Содержание

Азбука бережливого производства — потери

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

7 видов потерь Тайити Оно

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru.

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму Контакты на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Последователи Тайити Оно добавили к этому списку восьмой вид потерь — нереализованный человеческий потенциал.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Основы бережливого производства виды потерь. Виды потерь в бережливом производстве. Основные аспекты бережливого производства

Бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. Lean — «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией — «лин») — концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство — это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются

муда — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.

Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:

  • Перепроизводством;
  • Запасами;
  • Избыточной обработкой;
  • Лишними движениями;
  • Выпуском бракованной продукции;
  • Ожиданиями по времени;
  • Транспортировкой.

Что представляют собой потери бережливого производства?

Перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукц

7 видов потерь в бережливом производстве

22 Февраль 2018       1ps            Просмотров:  

Бережливое производство – концепция управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.

Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:

 

  • Перепроизводством;
  • Запасами;
  • Избыточной обработкой;
  • Лишними движениями;
  • Выпуском бракованной продукции;
  • Ожиданиями по времени;
  • Транспортировкой.

Что представляют собой потери бережливого производства?

Потери перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.

Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.

Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.

Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.

Источники потерь бережливого производства

Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.

Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:

  • Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
  • Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.

Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.

Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного внедрения системы бережливого производства. В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Рейтинг публикации:
Загрузка…
Поделиться в соцсетях:
    Метки: бережливое производство     

Бережливое производство и потери. Ожидания

Продолжаю серию заметок о потерях, которые я начал публиковать весной.

Тайити Оно сформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь в серии статей «Бережливое производство и потери»:

  1. Дефекты
  2. Запасы
  3. Движение людей
  4. Перемещение материалов
  5. Ожидания
  6. Избыточная обработка
  7. Перепроизводство

В первых трех частях говорилось о дефектах, запасах, движении людей и перемещении материалов. В этой я опишу особенности пятого вида потерь, ожиданий.

Ожидания

Ожидания как кажется с первого взгляда, один из наиболее простых и понятных видов потерь. Фактически, любые остановки в работе из-за того, что чего-либо не хватает (сырья, деталей, информации, разрешения, человека — исполнителя работы, станка, и так далее) — это ожидания.

На самом деле чаще всего люди называют ожиданиями ситуации, когда они сами чего-то ждут. Спросите любого человека, ждал ли он чего-либо сегодня, и вам сходу приведут несколько подходящих, а иногда и красочных примеров.

Самые типичные ожидания:

  • ожидание инструмента,
  • ожидание оснастки,
  • ожидание сырья, материалов, деталей, полуфабрикатов,
  • ожидание задания на работу,
  • ожидание согласования документа,
  • ожидание санкций, которые должен дать начальник, который сейчас занят чем-то другим или отсутствует.

И это, возможно, самая частая ошибка, которую совершают те, кто занимается поиском потерь, потому что стоит анализировать не свое состояние, а то, что происходит с заказом клиента, ведь именно его продвижение по потоку создания ценности стремятся ускорить при внедрении бережливого производства.

И вот тут появляется множество различных ожиданий, на которые люди обычно не обращают внимания.

  • ожидание постановки в план производства. Заказ уже принят, но его производство еще не запланировано, например для того, чтобы накопить партию продукции удобного размера.
  • ожидание в очереди на обработку. Все время, пока заказ ожидает попадания на каждую следующую стадию обработки, он фактически «ждёт», пока у кого до дойдут до него руки
  • ожидание во время переналадки. Уже дошла очередь, уже есть задание, но производство еще нельзя начать, поскольку оно еще неготово
  • ожидание свободной тары. После завершения работы готовые изделия или полуфабрикаты нужно куда-то разместить
  • ожидание перемещения. Готовые изделия или полуфабрикаты нужно еще и куда-то переместить, для чего нужен транспорт или носильщик
  • ожидание оформления документов. Для целей диспетчирования заказов или для управленческого, бухгалтерского или налогового учета готовые изделия или полуфабрикаты должны сопровождать документы.

Для сферы услуг и офисной деятельности, тем не менее, именно ожидания в работе человека являются главными. Об этом еще раз позже.

Как измерить количество ожиданий?

Самый простой способ — посчитать эффективность потока создания ценности. Разделить время, в течение которого готовому изделию или услуге добавлялась ценность на разных этапах потока, на общую продолжительность выполнения заказа. Фактически вся разница (за исключением того времени, которое нужно на переделку/доработку бракованной продукции, которая не прошла предъявление контролёру ОТК с первого раза) — это и будут ожидания.

Если же вы хотите получить первую оценку «потенциала», который закопан в ожиданиях, можно проделать следующее упражнение.

Вспомните предыдущие 3-5 рабочих дней, с какими проблемами в эти дни вы сталкивались в работе и сделайте список из наиболее досаждающих проблем, решение которых отняло больше всего времени или потребовало больше всего усилий.

Для каждой такой проблемы попробуйте оценить то время, которое вы потеряли на ее решение (по сравнению с ситуацией, если бы проблема не возникла или если бы у вас сразу было всё необходимое для её решения).

Просуммируйте данные оценки времени и вы получите цифру, которая вас определённо шокирует.

Группа в 8-10 человек может обнаружить, что они суммарно потеряли более ста часов всего за одну рабочую неделю. И это будет не самый худший результат, который я видел.

«Но мы не сидим сложа руки, когда чего-то ожидаем», — может сказать внимательный читатель.

Совершенно верно, человек переключается на другую работу, делает её параллельно ожиданию, но если вы задумаетесь о том, что происходит с заказом клиента, в связи с исполнением которого и возникла проблема, то вы поймёте, что заказ-то как раз и ожидает. Время на часах клиента тикает, хотя ничего хорошего не происходит — компания пытается решить проблему.

Что с этим делать?

Разные виды ожиданий требуют разных подходов для того, чтобы сократить их. В этом смысле здесь нужно было бы привести большой перечень методов исключения ожиданий, который охватил бы большую часть бережливого производства как такового.

Я ограничусь несколькими рекомендациями для наиболее типичных случаев:

  • ожидания, когда не хватает чего-то, необходимого для выполнения работы
  • ожидания, когда для выполнения работы не хватает кого-то
  • ожидания в очереди на обработку заказа
Ожидания чего-то необходимого

Если вы часто сталкиваетесь с тем, что приходится ожидать чего-то, что необходимо для выполнения работы, но при этом отсутствует, лучшей стратегией ухода от ожиданий станет контрольная проверка всего необходимого по списку.

Например, может не хватать сырья, материалов, деталей, крепежа, инструмента, оснастки, информации, сведений, данных, контактных координат, технических характеристик и так далее.

Сделайте список всего необходимого. В некоторых случаях, когда вы выполняете слишком разнообразный набор задач, такой список может оказаться слишком длинным или слишком мелким. В этих случаях первое время можно вместо конкретных объектов внести в список их категории. Например, не «плоскогубцы и гаечные ключи на 6, 12, 14, 18 и 23», а «инструмент», хотя это увеличивает вероятность ошибки в ходе подготовки к работе.

Из списка нужно сделать чек-лист, который будет проверяться перед запуском каждого заказа в производство.

Еще лучше, если чек-лист будет включаться в производственное задание или сопровождать заказ.

Ожидания кого-то необходимого

Какой-то предмет, информация, разрешение, подпись, задание, право выполнить какие-то действия — вот для чего на самом деле вам приходится кого-то ожидать.

