Содержание

Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса (55 стр.)

Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Стоимость ≠ Ценность

Современные методики картирования потоков с применением правила 80/20

Краткое содержание:

● описание метода картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, начиная с постановки цели и заканчивая внедрением изменений в коллективе;

● описание инновационного подхода к применению правила Парето (80/20) в сочетании с картированием потока для направления работ в соответствии с поставленными целями и экономии ресурсов;

● примеры трудностей, в том числе психологического характера, встречающихся при применении метода картирования, и способы их преодоления;

● описание методики расчёта межоперационных запасов и выстраивания вытягивающего потока;

● учебная программа для обучения команды картированию потоков;

Книга будет полезна как компетентным в данной сфере читателям (руководителям и специалистам), применяющим в своей работе инструменты и методы lean, так и тем, кто только начинает ими пользоваться.

«Бережливое производство для руководителей»

Краткое содержание:

● описание основных принципов, методов и инструментов lean, необходимых руководителю на начальной стадии внедрения;

● описание методов формирования lean культуры и формирования необходимого мышления в коллективе.

В качестве настольной книги для руководителей всех рангов, начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.

«Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень»

Краткое содержание:

● описание более сложных принципов, методов и инструментов lean, применяемых при имеющейся подготовке в lean;

● описание подходов lean к встраиванию качества, работе с персоналом и организации системы вытягивания.

В качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.

Примечания

1

– система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:

Сэири (Стандартизованная работа. Метод...) «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон (Стандартизованная работа. Метод...) «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (Стандартизованная работа. Метод...) «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу (Стандартизованная работа. Метод...) «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.

Сицукэ (Стандартизованная работа. Метод...) «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

2

Картирование потока создания ценности

– визуальное отображение технологической последовательности операций (этапов процесса) материального потока изготовления продукта, а также сопутствующих информационных потоков. Содержит информацию о параметрах выполнения операций (времени цикла, времени такта, количестве работников, доступном времени и т. д.). Позволяет сформулировать полное представление о функционировании потока, выявить его потери и «узкие места».

3

Процесс – это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».

Например, процесс расплава металла – набор действий, начинающийся с комплектования шихты и заканчивающийся получением необходимого результата анализа. Входом процесса является получение задания с определёнными требованиями (химическим составом), выходом процесса, соответственно, является расплавленный металл, соответствующий требуемым свойствам, объёмам и срокам его выплавки.

4

Адам Смит (16.06.1723 – 17.07.1790) – шотландский экономист, философ, этик, один из основоположников современной экономической теории

5

Генри Форд (30.07.1863 – 7.04.1947) – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США.

6

Шихта – смесь исходных материалов, а в некоторых случаях (например, при выплавке чугуна в доменной печи) и топлива, в определённой пропорции, подлежащая переработке в металлургических, химических и других агрегатах.

7

Литниковая чаша – резервуар, служащий для приема металла из разливочного устройства и подачи его через систему каналов в рабочую полость литейной формы.

8

Литьё в песчано-глинистые формы – дешёвый, самый грубый, но самый массовый (до 75–80 % по массе получаемых в мире отливок) вид литья. Вначале изготовляется литейная модель, копирующая будущую деталь. Модель засыпается песком или формовочной смесью (обычно песок и связующее), заполняющей пространство между моделью и двумя открытыми ящиками (опоками). Отверстия в детали образуются с помощью размещённых в форме литейных песчаных стержней, копирующих форму будущего отверстия. Насыпанная в опоки смесь уплотняется встряхиванием, прессованием или же затвердевает в термическом шкафу (сушильной печи). Образовавшиеся полости заливаются расплавом металла через специальные отверстия – литники. После остывания форму разбивают и извлекают отливку.

9

Аффирмации (с лат. affirmatio – подтверждение) – краткая фраза, содержащая вербальную формулу, которая при многократном повторении закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона и стимулируя положительные перемены.

10

Уильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – доктор физико-математических наук, один из создателей японского «чуда», основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Почетный профессор 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет.

11

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) – методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

12

Закон равновесия (одна из формулировок): «во Вселенной все находится в равновесии, и, если что-то выводит ее из этого состояния, она тотчас старается вернуться в равновесие».

13

Time Management

(с англ. time management, управление временем, организация времени) – технология организации времени и повышения эффективности его использования.

14

Привычка (с англ. habit) – сложившийся способ поведения, осуществление которого в определённой ситуации приобретает для индивида характер потребности, которые «побуждают совершать какие-нибудь действия, поступки».

15

Пирамида Маслоу (пирамида потребностей) – название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации – теорию иерархии потребностей.

16

ГОСТ (Государственный стандарт) – основная категория стандартов в СССР, сегодня межгосударственный стандарт. Принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС). В настоящее время являются нормативными неправовыми актами.

