционные), откуда они произошли и как существуют в современных реалиях. 


Впервые этот термин начал использовать Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». 


Для того, чтобы понять принцип бирюзовых организаций, нужно ознакомиться с тем, что им противопоставляется. Поэтому начну с теории, а именно с других типов организаций, которые отличаются по стилю управления и организационной структуре.
Реактивная или инфракрасная стадия 

Это было очень давно, когда люди жили небольшими группами в несколько десятков человек и внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.


Магическая или пурпурная стадия 
На этой стадии организации еще не было, но уже начинают появляться вожди, которые обладают некоторой степенью власти. Часто такими лидерами становились шаманы, так как в то время все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам, а шаманы могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. 

175616-OW5WX9-79.jpg

Импульсивная или красная стадия
Появляется первое разделение труда: племена воюют друг с другом, побежденные враги выполняют обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. 

Без лидера тут уже не обойтись: появляются вожди — самый сильный член племени. Отношения строятся по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью». Довольно агрессивно и импульсивно.

Что интересно? Красная стадия организаций существует до сих пор. Например, в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская или янтарная стадия 

Особенность — есть незыблемые законы. Тот, кто рискнет ослушаться, будет наказан.


«Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.»

Из примеров подобной организационной структуры в наше время — это католическая церковь и армия. 

«Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.»

Конкурентная, или оранжевая, стадия 

Отличительная особенность данного типа заключается в том, что «обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу.»  В организации есть четкая иерархия, свод внутренних правил, а цель компании — прибыль.

Подобный стиль управления сегодня мы наблюдаем в таких компаниях, как: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола. По оранжевому принципу устроены многие крупные международные компании. 

155638-OUET39-141.jpg

Плюралистическая или зеленая стадия 

Достаточно гуманистический стиль управления, так как большое внимание уделяется отношениям внутри группы — они «ценнее результата». 

«В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу.»

Пример подобного управления — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Из зеленых компаний они самые успешные.

Интересна миссия компании — «помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене», а к решению проблем пассажиров сотрудники компании подходят творчески и соблюдают основное правило — «решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами».

«Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились: в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.»


Вот мы и подошли к самому интересному.

Эволюционная или бирюзовая стадия

O9ZJAJ0.jpg



Отмечу, что первые организации с такой структурой появились 30 лет назад и их становится все больше.

Бирюзовые организации взяли этот симбиоз лучших характеристик оранжевых и зеленых организаций: желание конкурировать с внешними компаниями (чего не доставало зеленым до звания «Компания будущего») и стремление быть командой.

«Метафорическое сравнение: оранжевые – машина, зеленые – семья, бирюзовые – живой организм.»


В своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу описывает принципы бирюзовых организаций. Не буду останавливаться на них подробно, но отмечу, что организации данного типа воспринимаются как живой организм, а каждый работник компании его частью — «чувствительным прибором, реагирующим на изменения внутри и вне организации»

«Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации»


Думаю, на этом теории с нас уже достаточно. Интересно было познакомиться на практике с организациями, которые причисляют себя к числу бирюзовых и посмотреть на отражение декларируемых принципов в реальности. 

Для анализа выбор пал на 3 российские компании: «ВкусВилл», «Аскона» и «Фабрика окон».

Избенка и ВкусВилл

Сеть магазинов натуральных продуктов для здорового питания. По словам собственника и основателя компании Андрей Кривенко, «отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов» (300% роста в 2016 году).

В компании стараются уходить от традиционных методов управления. В чем это проявляется?

Например, в компании каждый сотрудник может выступать с инициативной идеей по какому-либо вопросу, влиять на свой график работы, а каждый магазин самостоятельно принимает решение по закупкам той или иной продукции. Многие решения «спущены» вниз. 

Также взамен стандартной коммуникации между подразделениями и контрагентами компании, есть особая система обещаний, по которой каждый участник этой связи оценивается по уровню качества выполнения своих обещаний и имеет свой рейтинг.

Что при этом думаю сами сотрудники и находят ли отражение слова руководства компании в реальности? Чтобы разобраться в этом вопросе, я обратился к отзывам сотрудников компании из открытых источников. По ним очень просто разобраться в действительном положении дел.


Аскона
Производитель анатомических матрасов.

«Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний.»

Что думают о работе в компании сотрудники? И здесь составить впечатление помогут отзывы, которые не сложно найти в интернете.


Фабрика окон

«Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым.»

Так заявляет руководство, а что на самом деле? Все также щедро своим мнение делятся сотрудники в своих комментариях об опыте работы в компании, они доступы и вам.



ВЫВОДЫ:
  • Проанализировав отзывы сотрудников выше упомянутых бирюзовых компаний стало понятно, что они ничем не отличаются от отзывов к любым другим компаниям (независим от их типа управления и структуры). 
  • Бирюзовые принципы компаний, вероятно, пока доносятся до сотрудников не в полном объеме.
  • Наиболее максимально реализованы подобные принципы в сетевом маркетинге, но компании данного направления не относят себя к бирюзовым и скорее не пользуются данной классификацией вообще.

В итоге мы приходим к тому, что в большинстве случаев те вещи, которые декларируются руководством компании как принципы управления, на практике, к сожалению, не реализуются.

Источники:
Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего»
Сайт отзывов «О Труде»
Сайт «Права сотрудников»

www.vizavi.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о