То есть, когда вы ожидаете кого-то, это означает, что вам либо что-то дадут (а это, фактически, предыдущий случай), либо что-то позволят сделать. Последнее можно обобщить понятием «передача права на выполнение работы».

Передача каким-то человеком вам предмета или информации тоже, на самом деле, может быть результатом «передачи права» на использование данного предмета или информации, и в этом смысле мы имеем тот же случай.

Если такие ситуации повторяются слишком часто, возможно от них удастся избавиться, если перераспределить права и ответственность между сотрудниками. Идея заключается в том, чтобы дать исполнителям на постоянной основе те права (и связанную с ними ответственность), которые им дают люди, которых приходится ожидать.

Ожидания в очереди на обработку заказа

Это тот вид ожиданий, о которых мало кто задумывается, хотя они существуют практически на каждом предприятии. Очень редко любые заказы клиентов сразу поступают в работу, даже в сфере услуг и в рамках офисной деятельности.

Что  же это за ожидание? Это тот период времени, когда принятая от клиента заявка ожидает попадания в план производства или в план оказания услуг. Это может быть один-два дня, а может быть и месяц, или даже квартал.

Интересный факт состоит в том, что чаще всего нет никакой необходимости придерживаться именно того цикла планирования производства, которое используется предприятием. Если план производства составляется каждый месяц, то главные аргументы, которые вам приведут в ответ на вопрос «почему месяц, а не три недели» будут следующие:

  • так удобнее рассчитывать зарплату
  • так удобнее подводить итоги
  • да и вообще, мы всю жизнь делали план на месяц

Действительно, с какой стати это должны быть три недели? Почему три? Почему не две или не одна? На самом деле (если не вдаваться в детали) самым важным фактором в выборе периода планирования является возможность накопить достаточно заказов, чтобы сформировать удобные для производства партии. Поэтому цикл планирования может быть любым, не обязательно длительностью ровно в месяц. И если ограничения производства позволяют вам работать меньшими партиями, то вполне можно сократить цикл ожидания в очереди на постановку в план производства вдвое. То есть, планировать раз в две недели, два раза в месяц. И тогда заказ, который пришел от клиента через день после того, как производственный план на очередной период закрыт, не будет дожидаться следующего периода целый месяц, ожидание сократится до двух недель.

Ожидания и занятость на работе

Еще раз хочу обратить ваше внимание, что ожидания исполнителем каких-то действий и загрузка этого исполнителя работой не имеют между собой ничего общего кроме самого этого исполнителя.

Человек может участвовать одновременно в реализации двадцати, тридцати заказов клиентов, из которых девятнадцать или двадцать девять будут находится в ожидании чего-либо или кого-либо по тем или иным причинам, однако сам исполнитель будет при этом загружен работой — ведь как только для одного из этих заказов ожидание закончится, потребуется над ним работать. И поэтому человек может быть всё время занят, к нему можно будет со всей ответственностью применить выражение «ни минуты не сидит», а заказы будут продолжать находиться в ожидании.

Разница в том, что массовое производство и мышление, построенное на его принципах, привыкли оценивать загруженность ресурсов, участвующих в работе, в нашем случае — занятость работой исполнителя, что он ничего не ждёт, а если чего-то и ждёт, то одновременно делает что-то ещё. А мышление, выстроенное в логике бережливого производства, при этом говорит: «ну хорошо, исполнитель перегружен работой, но сами-то заказы от этого не выполняются быстрее, они просто ждут и ждут…»

Заключение

Мне хотелось бы узнать и о других особенностях потерь типа «ожидания», поэтому если у вас есть подходящие примеры — оставьте комментарий к заметке.

Кому это может быть интересно


Узнать, кто эти люди…

Бережливое производство и потери. Перемещения

Тайити Оно сформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь в серии статей «Бережливое производство и потери»:

  1. Дефекты
  2. Запасы
  3. Движение людей
  4. Перемещение материалов
  5. Ожидания
  6. Избыточная обработка
  7. Перепроизводство

В первых трех частях говорилось о дефектах, запасах и движении людей. В этой я опишу особенности четвертого вида потерь, транспортировки.

Перемещение материалов

Перемещение материалов и движение людей часто путают, так как человек редко ходит с пустыми руками, чаще всего он что-то несёт, какие-то материалы, детали или документы, поэтому движение людей и перемещение материалов часто путают. В третьей заметке я предложил разделять эти виды потерь, в тех случаях, когда в процессе задействован человек, как раз по принципу «пустых рук»: если человек ходит с пустыми руками — это случай возникновения потери под названием движение людей. Если человек что-то несёт — это перемещение материалов.

Кроме этого, перемещение материалов может происходить и без человека, с помощью тех или иных устройств. Это тоже потери типа «перемещение материалов».

Итак, что такое перемещение материалов? Это когда мы наблюдаем перемещение в пространстве сырья, материалов, деталей, компонентов и так далее — всего того, что в итоге попадает в том или ином виде к клиенту. Причем в этом процессе человек может участвовать, а может и не участвовать.

А есть ли такие перемещения материалов, которые нельзя называть потерями?

В приложении к отдельным действиям это могло бы быть. Например, я купил в интернет-магазине холодильник, но не хочу сам ехать на склад, заказывать грузотакси, самостоятельно грузить холодильник в машину, потом доставать из машины, поднимать на этаж и так далее. И в этом смысле услуга «Доставка на дом» выглядит как ценная часть всего комплекса услуг, которые оказывает интернет-магазин, и я зачастую с радостью готов за неё заплатить.

Но если посмотреть на процесс покупки холодильника с более удалённой точки, то оказывается, что это вовсе не ценная услуга, а вынужденная борьба с географией.

Ведь если бы я мог купить холодильник, который просто появился бы в моей квартире без всяких доставок, телепортировался бы, или бы его прямо у меня на кухне собрали из комплектующих, или каким-то еще способом, который, при этом, гарантировал бы то же самое качество работы холодильника, как и привезённый откуда-то из другого места, то я бы лучше купил холодильник «прямо дома», а не «из интернет-магазина».

Поэтому перемещение материалов — это всегда потери. Часть этих потерь вынужденная, когда мы преодолеваем географические расстояния между точками возникновения и использования сырья, материалов, деталей и компонентов. Другая часть — надуманная, когда мы перемещаем их с места на место по многу раз.

Пример транспортировки сырья

Предположим, нам нужно сделать деталь из листа стали. Сталь где-то выплавили, и раскатали в лист, который мы потом купим. Сколько перемещений пройдёт, пока она попадёт к нам?

  • Лист стали (на самом деле — пачку) перенесли от места изготовления в цеховой склад.
  • С этого склада кран погрузит его на транспорт.
  • Транспорт отвезёт пачку листов на склад готовой продукции.
  • Кран переместит лист на место хранения.
  • Со склада готовой продукции кран переместит лист на погрузчик.
  • Погрузчик загрузит лист стали в железнодорожный вагон.
  • Вагон проедет длинный непрямолинейный маршрут до точки назначения.
  • Сталь выгрузят погрузчиком из вагона на машину.
  • Машина привезет сталь на склад посредника.
  • Кран выгрузит лист стали на место хранения.
  • Кран перемести лист стали с места хранения на транспорт покупателя.
  • Транспорт покупателя привезёт лист стали на производство.
  • Кран выгрузит лист стали на склад сырья.
  • Кран погрузит лист стали на погрузчик.
  • Погрузчик отвезёт лист стали в цеховой склад.
  • Кран возьмёт лист стали и отнесет на станок.

