Содержание

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Выступление на Agile Business Conference

   

 

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

www.mann-ivanov-ferber.ru

Бирюзовые организации: принципы, управление — Бизнес-Репетитор

Бирюзовые организации — это организации, в которых двигающей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям — главные принципы работы бирюзовых организаций.

Их еще часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями». В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания. Вместо этого — ответственность, глобальная цель, прозрачность деятельности, гибкость и чуткость сотрудников.

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

В 2014 году исследователь и писатель Фредерик Лалу провел аналогию между эволюцией человеческого сознания по Грейвзу и трансформацией организационных структур в различных компаниях и раскрасил организации согласно уровням их «психологического развития».

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

  • Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
  • Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
  • Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.
Типы организаций, бирюзовые организации

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

  1. Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

  2. Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

  3. Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

  4. Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

  5. Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения. Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с Бизнес-репетиторами. Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

biznes-repetitor.ru

Бирюзовая организация как принцип управления компанией — что это такое

Сейчас все более популярной становится организация труда на предприятии в рамках построения бирюзовой корпорации, и знать о том, что это такое, следует каждому эффективному руководителю, работодателю или HR-менеджеру. Бирюзовая компания как принцип управления персоналом позволяет решать множество задач в рамках ведения бизнеса и считается сейчас наиболее перспективным способом руководства персоналом. В то же время у этой концепции есть и определенные недостатки, которые следует учитывать перед ее внедрением.

Бирюзовая организация в цветовой дифференциации компаний

Идея «цветовой» дифференциации человеческого общества в рамках его культурного и цивилизационного развития была предложена несколькими американскими исследователями в 90-х годах 20-го века. После этого, менеджер Фредерик Лалу адаптировал эту теорию непосредственно для сферы управления персоналом, и создал цветовую дифференциацию уровней развития каждой компании. Именно в его работах впервые начал использоваться термин «бирюзовая компания», который сейчас привлекает все больше внимания со стороны руководителей субъектов предпринимательской деятельности.

Цветовая дифференциация компаний предполагает оценку сразу нескольких аспектов ведения бизнеса и, соответственно, развития общества, а также существующих в рамках коллектива компании и его руководства взаимоотношений.

Всего, к основным цветовым вариациям развития компаний сейчас относят следующие цвета:

  • Красные. Это компании и коллективы, находящиеся на самом примитивном уровне развития, аналогичным стае зверей или первобытному сообществу. Каждый сотрудник и руководитель здесь заботятся лишь о собственной выгоде.
  • Коричневые. Данные компании уже имеют строгую иерархическую структуру и напоминают монархические и авторитарные сообщества, задачи в которых строго делегируются сверху и предполагают вертикальные взаимодействия.
  • Оранжевые. Под такими компаниями подразумевается «классический» бизнес западного образца 50-х годов 20-го века, где сотрудники находятся в конкурирующем положении относительно друг друга. Вознаграждение предоставляется самым эффективным работникам, и руководитель является в первую очередь наиболее опытным и полезным для компании сотрудником.
  • Зеленые. Это более прогрессивные современные компании, где бизнес функционирует по «семейному» типу. В таких компаниях царит демократическая атмосфера, а руководитель выполняет роль координатора и кооператора для группы сотрудников, самостоятельно занятых решением своих задач.
  • Бирюзовые. Прототипом компаний этого цветового типа можно назвать любой живой организм, где каждый сотрудник — это его клетка. В данных компаниях стремятся отказаться от самого понятия «руководитель» и предполагают максимальный уровень самоорганизации сотрудников и эволюционное развитие всего бизнеса за счет инициативы каждого работника.

Традиционно большинство компаний с момента своего основания начинают развитие с «красного» уровня и преодолевают каждый этап постепенно. В то же время есть возможность изначально создать и построить компанию уже на более высоком уровне развития, однако это может вызвать дополнительные сложности и поставить руководителя в неудобное положение. Далее следует рассмотреть основные черты непосредственно бирюзовых компаний и того, как организовывается управление персонала в них.