17

ГОСТ ИСО 16949 – Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части (Quality management systems). Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations).

18

Закон инерции – один из основных законов механики, согласно которому при отсутствии внешних воздействий (сил) или когда действующие силы взаимно уравновешены, тело сохраняет неизменным состояние своего движения или покоя относительно инерциальной системы отсчёта.

dom-knig.com

Бережливое производство (Lean). Уровень Продвинутый

Модуль Введение в Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma)

В модуле «Введение в Бережливое производство (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma)» слушатели получают базовые знания и навыки организации и управления Бережливым производством (Lean). Участники знакомятся с терминологией, историей зарождения и формирования концепции Бережливого производства (Lean) и Шесть Сигма (6 Sigma), ее ценностями, философией, основными принципами и подходами. Сравниваются традиционная и Lean организации. Появляется понимание основ Бережливого производства (Lean), закладываются основы общего языка и терминологии, используемой в процессе совершенствования производственной деятельности.

Код модуля: 0000-0101

3 лекции

1 тест

8 академических часов

Модуль Потери и как с ними работать. Карта потерь, База потерь.

Модуль «Потери и как с ними работать. Карта потерь, База потерь» дает представление о потерях, видах потерь, методологии сбора потерь на предприятии. В практическом задании участникам предоставляется возможность составить подробные карту и базу потерь своего предприятия. Данные по потерям собираются на протяжении одной или двух недель. В процессе сбора данных по потерям участники курса получают рекомендации и консультации. Обязательным условием выполнения задания является привлечение к сбору потерь коллег по работе.

Код модуля: 0000-0105

1 лекция

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

6 академических часов

Модуль Принципы выделения продуктовых потоков

В модуле «Принципы выделения продуктовых потоков» участники курса учатся видеть и выделять потоки создания ценности продуктов и организовывать работу с ними. В модуле предусмотрено практическое задание для закрепления полученных знаний и навыков. Материал адаптирован для специалистов внедрения Производственных Систем.

Код модуля: 0000-0211

1 лекция

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Поток создания ценности и вытягивание: FIFO Супермаркет

В модуле «Поток создания ценности и вытягивание. FIFO, Супермаркет» участники курса учатся не только быстро составлять и наглядно изображать состояние текущих процессов предприятия, материальных и информационных потоков, но и знакомятся с основными инструментами организации потока по принципу «вытягивания».

Код модуля: 0000-0202

1 лекция

1 вебинар/видео

1 тест

6 академических часов

Модуль Карта потока создания ценности (VSM) как фундамент проекта Зеленого пояса по Бережливому производству (Lean)

В модуле «Карта потока создания ценности (VSM) как фундамент проекта Зеленого пояса по Бережливому производству (Lean)» участники курса изучают роль Карты потока создания ценности (КПСЦ) (от англ. Value Stream Map (VSM)) Текущего и Будущего состояния процессов на предприятии для дальнейшего применения в своих проектах.

Код модуля: 0000-0204

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

8 академических часов

Модуль Карта потока Как должно быть (VSM TO BE)

В модуле «Карта потока Как должно быть (VSM TO BE)» участники курса учатся составлять Карту потока создания ценности (КПСЦ) (от англ. Value Stream Map (VSM)) Будущего состояния, узнают, какие процессы должны быть в ближайшей и долгосрочной перспективах после оптимизации потока инструментами Бережливого производства.

Код модуля: 0000-0213

1 вебинар/видео

1 задание

3 академических часа

Модуль Хосин-Канри. Развертывание стратегии. Обзор инструмента

В модуле «Хосин-Канри. Развертывание стратегии » участники курса учатся разрабатывать стратегию предприятия и программу её реализации для достижения установленных целей по удовлетворению требований заинтересованных сторон. Участники знакомятся с основными понятиями и принципами разработки стратегии для эффективного управления показателями компании.

Код модуля: 0000-0301

1 вебинар/видео

1 тест

Модуль Экономические показатели проекта

В модуле «Экономические показатели проекта» участники курса знакомятся с экономической составляющей проекта, отслеживанием показателей, обоснованием целесообразности проекта и подведением результатов путем подсчета экономического эффекта.

Код модуля: 0000-0405

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Голос клиента в Lean-проекте

В модуле «Голос клиента в Lean-проекте» участники курса изучают ценность Голоса клиента при разработке стратегии компании и выборе проектов по улучшению в рамках развертывания Бережливого производства. Кроме этого, участники знакомятся с происхождением и методикой обобщения данных, принципами применения методики Кано в этих проектах. Для своих проектов участники обучения учатся определять критические для качества характеристики.

Код модуля: 0000-0406

1 лекция

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Планирование проекта: Диаграмма Ганта Метод Критической цепи

В модуле «Планирование проекта: Диаграмма Ганта и Метод Критической цепи» участники курса знакомятся с методиками планирования работ по проекту для максимально эффективной оптимизации и обеспечения выполнения проекта в срок. Участники знакомятся с особенностями подходов и инструментами визуализации плана-графика проекта.