Где здесь ценность? Если говорить понятиями «от производителя к потребителю», хотелось бы, чтобы это выглядело так:

  • Лист стали перенесли от места изготовления на станок.

Идеальная картина для перемещения материалов

«Совсем идеально» было бы, если бы всё сырьё, материалы, детали и компоненты «появлялись» в месте их использования. Но такого в реальном мире не бывает, поэтому нужно смириться с тем, что хотя бы ОДНО перемещение будет происходить — взяли предмет, перенесли его на место использования, и всё. Дальше его использовали и уже в другом виде перенесли куда-то дальше. Но никаких дополнительных перемещений и перекладываний.

Кристоф Росер рассказал как-то про поток единичного литья — просто представьте, сколько там сэкономлено перемещений.

Признаки избыточных перемещений материалов

Тут всё очень просто: чем больше у вас на предприятии механизмов, предназначение которых — перемещение предметов, тем больше у вас потерь. То есть все краны, кран-балки, погрузчики, транспортеры, рич-траки, ленточные конвейеры, тележки (в том числе, и даже  — в особенности — автоматизированные), рохли и так далее — это то, что создаёт перемещение материалов.

Если вам нужно много такой техники — значит у вас много потерь. Причём, когда вы начинаете пользоваться ими, появляется возможность чаще и больше перемещать разные объекты в производстве, и количество перемещений становится даже больше.

Другой признак — это большое количество людей, которые что-то носят, перемещают, двигают, и не преобразуют, не изменяют то, что они носят, перемещают, двигают. То есть, это носильщики, а не рабочие. Можно наблюдать картину и похуже — когда рабочий еще и сам себе носильщик. Пример такой истории когда-то давно я описал в статье «Куда уходит токарь???«. Почему это хуже, чем наличие отдельных носильщиков и рабочих? Потому что когда рабочий занимается перемещением материалов, он не выполняет свою работу. И производительность его труда резко падает.

На одном из проектов я так же наблюдал картину, когда избыток транспортных контейнеров служил поводом лишних перемещений: вместо того, чтобы разгрузить контейнер и пустить его содержимое в оборот, люди просто загружали другой пустой контейнер, в итоге количество запасов в производстве росло до тех пор, пока все контейнеры не оказывались чем-нибудь заполнены (при этом их несколько раз переставляли с места на место), и только после этого их начинали освобождать, чтобы можно было снова наполнить.

На относительно новых предприятиях, которые пока еще не успели «завалиться незавершёнкой», можно наблюдать другую причину возникновения избыточных перемещений. В большом цеху оборудование расставляется «под будущую большую загрузку», и тогда отдельные участки оказываются очень далеко друг от друга, хотя в цепочке производства они находятся рядом — соседние операции. Для того, чтобы готовые детали предыдущего участка попадали на следующий участок в виде заготовок, нужно их туда доставить — и вот вам транспорт, люди и перемещения.

Последняя в очереди, но не по важности причина — избыток незавершёнки. Когда сырья, материалов, деталей и компонентов настолько много что для того, чтобы доставить нужные из них в нужное время к рабочему месту, приходится играть в тетрис или соко-бан, или прокладывать длинные и запутанные маршруты по складским лабиринтам. Как вы понимаете, здесь причина в другой потере — в запасах.

Что с этим делать?

Наверное, стоит воспользоваться такой логикой:

  1. Определить, что может быть источником избыточных перемещений: избыток тары, избыток транспорта, или удалённость участков.
  2. Попробовать устранить причину, или, по крайней мере, уменьшить ее (убрать лишнюю тару, убрать лишний транспорт/краны/рохли/погрузчики, переместить участки ближе друг к другу).
  3. Если не удалось устранить причину этими методами, попробовать уменьшить размер перемещаемой партии сырья, материалов, деталей или компонентов — это может привести к уменьшению размеров тары, мощности транспорта, позволит сблизить участки друг с другом.
  4. Убедиться, что количество перемещений материалов сократилось — ситуация приблизилась к правилу «один предмет — одно перемещение до его использования».

Как измерять количество перемещений материалов

Вообще, самый простой показатель — количество перемещений на единицу сырья, материалов, деталей и компонентов, от момента, когда мы забираем его на складе и до того момента, как мы его использовали в процессе.

Перемещение материалов в сфере услуг и в офисной деятельности

Там, где в сфере услуг используются в работе физические объекты, мы имеем ситуацию, похожую с производством, и сложностей с пониманием того, что является перемещением материалов, не возникает.

Другое дело, когда речь идёт об услугах, не связанных с материальными предметами, например, услуги, связанные со сбором, обработкой, передачей информации, а так же когда речь идёт об офисной деятельности (которая тоже чаще всего представляет собой работу с информацией). В этих условиях перемещение материалов превращается в перемещение документов или перемещение информации и искать нужно именно ситуации перемещения документов (бумажных или электронных) или просто информации в любом виде.

Бумажные документы, кстати, тоже по процессу перемещения похожи на сырье/детали/компоненты в сфере производства — их носит человек.

А что с информацией?

  • Обмен файлами
  • Пересылка писем
  • Обмен мгновенными сообщениями
  • Телефонные звонки
  • Скайп-конференции
  • Видеоконференции

В последние десятилетия человечество научилось передавать информацию быстро и недорого, поэтому практически никого не беспокоит избыточные перемещения информации. Если каких-то десять лет назад передача видеоматериалов в больших объемах обязательно вызывала затруднения, то сейчас каждый может смотреть кино в формате HD прямо в онлайн — скорость, объемы и стоимость передачи информации позволяют делать это практически безнаказанно.

Тем не менее, иногда такие избыточные перемещения информации могут стоить достаточно дорого — если не в ценах пересылки информации, то в ценах потраченного на ознакомление с ней времени.

Чтобы пояснить, что я имею в виду, задам один вопрос: сколько времени каждый день вы тратите, чтобы расчистить свой почтовый ящик, просмотреть мессенджеры и соцсети? Сталкиваетесь ли вы с лишней, избыточной, бесполезной информацией, которую кто-то посчитал нужным вам переслать? Если да, то вы понимаете суть потерь в перемещении информации.

Лично меня раздражает, когда меня включают в список рассылки, где каждый получатель видит адреса всех остальных, потому что обязательно один или два человека ответят на это письмо «всем получателям», в результате чего в мой почтовый ящик валится чья-то перепалка, которая меня может вообще не касаться и не интересовать.

Потери времени на совещаниях, скайп- и видеоконференциях, на которые вас пригласили также «на всякий случай» — это тоже итог избыточного перемещения информации. И относиться к этому стоит, как мне кажется, так же.

Следствия устранения перемещений материалов

Во-первых, вы экономите на транспортных механизмах и «носильщиках». Раз нужно меньше транспорта — то и расходы на его обслуживание тоже снижаются.

Во-вторых, вы выигрываете в продолжительности времени цикла. Как это ни странно звучит, но чем меньше вы перемещаете материалы, тем быстрее вы превращаете их в продукт или услугу, готовую для передачи клиенту.

Обратите внимание — не «чем реже», а «чем меньше», потому что для того, чтобы перемещать реже, нужно просто увеличить размеры перемещаемых партий, а это будет идти в разрез с сокращением другого вида потерь — запасов.

То есть, важно не редко перемещать, а так же часто(а иногда даже чаще, чем раньше, если сокращаются производственные и транспортные партии), но делать при этом меньшее количество перекладываний с места на место.

Кроме этого можно получить в качестве следствия сокращение запасов, сокращение движений людей (бегающих вокруг запасов), ожиданий и других видов потерь.