Бирюзовая организация — что это такое в современном бизнесе

Прежде всего, чтобы понимать, как именно устроены компании рассматриваемого типа, следует понять, на каких основах они базируются. Ведь каждый бизнес индивидуален, независимо от используемых методик и порядков. Тем не менее, компании, работающие по бирюзовым принципам, имеют три основных отличительных признака, а именно:

  • Наличие эволюционной цели. В отличие от большинства современных корпораций, бирюзовые компании своей конечной целью имеют не только непосредственное извлечение прибыли, но и реализацию какой-либо глобальной или локальной миссии, которая может принести непосредственную пользу миру и обществу. Например — создавать полноценные экологичные продукты питания, позволяющие обеспечить здоровый рацион, или же производить товары, которые смогут приносить людям радость и не наносить никакого вреда окружающей среде.
  • Самоорганизация сотрудников. Каждый работник бирюзовой компании обладает максимально возможной свободой. Так, он сам определяет приоритеты и направления своей деятельности, объединяясь с другими работниками в свободные команды для решения комплексных задач и их имплементации. Вся структура компании является в первую очередь горизонтальной, хотя в ней и могут быть административные сотрудники для решения координационных вопросов.
  • Целостность. Для всех работников, нахождение в бирюзовой компании — это не просто способ получения дохода, а одновременно с этим важная часть их жизни, их интересов и их целей. Это обеспечивает максимальную вовлеченность персонала в общий процесс созидания и творчества и гарантирует высокую эффективность труда вместе с отсутствием стрессов и каких-либо внутренних психологических конфликтов.

Говоря же о внешних чертах и атрибутах бирюзовой компании, можно рассмотреть несколько их характерных признаков. Например — отсутствие дифференциации руководителей и простых работников. Так, даже если формально у компании есть собственники и основатели, получающие прибыль от их деятельности — они не стремятся поставить себя выше рядовых трудящихся и общаются с ними на равных.

При этом не следует думать, что в бирюзовых компаниях позволено абсолютно всё. Критерии эффективности работников все же имеются, равно как и определенные задачи. Более того, бирюзовая организация труда позволяет максимально упростить отбор и мотивацию самых эффективных работников и дает возможность легко находить тех, кто является обузой для бизнеса. В то же время, не стоит бояться и ошибок со стороны самих сотрудников и коллективов. Ведь именно боязнь ошибиться часто останавливает людей от попыток поиска новых решений и методик работы. Исследование и развитие должно поощряться, а ошибки — должны оцениваться каждый раз в индивидуальном порядке.

Целиком бирюзовых компаний сейчас нет. Скорее, бирюзовые элементы являются вектором движения и развития бизнеса, чем конечной его целью. При этом в рамках компании могут всегда сочетаться методики и из других «цветовых» уровней. Сами же бирюзовые команды могут формироваться и в качестве отдельных структурных подразделений в компаниях иного цветового типа.

Преимущества бирюзовой компании как принципа управления

Как можно понять, система управления персоналом по принципу бирюзовых организаций не могла бы снискать такой популярности, если бы не обладала целым рядом весомых преимуществ. И каждому руководителю в первую очередь интересно ознакомиться с объективными достоинствами подобного подхода к ведению бизнеса. К однозначным плюсам бирюзовых компаний можно отнести следующие характерные для них черты:

  • Высокая эффективность труда. За счет того, что каждый работник прямо вовлечен в деятельность всей компании, и всегда может сам устанавливать себе цели и даже влиять на свою заработную плату, все работники имеют достаточную мотивацию для того, чтобы трудиться по-настоящему эффективно.
  • Отсутствие стресса. Возможность использования гибкого графика труда, дистанционной работы и нацеленность на лучший конечный результат, а не на соблюдение формальных нормативов, все это позитивно влияет на сотрудников и снижает уровень стресса, психологическую напряженность в коллективе и избавляет от сопутствующих проблем и рисков.
  • Снижение административных расходов. За счет того, что множество административных функций передается самим сотрудником на регулирование, есть возможность значительного сокращения расходов на ненужную в рамках предприятия бюрократию и чрезмерную регуляцию процесса ведения бизнеса.
  • Повышение репутации. Сейчас общество все больше ценит компании, которые не просто стремятся зарабатывать на клиентах деньги, но могут также похвастаться стабильной корпоративной культурой, обладают какими-либо глобальными общечеловеческими целями и стремлениями, а также заботятся о своих сотрудниках и применении наиболее перспективных и актуальных технологий.