Код модуля: 0000-0408

1 лекция

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Формат A3 и цикл PDCA в проекте

В модуле «Формат A3 и цикл PDCA в проекте» участники курса знакомятся с инструментом A3 и принципом PDCA. В данном модуле рассматриваются основные типы A3, правила применения, примеры применения в проектах Бережливого производства.

Код модуля: 0000-0303

1 вебинар/видео

1 тест

Модуль Дорожная карта проекта Бережливого производства

В модуле «Дорожная карта проекта Бережливое производство» участники курса знакомятся с основными шагами проектов Производственного совершенствования для достижения желаемого результата, начиная с определения проблемы, заканчивая внедрением разработанных мероприятий и последующим контролем за выполнением и подтверждением результативности.

Код модуля: 0000-0403

1 вебинар/видео

1 тест

3 академических часа

Модуль Перспектива внедрения Бережливого Производства в компании

В модуле «Обзор инструментов Бережливого производства (Lean)» участники курса знакомятся с основными инструментами Бережливого производства, а именно, 5S, SMED, TPM, KAIZEN, SOS, Poka-Yoke, Jidoka, Визуальный менеджмент, Производственной ячейкой. В модуле описаны основные принципы и примеры применения инструментов.

Код модуля: 0000-0502

1 вебинар/видео

1 тест

3 академических часа

Модуль Введение в 5С

В модуле «Введение в 5С» участники курса знакомятся с системой 5С и областями ее применения. По результатам изучения модуля участники получают знания по каждому шагу системы 5С и знакомятся с примерами внедрения на предприятиях.

Код модуля: 0000-0801

1 лекция

1 вебинар/видео

1 тест

6 академических часов

Модуль Конструирование ячеек в потоке

В модуле «Конструирование ячеек в потоке» участники курса изучают основные принципы организации рабочих ячеек в процессах. Участники рассматривают основные параметры производственных ячеек и примеры внедрения.

Код модуля: 0000-0205

1 вебинар/видео

1 тест

3 академических часа

Модуль Всеобщий уход за оборудованием — TPM

В модуле «Всеобщий уход за оборудованием — TPM» участники курса учатся организовывать максимально эффективную систему обслуживания оборудования на предприятиях, знакомятся с основными принципами и подходами. По результатам изучения данного модуля участники получают информацию о многоуровневом обслуживании, индикаторах эффективности работы оборудования, способах борьбы с незапланированными остановками по вине оборудования, оптимизации запланированных работ, принципах снижения уровня дефектности.

Код модуля: 0000-0504

1 лекция

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Визуальный менеджмент

В модуле «Визуальный менеджмент» участники курса учатся применять  принципы VM (Visual management — Визуальный менеджмент) для эффективного управления проектами, внедрения принципов Бережливого производства на предприятии. Участники курса знакомятся с примерами внедрения и с практическими ситуациями, для которых необходимо применение Визуального менеджмента.

Код модуля: 0000-0509

1 вебинар/видео

1 тест

3 академических часа

Модуль Инструменты поиска и анализа коренных причин

В модуле «Инструменты поиска и анализа коренных причин» участники курса узнают, что такое «коренная причина», и учатся максимально результативно анализировать проблемы при помощи общепринятых инструментов поиска этих коренных причин. Во  время изучения данного модуля участники знакомятся с принципами глубокого технического анализа, рассматривают хорошие примеры и примеры недостаточного анализа, что позволяет в будущем проводить более детальные исследования проблем и применять соответствующие контрмеры, обеспечивая отсутствие аналогичных проблем.

Код модуля: 0000-0510

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Выравнивание загрузки оборудования и персонала

В модуле «Выравнивание загрузки оборудования и персонала» участники курса учатся анализировать уровень загруженности оборудования и персонала улучшаемого процесса в рамках проектов Бережливого производства. Участники знакомятся с инструментом Ямазуми и подходами, направленными на перераспределение нагрузки для удовлетворения потребительского спроса.

Код модуля: 0000-0512

2 лекции

1 тест

6 академических часов

Модуль Быстрая переналадка (SMED) в проекте

В модуле «Быстрая переналадка — SMED» участники курса изучают основные принципы сокращения времени на переналадку оборудования. Участники рассматривают примеры внедрения SMED, последовательность, тонкости применения инструмента. Также участники учатся видеть конструкционные предпосылки для внедрения SMED. Основной идеей инструмента является сокращение переналадок оборудования до времени меньше 10-ти минут и, соответственно, увеличение эффективности.