В завершение

Мне хотелось бы услышать другие примеры потерь типа «перемещение материалов», которые по разным причинам считают «полезными», если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.

Кому это может быть интересно


Узнать, кто эти люди…

Бережливое производство и потери. Избыточная обработка

Тайити Оно сформировал список из 7 типов потерь, о которых идет речь в серии статей «Бережливое производство и потери»:

  1. Дефекты
  2. Запасы
  3. Движение людей
  4. Перемещение материалов
  5. Ожидания
  6. Избыточная обработка
  7. Перепроизводство

В предыдущих частях я рассказал о дефектах, запасах, движении людей, перемещении материалов и ожиданиях. В этой я опишу особенности шестого вида потерь, избыточной обработки.

Аналогом этой фотографии я уже много лет пользуюсь для того, чтобы пояснять суть избыточной обработки. И обычно я даю такое определение:

«Избыточная обработка — это операции, на которых создается избыточное качество, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента».

Здесь есть как минимум три вида разных операций, которые можно называть «избыточной обработкой»:

  • создание лишней ценности
  • исправление брака
  • использование неподходящей технологии

Разберемся по отдельности с каждой категорией.

Создание лишней, избыточной ценности

Эту категорию чаще всего имеют в виду, когда говорят об избыточной обработке. Это ситуации, в которых участники процесса производства или оказания услуги делают что-то такое, что клиенту уже не нужно, хотя это что-то и повышает качество или характеристики продукта или услуги.

Клиент не понимает, чем это дополнительное качество или характеристика может быть ему полезна, а поэтому не готов платить за нее, и чаще всего еще и не платит. То есть мы делаем это только ради собственного удовлетворения. Чтобы сказать потом за кружкой чая «мы сделали всё что могли, в лучшем виде, никто не сможет подкопаться».

Из простых примеров можно назвать размер матрицы объектива для селфи на моём смартфоне. Я так редко делаю фотографии в стиле селфи, что меня совершенно не волнует, какая в моем смартфоне камера, какое у нее разрешение, насколько хорошо она фотографирует в темноте или «на бегу». Но ведь кто-то озаботился тем, чтобы выбрать конкретные характеристики этого объектива, и они заведомо выше чем то, что мне требуется. Значит компания-производитель смартфонов создала избыточное качество, и выполнила избыточную обработку.

В производстве такие примеры в явном виде встречаются достаточно редко. Чаще всего это происходит из-за желания конструкторов или технологов создать превосходные продукт (услугу), вложить в него (неё) максимум своего опыта, знаний. умений.

Когда-то я работал на проекте для компании, производящей мебель. Допуски на габаритные детали мебели в производстве составляли 0,1 мм. Просто представьте, что это такое, когда вы имеете дело с относительно мягким и поддающиемся на внешние воздействия материалом, как дерево и его различные заменители. При этом заранее известно, то фурнитура, которую использует эта компания, позволяет «скрыть» отклонения в размерах величиной до нескольких миллиметров. Т.е. если даже мы немного ошибёмся в производстве, клиент всё равно получит годный и полезный продукт.

Чтобы выяснить, какие операции создают избыточное качество, нужно сопоставить качество или характеристики продукта (услуги). возникающие на каждой операции, с потребностями клиента. Как альтернатива — можно прийти к констуктору, который разрабатывал конструкцию продукта (услуги), или технологу, который проектировать процесс производства или оказания услуги, и спросить их — на основании чего они приняли те или иные технические или технологические решения. Любой ответ кроме «это сделано по многочисленным требованиям клиентов» автоматически должен вызывать подозрение в избыточной обработке.

В истории больших производственных компаний известны случаи, когда предприятие даже гордилось тем, что оно не спрашивало совета клиентов, а само определяло, что этим самым клиентам нужно. Даже такая компания как BMW некоторое время придерживалась такого подхода к проектированию своих автомобилей: они были технически совершенными, но не всегда идеальными в части удовлетворения потребностей клиента. Но такая политика не может существовать долго: рано или поздно любой визионер ошибается, и тогда компания, которая опирается на его идеи, а не на требования клиентов, рискует быстро уйти на дно. Каким-то предприятием действительно в этом смысле не повезло, а какие-то, как та же BMW, смогли изменить свой подход на пользу всем заинтересованным сторонам.

Исправление брака

Строго говоря, исправление брака является последствием возникновения брака, и по этой причине его часто относят к категории потерь «дефекты». Само определение «дефектов», если вы помните, звучит так: «Производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака».

То есть в том случае, когда вы сталкиваетесь с процессом исправления брака, этот вид потерь правильнее назвать «дефекты».

Когда-то мой коллега и «товарищ по оружию» Константин Дворжак, известный так же как Константин DMAgIC, обратил моё внимание на то, что в определениях, которыми я пользуюсь, есть этот спорный момент. После выяснения деталей мы пришли к выводу, который я сформулировал абзацем выше.

Но вы, безусловно, можете принять и обратную сторону, что исправление брака, как самостоятельный вид потерь, является частью избыточной обработки.

В любом случае, как бы вы не называли этот вид потерь, исправление брака определённо не приносит дополнительной ценности клиенту, оно лишь возвращает ту ценность, которую мы утратили или не создали в процессе производства или оказания услуги.

Переработка некачественного материала

Это более сложный случай, анализ которого приближается уже к грани философских дискуссий. И вот что я имею в виду.

Очень часто на производственных предприятиях «среднего уровня» можно видеть ситуацию, когда было закуплено не совсем качественное сырьё. С одной стороны оно не совсем качественное, но с другой — его нельзя назвать совсем некачественным. Возможно даже, оно соответствует предъявляемым техническим требованиям, просто что-то не учли, или какие-то еще, обычно нормальные, характеристики, вышли за пределы приемлемого, и на складе появилось сырьё, которое в нормальном производственном процессе вызывает проблемы, выражающиеся, например, в снижении скорости обработки.

К какому виду потерь отнести дополнительные усилия, прилагаемые для переработки некачественного сырья?

С одной стороны, и это совершенно справедливо, стоит сказать, что эти усилия возникли вследствие недоработки на стадии закупок. И тогда мы имеем один из вариантов «переделки брака» — создали брак на стадии закупки, в виде неточной спецификации на сырье, получили то, что хотели, теперь приходится его переделывать.

С другой стороны, процесс переработки некачественного материала редко состоит из двух этапов, на одном из которых сырьё «доводится до кондиции», а на втором этапе уже качественное сырье перерабатывается нормальным образом.

Это имело бы место, если бы мы вернули поставщику не совсем качественное сырье и приобрели бы качественное. Тут мы имеем очевидное исправление брака, и в этой ситуации всё ясно.

Обычно же приходится видеть другую картину: не совсем качественное сырье поступает в производственный процесс, который приходится видоизменять, адаптировать, подстраивать так, чтобы в итоге получить всё-таки качественный продукт.

И не важно, что это за сырье — подпорченные помидоры для греческого салата, ржавый металл для металлоконструкции, бумага с повышенной влажностью для печати газеты — в любом случае вам нужно придумывать, как изменить процесс производства или процесс оказания услуги, для того, чтобы в итоге удалось получить качественный продукт (услугу), пусть и потратив больше сырья, чем обычно, чем качественного сырья.

Но, как и в более общем случае, я думаю вы легко со мной согласитесь, что эти дополнительные усилия, дополнительные расходы сырья или времени, в любом случае являются потерями, и есть только вопрос академической чистоты — к какой категории их отнести. На практике ответ на этот вопрос не имеет особого смысла, т.к. вы в любом случае будете пытаться избавиться от этих потерь, и лучше всего, конечно же, устраняя первопричину, первоисточник проблемы. В нашем случае — неточности в спецификациях на закупаемое сырье, или неточности в требованиях к поставщику.