Тем не менее, следует помнить, что все же, несмотря на множество достоинств, бирюзовые компании пока еще не могут целиком заполнить рынок и эффективно решать широкий спектр задач в иных сферах деятельности.

Недостатки бирюзовой организации труда

Как уже упоминалось ранее, бирюзовые компании обладают и рядом существенных недостатков, что мешает повсеместному внедрению таких принципов управления персоналом и бизнесом. В частности, к существенным недостаткам бирюзовых организаций можно отнести следующие их особенности:

  • Сложность внедрения бирюзовых методов работы с персоналом. Устоявшиеся компании, тем более — крупные корпорации, могут испытать огромные потрясения при попытке изменить общую концепцию управления персоналом, что вызовет значительный хаос в рамках их работы. Поэтому переход всегда будет болезненным и сложным.
  • Невысокая эффективность в кризисных ситуациях. Авторитарное управление, которое недопустимо в бирюзовых компаниях, может иметь пользу в случае экстренных ситуаций, в то время как в бирюзовых компаниях далеко не всегда может иметься такой уровень самоорганизации работников. В то же время, ничто не мешает сотрудникам бирюзовой компании самим выбрать ответственного за регулирование и координацию их деятельности человека на случай подобных обстоятельств.
  • Неприменимость в простых работах. Если деятельность простых сотрудников заключается в выполнении одинаковых рутинных задач, а сам человек является низкоквалифицированным работником и просто, фактически, рабочая сила используется для выполнения примитивных задач, то бирюзовая организация не принесет компании практически никакой пользы. Актуальными они являются преимущественно там, где есть хоть какая-то возможность профессиональной самореализации, внедрения и разработки качественно новых процессов и участия в разных сферах деятельности бизнеса.
  • Риски злоупотреблений. Это — одна из основных причин, по которым руководители не рискуют переводить коллективы и компании на бирюзовые методики управления. Ведь сотрудник, лишенный каких-либо сдерживающих механизмов, может просто начать злоупотреблять своим положением. Это действительно значительный риск. В то же самое время, в современных бирюзовых компаниях от таких работников избавляются непосредственно сами сотрудники — никому в команде не выгодно работать за какого-то человека и держать его при себе, когда он сам ничего не дает взамен.

Необходимость соблюдения фактических требований законодательства. Для Российской Федерации использование бирюзовых методик в компаниях в полной мере невозможно. Для выполнения требований законодательства, на предприятии должны быть распределены формальные роли сотрудников, должны действовать определенные нормативно-правовые акты и иные документы, затрудняющие фактическое полноценное исполнение всех основных принципов деятельности бирюзовых корпораций.

Как можно понять, многие негативные факторы работы бирюзовых компаний и риски могут быть нивелированы за счет комплексного подхода со стороны самих работников и без какого-либо строгого административного регулирования. Однако их все равно следует учитывать при внедрении новых методик взаимодействия руководства с персоналом.

Загрузка…

delatdelo.com

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

  • Умение слышать и допускать другие точки зрения.
  • Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
  • Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

hh.ru

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации. Слышали многие, но разобраться, что это такое и какими характеристиками обладает – может далеко не каждый. Давайте по порядку.

Что такое бирюзовые организации?

Сам термин ввел в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Согласно его теории, есть семь стадий, через которые проходят все организации во всем мире, причем пять последних существуют до сих пор.

Мы не будем говорить о первых шести, а коснемся только последней – эволюционной, или бирюзовой стадии.