Использование неподходящей технологии

Именно этот вариант визуализирует фотография в заголовке статьи.

Представьте, что вам нужно вкрутить шуруп с крестовой головкой, а под рукой у вас только обычная, плоская, шлицевая отвертка. Вы берете эту ответртку, или нож, и пытаетесь всё-таки вкрутить шуруп. Чаще всего это можно сделать, но вы определённо потратите больше сил и времени, можете сорвать резьбу на шурупе, выкрутить его и попробовать закрутить второй такой же в то же место, можете сломать нож и, хуже всего, пораниться. А всё потому, что под рукой нет крестовой отвертки, для использования которой и предназначались такие шурупы.

В производстве с такими ситуациями можно столкнуться достаточно часто, хотя так же часто мы привыкаем пользоваться неподходящей отверткой и не обращаем на это внимание. Еще чаще вы встречаетесь с этим дома, если у вас нет инструмента.

Лично я перепробовал десятки способов использования неподходящего инструмента, начиная с выкручивания вентиля на кране не газовым ключом, а плоскогубцами, продолжая через укорачивание шурупа (потому что нужен более короткий, чем у меня есть) с помощью кусачек, предназначенных для откусывания проволоки, и заканчивая укреплением электрических розеток в разбитой выемке в стене с помощью деревянных клиньев, вырезанных столовым ножом из куска доски. Работа без подходящего инструмента здорово развивает изобретательность и создаёт стойкое желание обзавестись хорошим, качественным инструментом.

И на самом деле человек быстро привыкает использовать то что есть, и тем сильнее становится внутреннее удивление, когда обнаруживаешь, насколько выше становится производительность при использовании подходящего инструмента.

Например, можно нарисовать таблицу для простых расчетов в документе MS Word и использовать встроенный в смартфон калькулятор, чтобы сложить столбиком 12 чисел, а можно сделать ту же самую таблицу в MS Excel, там же сделать необходимые расчёты, а затем импортировать полученные результаты в документ MS Word.

Как измерить объем избыточной обработки

Рассмотрим все три случая по-отдельности.

Создание лишней, избыточной ценности

Для того, чтобы определить, можно ли отнести операцию к потерям типа «создание избыточной ценности», нужно ответить на два вопроса: «какая ценность создаётся на этой операции» и «нужна ли эта ценность нашему клиенту». Если ответ на второй вопрос — «нет», то вся работа на данной операции является потерей.

Если вас интересует количественный показатель потерь, можно предложить два варианта:

  1. Посчитать долю операций, создающих избыточную ценность, в общем количестве операций в потоке создания ценности. Финансистам этот расчет ничего не даст, зато вы сможете оценить, какая доля предприятия делает избыточную работу.
  2. Рассчитать, какая доля продукции проходит через избыточные операции. Можно пойти дальше и с помощью функционально-стоимостного анализа рассчитать финансовый вклад «избыточной обработки», но я бы не советовал тратить на это время, если только от вас этого не требуют: лучше потратить то же время на устранение этих потерь, чем на выяснение точного финансового результата.

Исправление брака

Есл вы решили включать этот вид потерь в избыточную обработку — ваше право, но для расчета количественных показателей лучше использовать методы, изложенные в заметке «Бережливое производство и потери. Дефекты«, если коротко — надо рассчитывать FTT и дальше, если вас интересует финансовый эквивалент потерь, использовать его для расчета стоимости потраченных ресурсов.

Использование неподходящей технологии

Наиболее сложный случай. Для начала, чтобы понять, что на той или иной операции используется неподходящая технология, которая ведет к увеличению затрачиваемых сырья, усилий или ресурсов, нужно вообще иметь представление о том, что существует другая, более подходящая технология. Если вы всегда закручивали все шурупы шлицевой отверткой и никогда не слышали о существовании крестовых отверток, то вы явно не будете испытывать неудовольствие от того, что пользуетесь неподходящим инструментом. Скорее вы будете склонны ругать производителей «этих дурацких неправильных шурупов».

Но если вы на самом деле понимаете, что используется неподходящая технология, что можно делать всё иначе, более эффективно, то масштабы потерь можно так же, как и в первом случае, посчитать двумя способами:

  1. Посчитать долю операций, на которых применяются неподходящие технологии, в общем количестве операций в потоке создания ценности. И снова это не будет иметь связи с финансовыми результатами
  2. Рассчитать, какая доля продукции проходит через операции с неподходящей технологией. И здесь тоже, как и в случае с «избыточным качеством» с помощью функционально-стоимостного анализа рассчитать финансовый вклад «неподходящей технологии» в затраты предприятия. И снова, я бы не советовал тратить на это время, если только от вас этого не требуют: лучше потратить то же время на устранение этих потерь, чем на выяснение точного финансового результата.

Что с этим делать?

Мне кажется, здесь всё достаточно очевидно. Если вы обнаруживаете операции, которые создают избыточное качество, от их выполнения нужно немедленно отказаться. Это очень просто сделать с точки зрения технологии, но с точки зрения менталитета и привычки исполнителей это крайне сложно. Потому что вы, фактически, заставляете участников производственного процесса или процесса оказания услуг, отказаться их высочайших требований к качеству собственной работы, а сделать это далеко не так, как кажется, особенно для людей, которые привыкли думать о себе как о профессионалах высочайшего класса. «Мы не можем делать работу спустя рукава, это просто неприемлемо». Помочь может только личное общение с клиентами, которые на самом деле и устанавливают, что для них приемлемо, а что — нет.

Если же речь идет о применении неподходящей технологии или инструмента, в этом случае всё будет, естественно, упираться в возможность замены технологии или инструмента. Если это возможно — это нужно делать так же немедленно, т.к. без этого вы ежедневно теряете свои сырье и ресурсы при использовании неподходящей технологии, ну а если невозможно — тут ничего не попишешь, придётся с этим так и существовать «до лучших времен», до тех пор, пока не появится всё-таки возможность сменить технологию или приобрести правильный, подходящий, качественный инструмент для работы.

В завершение

Мне хотелось бы услышать и другие примеры потерь типа «избыточная обработка», в том числе и такие, которые не укладываются в изложенную выше классификацию на три подтипа, если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.

Следующая, последняя в этой серии, заметка, будет посвящена потерям типа «перепроизводство».

Кому это может быть интересно


Узнать, кто эти люди…

Методы бережливого производства для сокращения потерь и увеличения эффективности

Методы бережливого производства

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое бережливое производство
  • Какие методы использует бережливое производство
  • Насколько методы бережливого производства эффективны в России
  • Какие существуют методы внедрения бережливого производства

По максимуму исключить производственные потери и издержки стремится каждая современная компания. Для этого многие прибегают к такому методу управления, как бережливое производство. Концепция подразумевает участие всех без исключения сотрудников в оптимизации предприятия. Ниже мы подробно разберем методы бережливого производства, рассмотрим все необходимые инструменты и способы внедрения.

 

Что такое бережливое производство

Lean manufacturing, или lean production, что и переводится как «бережливое производство», это специфический способ управления организацией, направленный на то, чтобы вывести ее деятельность на качественно другой уровень путем избавления от потерь. К последним здесь относят все, что может сделать работу компании менее эффективной.

Концепция бережливого производства может быть распространена не только на само производство, но и на разработку и управление проектами, а также на процесс сбыта изделий потребителю.

В конце прошлого столетия методику бережливого производства разработали два инженера из Японии – Тайити Оно и Сигео Синго. Однако зачатки этой системы появились еще раньше. Какую цель преследовали создатели данной теории? В первую очередь, они хотели исключить лишние действия при получении того или иного продукта, который с их помощью не стал бы более ценным ни на каком этапе своего жизненного цикла. То есть бережливое производство – это не совсем технология. Будет точнее назвать ее управленческой концепцией, предполагающей, что предприятие полностью ориентировано на рынок, а в усовершенствовании заинтересован каждый работник.

Что такое бережливое производство

Опыт внедрения методов бережливого производства в работу разных компаний наглядно продемонстрировал, что система дает отличные результаты. Сейчас ее используют во всевозможных сферах бизнеса, но первой организацией, в которую внедрили бережливое производство, была Toyota Production System.

 

Сегодня такие методы применяют во многих отраслях, к примеру:

  • в медицине;
  • в торговле;
  • в логистике;
  • при оказании услуг кредитными организациями;
  • в образовании;
  • при добыче нефти;
  • в строительстве;
  • в информационных технологиях.

В любой области методы бережливого производства дают возможность компании работать эффективнее и во много раз снизить издержки. Хотя для этого концепцию отдельно адаптируют под каждую организацию.

В наши дни предприятия, которые уже впустили в свою деятельность lean manufacturing, часто так и называют – «бережливые». От других организаций их отличают особые характеристики.

Прежде всего, «бережливые» предприятия считают персонал основой производственного процесса. Работники являются созидательной силой, а техническое и технологическое оснащение лишь помогают добиться поставленной цели. Философия бережливого производства такова, что успешной и эффективной компанию могут сделать только заинтересованные творческие люди с высоким потенциалом, а сами по себе технологии и стратегии никаких результатов не дадут.

Рекомендовано к прочтению

Вторая отличительная черта «бережливых» предприятий – это максимальная сосредоточенность на том, чтобы устранять потери и беспрерывно улучшать процесс производства на всех этапах. На это направлены ежедневные действия каждого работника компании. Все – от обычных работников до руководителей – принимают участие в модернизации.

Третье отличие «бережливых» предприятий заключается в том, что все решения глав компаний направлены не на то, чтобы получить выгоду здесь и сейчас, во внимание принимаются лишь перспективы развития в будущем. При этом бесполезные методы руководства, такие как командование, жесткий контроль, оценивание персонала с помощью сложных систем, исключаются.

Работа управленцев состоит в том, чтобы адекватно организовать процесс производства, вовремя выявлять неполадки, устранять их и пытаться предугадать. В любом работнике в первую очередь ценится именно способность находить брак на своем рабочем месте и устранять его.

Сферы применения бережливого производства

Чтобы интегрировать методы lean production в деятельность того или иного предприятия, нужно понимать основные принципы, инструменты этой концепции и уметь работать с ними.

Главные принципы бережливого производства

Основных принципов бережливого производства немного. Они довольно просты, но воплощение их в жизнь требует серьезных усилий:

  1. Всегда стараться исключить действия, которые не принесут никакой пользы. Применять инструменты и методы бережливого производства для того, чтобы постоянно искать издержки и избавляться от них. Только так можно ожидать максимум эффективности.
  2. Узнать, что именно делает продукт ценным в глазах клиента. Ведь в итоге, для потребителя не имеют значения многие действия, производимые в организации. Лишь тогда, когда станет известно, что именно нужно покупателю, получится установить, какие из производственных процессов являются по-настоящему нужными.
  3. Вокруг интересов клиента должна строиться основная деятельность компании. То есть лучше всего производить только тот продукт, который необходим потребителю в нужном для него количестве. Это даст возможность убрать лишние действия, исключить ненужные затраты.
  4. Определить, без каких действий предприятию действительно не обойтись, и снизить потери. Чтобы оптимизировать деятельность компании, нужно подробно рассмотреть каждый этап с момента принятия заказа до получения продукции потребителем. Это наглядно покажет, какие методы бережливого производства могут усовершенствовать процессы.
  5. Преобразовать этапы создания продукта таким образом, чтобы получить целостный рабочий поток, и перестроить саму работу, исключая все возможные простои и потери. Вероятно, для этого понадобится изменить проекты или внедрить новые технологии и методы. Итогом должен стать процесс, в котором все манипуляции делают конечный продукт лучше, но не дороже.

При внедрении системы необходимо обязательно следовать данным принципам. Причем это касается абсолютно любой сферы, будь то управление финансами или проектами. Методы и инструменты бережливого производства позволяют сделать бизнес-процессы лучше и эффективнее, найти и уменьшить издержки, повысить производительность труда.

Основные методы бережливого производства

Чтобы разобраться в концепции lean manufacturing, можно прибегнуть к разным способам, но лучший результат даст изучение самих инструментов и методов бережливого производства. Обзор самых известных и популярных из них будет представлен ниже.

Главные принципы бережливого производства

Методы бережливого производства можно использовать как угодно: вместе, по-отдельности, комбинируя между собой или соблюдая очередность. На выбор инструментов непосредственно влияют цели предприятия и проблемы, которые необходимо устранить. Но если применять их совместно, они станут прекрасным дополнением друг друга. Итак, перейдем к обзору.

  • Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping).

Несложная графическая схема информационных и материальных потоков, которая показывает, что конкретно необходимо сделать, чтобы конечный потребитель получил продукт компании.

На карте потока создания ценности можно сразу выделить узкие места и все проанализировать, определив бессмысленные затраты и ненужные процессы, чтобы в итоге создать план оптимизации.

  • Вытягивающее поточное производство (pull production).

Данная схема организации производственного процесса предполагает, что на каждом этапе объемы продукции рассчитываются на основе потребностей клиентов.

«Поток в одно изделие» считается идеальным, поскольку находящийся по потоку выше поставщик не выпускает продукцию до того времени, пока находящийся по потоку ниже заказчик этого не потребует. В результате получается, что каждая операция «вытягивает» продукт с предыдущей.

В вытягивающей схеме он используется для информирования, позволяя давать разрешение на выпуск изделий или их последующую передачу. Также канбан нужен, чтобы усовершенствовать планирование «активностей» производства. В их число, помимо основных, входит прогноз спроса, определение заданий и их распределение по мощностям, загрузка которых оптимизируется. Последнее предполагает «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Представляет собой постоянное улучшение всего процесса создания ценности или каждого отдельного этапа для того, чтобы сделать продукт лучше и снизить издержки. Кайдзен можно рассматривать не только как философию, но и как метод управления, благодаря которому работники становятся заинтересованными в оптимизации, предлагают свои идеи и имеют возможность быстро их реализовать.

Метод позволяет организовать рабочее пространство таким образом, чтобы сделать его рациональным. Состоит система 5S, соответственно, из пяти шагов:

  • Сэйри (сортировка) – все вещи делятся на необходимые и лишние. От последних избавляются.
  • Сэйтон (соблюдение порядка) – хранение нужных вещей организуется таким образом, чтобы их было легко отыскать и использовать по назначению.
  • Сэйсо (содержание в чистоте) – рабочее пространство должно тщательно прибрано.
  • Сэйкэцу (стандартизация или поддержание порядка) – это условие нужно для того, чтобы выполнялись первые три правила.
  • Сицукэ (совершенствование, появление привычки) – формируется привычка придерживаться установленных правил, технологий и процедур.