Такие организации возникли еще 30 лет назад, вследствие того, что люди устали от постоянного и повсеместно контроля руководства, а также внутренней конкуренции. Работникам надоело заниматься бессмысленной деятельностью в виде составления отчетов, которые нужны только руководителю и многое другое. На данный момент таких компаний становится больше, в том числе, и в России.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Так что же такое бирюзовые организации? Это новая эволюционная ступень в развитии любого бизнеса, когда компания начинает жить по законам живой системы:

  • Такой бизнес «организм» максимально тонко чувствует все внутренние и внешние процессы;
  • Гибко реагирует на все изменения как внутри компании, так и во внешней среде.

Основные характеристики бирюзовых организаций

Фредерик Лалу выделил несколько характеристик бирюзовых организаций, он называет их «тремя открытиями»:
  1. Самоуправление.

Бирюзовая организация – это гибкая, адаптивная, саморегулирующаяся система. В ней эффективно решаются  задачи любого уровня сложности, при этом используется взаимодействие равноправных коллег.

  1. Целостность.

В таких организациях можно и нужно максимально раскрыть человеческий потенциал, с помощью специальных инструментов и практик. Все они поощряют внутреннюю целостность каждого сотрудника, и дают возможность проявить весь спектр различных видов мыслительной деятельности.

  1. Эволюционная цель.

Подобные организации, так как это живые системы, имеют собственное представление о направлении дальнейшей деятельности компании. Сотрудники бирюзовой организации стараются вслушаться и понять, «чем хочет стать организация», а также «какой цели ей хочется служить».

Какие компании являются бирюзовыми организациями?

Впервые бирюзовые организации возникли в США. И это следующие компании:

  • Patagonia,
  • Zappos,
  • HolacracyOne,
  • Glassfrog и другие.

Давайте разберем небольшой кейс, чтобы понять, по каким принципам действуют бирюзовые организации. Голландская компания «Бюртзорг» предоставляет услуги по ухаживанию за больными на дому. За несколько лет после внедрения изменений, количество работников компании увеличилось с 10-ти до 7000 человек. В чем суть их деятельности? Медработники сами контролируют обязанности:

  • ведут запись пациентов,
  • планируют работу,
  • составляют график отпусков,
  • проводят обучение новичков.

В «Бюртзорг» на обслуживание пациента тратят на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники компании позволяют себе то, что категорически запрещено в других подобных организациях: пьют кофе со своими пациентами и их родственниками! Удивительно, но пациенты при этом выздоравливают в 2 раза быстрее, а число срочных госпитализаций – меньше на треть.

В России самой известной организацией, которая старается стать бирюзовой, является Сбербанк, под руководством Г. Грефа.

Также в России есть следующие компании, которые можно отнести к статусу «бирюзовости»:

  • Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»;
  • Adventum — performance-агентство;
  • Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов;
  • Вкусвилл — розничная сеть и другие.

mcdo-link.ru

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

  • не любят микроменеджмент;
  • умеют делегировать;
  • нанимают людей с такими же взглядами;
  • не боятся открыться;
  • позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

hr-portal.ru

Бирюзовые организации // Бизнес-словарь

Бирюзовые организации – в концепции Фредерика Лалу «организации будущего», имеющие осмысленную эволюционную цель и гармонично встраивающиеся в окружающий мир. Такие организации отвечают потребностям современных людей, основываются на принципах контролируемого самоуправления, предоставляют сотрудникам больше свободы и возможностей для раскрытия творческого потенциала.

Стадии развития организаций по Лалу

Термин впервые появляется в книге Лалу «Открывая организации будущего». По мнению Лалу, все организации в истории человечества прошли в своем развитии определенные стадии, которым он присваивает цвета.

Реактивная (инфракрасная) стадия. Порядка 100 тыс. лет назад существовали протоорганизации из нескольких десятков человек. В них все занимались одним видом труда, руководителей не было, поскольку не было и потребности в них.

Магическая (пурпурная) стадия. Около 15 тыс. лет назад разрозненные группы людей начали объединяться в племена; среди соплеменников выделились «руководители» – вожди и шаманы. Авторитет последних объяснялся тем, что в магическом сознании людей все удачи и невзгоды представлялись как воля духов, а шаманы могли с ними «договориться».