Основные методы бережливого производства

  • Система SMED («смена штампа за 1 минуту»).

Данный метод подразумевает оперативную перенастройку оборудования, что дает возможность поменять инструмент или провести переналадку станка буквально в одно касание, то есть за несколько минут или секунд.

Выполнять переналадку в десятки или сотни раз быстрее позволяют следующие методы:

  • внутренние и внешние операции наладки совершаются по-отдельности;
  • внутренние действия становятся внешними;
  • крепеж не используется или заменяется на функциональные зажимы;
  • применяется дополнительная оснастка.
  • Система TPM (Total Productive Maintenance).

Это эффективное обслуживание оборудования, в котором принимают участие все сотрудники. Благодаря применению TPM оборудование становится более качественным и позволяет добиваться лучших результатов, так как своевременно проходит профилактическое обслуживание.

Главный принцип данной системы – это предупреждение и выявление дефектов технического оснащения на ранней стадии, когда они еще не успели привести к большим проблемам.

В основе системы ТРМ лежит создание графика профилактического техобслуживания, а также смазки оборудования, чистки и проверки на работоспособность. Это позволяет повышать показатель эффективности оборудования (OEE).

  • Система JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

Этот метод управления позволяет доставлять материалы с предыдущей операции или от поставщика не раньше того времени, когда они понадобятся. С помощью Just-In-Time можно резко снизить объем незавершенного производства, материалов и готовых изделий на предприятии.

  • Визуализация.

Это любое средство, которое дает возможность понять, каким образом должна выполняться та или иная работа. При этом детали, оснастка, тары и иные индикаторы состояния производства размещаются так, чтобы можно было без труда узнать, в норме система или нет.

  • U-образные ячейки.

Оборудование размещают в форме буквы U, то есть станки расставляются подковообразно в соответствии с последовательностью операций. В результате последняя стадия обработки той или иной детали находится совсем рядом с начальной стадией. Это позволяет оператору запускать новый производственный цикл без промедлений.

Потери в бережливом производстве

Потери в бережливом производстве

Различают 8 видов потерь:

1. Перепроизводство.

Нарастить производительность стремятся многие компании, так как это самый понятный метод получения большей прибыли. Но очень часто руководители предприятий забывают, что количество выпущенной продукции должно соответствовать спросу, а продать излишки просто не получится.

В результате получается такая ситуация, когда продукт, который совсем недавно был в дефиците, начинает пылиться на складе. Причем такой момент удивительным образом наступает всегда внезапно, какими бы ни были причины.

В попытках хоть как-то сбыть лишний, а возможно и подпорченный товар, компаниям приходится нелегко. О получении прибыли здесь уже и речи не идет. Лишь бы компенсировать потери и избежать убытков.

Чтобы не допустить подобных проблем, необходимо:

  • выпускать продукцию только тогда, когда она требуется, и лишь столько, сколько нужно потребителю, то есть работать под заказ;
  • производить мелкие партии изделий, которые точно удастся продать, а если спрос упадет, быстро переориентироваться на другой продукт;
  • совершать переналадки оборудования максимально быстро, чтобы уменьшить издержки и сделать производство мелкими партиями прибыльным.

Из этого можно заключить, что производство товаров крупными партиями становится все менее рентабельным. Современные потребители довольно капризны и постоянно хотят разнообразия ассортимента.

2. Транспортировка.

Каким бы ни было производство, в любом случае это ряд последовательных действий, в ходе которых сырье или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. При этом материалы должны передаваться от операции к операции. Даже если изготовление конвейерное, процедура передачи ценностей существует, потому что к конвейеру нужно доставить сырье, а произведенную продукцию отгрузить на склад.

Сама по себе транспортировка не добавляет продукту ценности и даже требует дополнительных затрат на топливо, электричество, транспортное обслуживание, строительство гаражей, дорог и т. д. Кроме того, на перевозку или переноску тратится время, появляется вероятность повреждений. Однако ни одно предприятие обойтись без этих действий не может.

Чтобы снизить издержки при транспортировке материалов и изделий, необходимо разработать карту маршрутов транспорта, а также проанализировать, насколько та или иная перевозка целесообразна. Лишние действия следует исключить. Для этого можно провести перепланировки, перераспределить ответственность и сделать так, чтобы запасы всегда были рядом.

8 видов потерь

3. Ожидание.

Когда планирование и производство не согласованы друг с другом, появляются издержки, связанные с ожиданием обработки заготовок. В нашей стране на предприятиях такое происходит постоянно.

Планирование – это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сначала нужно проанализировать множество разных факторов. Среди них можно выделить состояние рынка, структуру заказов, производительность оборудования, график работы персонала и т. п. Помимо того, чтобы сделать планирование качественным, нужны отличные знания математики и четкое взаимодействие отделов сбыта, закупок и производства.

На издержки из-за ожидания влияет не только неудачное планирование, но и неравномерная пропускная способность технического оснащения. В последнем случае перед операцией с наименьшей пропускной способностью заготовки и полуфабрикаты копятся чаще всего.

4. Запасы.

Сегодня большинство людей прекрасно понимают, что в запасах ничего хорошего нет. Чем же они плохи? В первую очередь тем, что деньги на резерв извлекаются из оборота, но ценность свою теряют. Наши соотечественники привыкли все заготавливать, это кажется необходимым.

Однако на самом деле запасы:

  • представляют собой замороженные деньги из оборота;
  • это лишние траты, поскольку склады требуют обслуживания, а за логистику и работу сотрудников тоже надо платить;
  • не позволяют выявить производственные проблемы, например, неправильное планирование, отсутствие взаимопонимания с поставщиками, неравномерный производственный поток и многое другое.

Запасы создают впечатление, что в производстве все благополучно, но на самом деле это не так, и потери просто скрыты.

5. Дефекты.

Когда предприятие производит изделия, не соответствующие запросам потребителя, все равно приходится вкладывать средства в сырье, труд людей, переработку и утилизацию продукции с дефектами. Чтобы минимизировать потери, связанные с получением брака, обычно в компании формируются специальные службы контроля.

Однако редко учитывается тот факт, что контролирующие подразделения не имеют достаточного влияния на производство. Поэтому с таких отделов спрашивать о причинах брака нет смысла.

Дефекты как вид потерь

Чтобы устранить издержки, связанные с выпуском брака, прежде всего, стоит выяснить, насколько эффективно работают органы, осуществляющие контроль. То есть не просто установить, пропускают они дефектные изделия или нет, но и узнать, каким образом контролирующие подразделения пытаются исключить причины появления брака. Как бы то ни было, контроль чаще всего проводят уже после того, как изделия будут изготовлены. Это значит, что контролеры просто не могут быстро реагировать на дефекты и добиваться высокого качества. Решение здесь только одно – внедрить метод управления качеством в сам процесс производства.

6. Излишняя обработка.

Стоит еще раз отметить, что покупатели будут платить лишь за те качества и свойства продукта, которые им необходимы. К примеру, если человек хочет приобрести телевизор, то за установленную стоимость он желает получить надежное устройство с характеристиками, соответствующими его требованиям. В этом случае телеприемник, имеющий какое-то совершенно ненужное для клиента дополнение и стоящий в два раза дороже, приобрести никто не захочет.

Обслуживание автоматического оборудования тоже является издержками излишней обработки. В качестве примера здесь можно привести работу персонала, который поправляет перекосившиеся на конвейере заготовки. Такие детали из-за перекоса мешают движению конвейера, поэтому за процессом следит работник. Но труд его – лишний.

7. Движения.