Импульсивная (красная) стадия. 10 тыс. лет назад начались первые межплеменные конфликты – так укрепилась значимость фигуры вождя, а кроме того, труд стал дифференцированным (пленники становились рабами и выполняли работу, на которую не соглашались соплеменники). По мнению Лалу, красная стадия в определенных областях не закончилась до сих пор – например, в тюрьме или мафии, где организация строится вокруг сильного лидера.

Конформистская (янтарная) стадия. Около 6 тыс. лет назад начали появляться крупные государства, а вместе с ними – своды обязательных для исполнения правил. В настоящее время в янтарной стадии пребывают, например, армия и церковь.

Конкурентная (оранжевая) стадия. Первые «оранжевые» организации появились в эпоху Ренессанса, развивались на протяжении нескольких веков и достигли пика к середине ХХ века. Отличаются строгой субординацией и планированием; принятие решений – всецело прерогатива руководителя. При этом за любым человеком остается право достигать собственных целей, подниматься по карьерной и социальной лестнице. Цель организации – извлечение прибыли.

Плюралистическая (зеленая) стадия. Первые «зеленые» компании появились в конце 1800-х – начале 1900-х. Своего расцвета достигли также в поствоенную эпоху, с началом волны пацифизма. В центре «зеленой» организации – не прибыль и прочие показатели, а человек, его точка зрения, отношения с другими сотрудниками. Однако вскоре выяснилось, что такие  организации обречены на провал ввиду отсутствия элемента конкуренции.

Эволюционная (бирюзовая) стадия. Началась около трех десятилетий назад; сочетает в себе черты «оранжевой» (конкурентность) и «зеленой» (работа в команде) стадий. Теперь каждый работник – это командный игрок, который хочет сделать все возможное для достижения общей цели.

Черты «бирюзовой» организации

  1. Контролируемое самоуправление. Сотрудники обладают правом самостоятельно принимать решения и имеют все ресурсы для осуществления намеченных целей. Руководитель в данном случае выступает в роли наставника и помощника, а не командира и контролера.
  2. Стремление к целостности. Организация в «бирюзовой» стадии мыслится как единый организм, имеющий эволюционную цель. Стратегия развития не диктуется сверху, а вырабатывается сотрудниками коллегиально.
  3. Особое отношение к конкуренции. Конкуренты не воспринимаются как враги, а наоборот, приглашаются к совместным действиям ради высшей цели.
  4. Отсутствие ориентации на рыночные показатели. Деятельность компании обусловливается в первую очередь ее целью; выход на прибыль воспринимается как закономерный итог движения к цели. Предложение диктуется не спросом, а целью существования компании. Аналогичное отношение наблюдается и к прочим экономическим показателям.
  5. Упрощение бюджета. «Бирюзовые» компании отдают предпочтение мгновенным действиям, а не глубокому анализу и планированию.
  6. Управление настроением.

Примеры «бирюзовых» организаций

Одной из пионеров «бирюзового» движения стала датская компания Buurtzorg, предоставляющая уход за больными и престарелыми людьми. Другой пример – бренд одежды для активного отдыха Patagonia, который пропагандирует экологические идея вроде повторного использования продукта и переработки. Среди российских компаний можно выделить «Вкусвилл», которая делает акцент на натуральности, качестве и свежести продуктов.

Как сделать организацию «бирюзовой»

  1. Дать работникам право самостоятельно принимать решения, предварительно посоветовавшись с более опытным и сведущим товарищем.
  2. Разработать эффективный механизм решения конфликтов; в идеале – разрешать противоречия на начальном этапе, не позволять ситуации перерасти в конфликт.
  3. Повысить качество общения – искоренить неуважение, сплетни и т.д.
  4. Упростить адаптацию для новичков. Наиболее эффективный способ – назначить наставника, который разъяснит тонкости рабочих процессов, познакомит с коллективом и т.д.
  5. Уйти от формальностей. Например, большинство организаций могут позволить себе отказаться от дресс-кода.
Поделитесь материалом с друзьями:’

bakunin.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о