Причиной потерь могут стать совершенно ненужные, хаотичные и бессмысленные движения, то есть суета. Иногда с виду может показаться, что процесс кипит. Однако стоит разобраться в этой активности, как выяснится, что никакой ценности для конечного потребителя действия не несут. Поэтому лишние движения являются такими же потерями. Их источником обычно становится плохо организованный труд персонала. Это означает, что на предприятии нет качественных подробных инструкций, сотрудники плохо обучены или игнорируют правила трудовой дисциплины.

8. Потери творческого потенциала.

К этому пункту можно отнести такие ситуации, когда сотрудник компании стремится что-то усовершенствовать, чувствует в себе силы, имеет необходимые знания, но проявить себя ему просто не дают возможности. Очень часто таким работникам мешает реализовать свои идеи нежелание руководства, нехватка средств и времени или неблагоприятная атмосфера в коллективе. В результате человек теряет свой энтузиазм и приходит к мнению, что он для этой системы всего лишь мелкое звено, которое легко заменить.

По этой причине к основным методам и задачам концепции бережливого производства относят необходимость заинтересовать каждого сотрудника в оптимизации предприятия. Работники должны быть вовлечены в непрерывное усовершенствование процессов (кайзен), чтобы потенциал каждого из них был использован в полной мере.

Насколько эффективны методы бережливого производства в России

Насколько эффективны методы бережливого производства в России

По данным медиахолдинга «Эксперт», в нашей стране методы lean manufacturing начали применять лишь 15 лет назад.

Однако уже за первые три года внедрения системы были получены потрясающие результаты:

  • В такой отрасли тяжелой промышленности, как черная металлургия, удалось сократить время переналадки на 70 %.
  • На предприятиях по сборке автомобильных узлов, а также в нефтеперерабатывающих и приборостроительных компаниях потери сократились на 30 %.
  • В сфере добычи нефти стало требоваться на 25 % работников меньше, чем раньше.
  • Приборостроительные компании сократили производственные площади на 30 %.
  • В сфере цветной металлургии техническое оснащение стало эффективнее на 45 %.
  • На предприятиях по добыче нефти объем незавершенного производства упал вдвое.
  • В авиационной промышленности и приборостроении производственный цикл сократился на 60 %.

К итогам применения методов бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях к 2019 году можно отнести следующее:

  • Удалось освободить пятую часть производственных площадей автомобильной промышленности.
  • В электронной промышленности таких площадей стало на 20 % меньше.
  • Объем запасов при производстве товаров массового потребления снижен на 35 %, производственный цикл – на 25 %, а сам объем такого производства вырос более чем в два раза.
  • Скорость производства в области авиационной промышленности увеличилась в 4 раза.
  • Затрат в сфере производства лекарственных препаратов сократились в 5 раз.
  • Производительность труда в цветной металлургии увеличилась на 35 %.

Методы lean production сегодня внедрили такие компании РФ, как «КамАЗ», «Группа Газ», «ЕвроХим», «ТехноНИКОЛЬ», «Хлебпром», «Орифлэйм Косметикс», ВСМПО-АВИСМА, «Эксперт Волга», «Сигнал», «Русал» и многие другие.

Основной проблемой при внедрении бережливого производства в нашей стране остается нехватка специалистов по этому направлению. Применить методы системы и усовершенствовать бизнес-процессы с ее помощью могут немногие.

Методы внедрения бережливого производства

Методы внедрения бережливого производства

Можно ли использовать принципы lean production в работе отечественных предприятий? Чтобы дать ответ, стоит разобраться в других зарубежных системах такого типа и понять, как они применяются различными организациями.

  • Технология внедрения lean manufacturing по Джеймсу Вумеку.

В процессе введения в действие методики бережливого производства необходимо выполнить следующие действия:

  • определить проводника перемен;
  • подробно изучить концепцию бережливого производства;
  • выявить или создать проблемы;
  • отодвинуть стратегические вопросы на второй план;
  • разработать карты потоков создания ценностей;
  • оперативно приступить к работе по решению главных вопросов;
  • испытывать желание получить результат как можно быстрее;
  • оптимизировать процессы по системе кайдзен.

Внедрение бережливого производства всегда начинают с продукта или услуги. Ведь именно готовая продукция интересна покупателям. Им не хочется знать ни про какие показатели, основные компетенции и активы. Поэтому для каждого вида товара нужна карта создания потока ценности. С ее помощью можно выявить издержки в этих потоках. Однако в первую очередь стоит определиться с самим изделием.

Это будет несложно, если предприятие за день выпускает всего несколько единиц продукции. Но есть множество компаний, которые производят сотни или даже тысячи товаров. В этом случае сформировать карту потока создания ценности для каждого продукта просто невозможно. Чтобы упростить процесс, продукцию разделяют на группы. Для этого чаще всего используют специальный инструмент – матрицу продуктовых семейств (МПС, Product Family Matrix).

В отдельные семейства могут быть объединены товары, к которым применяются одинаковые процессы. Вот их для начала и нужно выявить.

Такие процессы должны иметь идентичные этапы, чтобы в дальнейшем предприятие могло запустить целый поток, где несколько разных видов продукции будут проходить через одни и те же этапы, но, возможно, с минимальными отклонениями.

Таким образом, определенные товары, которые изначально считались абсолютно разными, могут проходить практически одинаковый цикл.

  • Способ внедрения по Деннису Хоббсу.

Анализируя алгоритм применения методов lean production по Деннису Хоббсу, можно увидеть такую последовательность действий:

  1. Создание и старт проекта: определяется стратегическое видение будущего организации, формируется состав подразделений, а персонал проходит обучение. Перед каждой командой ставится цель, устанавливаются полномочия. Затем формируется план действий.
  2. Продукция, сырье и процессы производства тщательно изучаются, на основании чего составляются документы. Учитывая отходы, вариативность и возможность повторной обработки, выполняется выработка процессов. Исходя из этого, формируются товарные группы, определяются цепочки вытягивания, времена пополнения, а также основные составляющие системы «Канбан».
  3. Итоговая проверка: в ходе данного этапа заканчивают собирать нужные данные, окончательно определяются с компонентами системы канбан и последовательностями вытягивания для достижения цели.
  4. Планирование мощностей: согласно методам lean production формируются мощности, соответствующие рассчитанному объему ресурсов. Создается план, с помощью которого можно воплотить в жизнь систему канбан.
  5. Линии готовят к началам работ. Для этого проверяется их сбалансированность и готовность операторов переключаться. Также следует убедиться в эргономичности планировки и распределить задания работникам. Чтобы сократить объем незавершенного производства, разрабатывается соответствующий план. Затем внедряется специальный механизм оптимизации производственных процессов.
  6. Усвоение: работа линии проверяется, в результате чего дается оценка ее соответствию принципам бережливого производства. Определяется стратегия по исправлению выявленных отклонений, выясняется, есть ли все необходимое для того, чтобы управлять производственной линией согласно методам lean production.

Чтобы внедрить методологию в ту или иную компанию, выбирается ответственное лицо, которое организует всю работу и контролирует изменения. Этот сотрудник становится руководителем проекта по внедрению бережливого производства и может продолжать деятельность в данном направлении даже после того, как консультант покинет предприятие. Специалиста, который берет ответственность за проект, освобождают от других обязанностей либо нанимают на эту должность нового работника.

Чтобы реализовать внедрение методов бережливого производства в организацию, требуется в среднем от четырех месяцев до полугода.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

  • цветные металлы;
  • чугун;
  • нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о