Код модуля: 0000-0507

1 лекция

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Как проводить мероприятие Кайдзен

В модуле «Как проводить мероприятие Кайдзен» участники курса изучают основные принципы проведения Кайдзен при совершенствовании процессов. В модуле разобрана теоретическая основа методики и примеры практического внедрения, а также меры по достижению устойчивого результата.

Код модуля: 0000-0508

1 лекция

1 тест

1 задание

Модуль Быстрые улучшения

В модуле «Быстрые улучшения» участники курса учатся находить потери и проводить быстрые улучшения процессов в рамках Бережливого производства. Участники знакомятся с инструментами проведения быстрых улучшений, рассматривают примеры и рекомендации для некоторых случаев.

Код модуля: 0000-0708

1 лекция

1 тест

1 задание

11 академических часов

Модуль Устойчивость результатов проекта

В модуле «Устойчивость результатов проекта» участники курса учатся проводить работы по обеспечению стабильности полученных результатов проектов. В модуле разобраны примеры применения инструментов, обеспечивающих сохранность разработанных мероприятий после завершения проекта и способы дальнейшего контроля и подтверждения результативности.

Код модуля: 0000-0702

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Как вести проект с помощью инструмента CEDAC

В модуле «Как вести проект с помощью инструмента  CEDAC» участники курса учатся использовать инструмент CEDAC в управлении проектом. Участники знакомятся с основными понятиями, принципами инструмента, учатся вовлекать участников рабочей группы в процесс решения проблем проекта, определять его проблемы, находить идеи по их устранению и контролировать ход реализации этих идей.
Слушатели выполняют практическое задание — с помощью консультантов учатся применять CEDAC на практике во время собраний рабочих групп по проекту.

Код модуля: 0000-0402

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

3 академических часа

Модуль Репликация или успешная передача опыта

В модуле «Репликация или успешная передача опыта» участники курса учатся проводить работы по дальнейшей репликации положительных результатов проекта на аналогичные процессы или предприятия. В модуле разобраны примеры применения инструментов, обеспечивающих детальную передачу разработанных мероприятий после завершения проекта.

Код модуля: 0000-0707

1 вебинар/видео

1 тест

1 задание

8 академических часов

Модуль Общие материалы курса

В модуле «Общие материалы курса» участники узнают об основных задачах курса. В модуле также даются основные определения и понятия, которые будут изучаться далее в курсе.

Код модуля: 1004-0000

tmconsult.ru

Семёнычев Филипп консультант по бережливому производству, lean-эксперт, тренер

Меня зовут Семёнычев Филипп. Я распространяю передовые технологии организации производства и управления, именуемые в России Бережливым производством. Я помогаю организациям развиваться, устранять потери и повышать их эффективность.

В настоящее время я практикующий lean тренер, сертифицированный тренер Фабрики процессов, преподаватель АНО «Академия менеджмента» и, один из основателей Фабрики процессов ОАО «КАМАЗ».

Начал осваивать методы и инструменты Бережливого производства (lean) в 2006 году, работая мастером, начальником участка и начальником цеха в производстве стального литья Литейного завода.  В производстве руководил цеховыми проектами и изучал основы Бережливого производства.

О семье и увлечениях

Проживаю в городе Набережные Челны (респ. Татарстан) .
Женат, трое детей 2013, 2016 и 2019 года рождения.
Увлечения:

Полупрофессионально занимаюсь спортивным туризмом с 2006 года. Дома хранится пачка грамот от побед на городских соревнованиях. Несколько лет  команда под моим «капитанством» занимала на них призовые места.

С того времени регулярно сам хожу на сплавы и в походы. С 2008 года занимаюсь организацией экстремального отдыха: организовываю группы на сплавы, в походы, в пещеры, скалодромы. Управляю туристическим клубом Челны-Экстрим. Мне до сих пор это нравится.

Профессиональную деятельность в lean-проектах в качестве консультанта  начал с 2010 года в должности консультанта по развитию производственной системы первого заместителя генерального директора ОАО «КАМАЗ».

Почему lean?

Работая начальником цеха, на Литейном заводе, в моём подчинении находилось примерно 200 человек и около 15-и ИТР. У меня не было хорошего опыта в управлении, я не учился этому специально, а бережливым производством только начинал заниматься, уже тогда видя в этом перспективы. Управление процессами и персоналом я выстраивал как среднее между тем, как было принято управлять на предприятии и тем, как велел разум и сердце.

Когда мне предложили попробовать себя на должность консультанта первого заместителя генерального директора и заниматься тем, что никому, в том числе и мне, не понятно… я согласился. Из бывших коллег меня никто не понял, т.к. должность начальника цеха была достаточно хорошо оплачиваемая и перспективная, к тому же я был самый молодой начальник цеха на заводе, мне было 25 лет.

Мотивы уйти в lean для меня были достаточно весомы:

  • Во-первых, за 2 года своей деятельности я решил все проблемы, которые мог решить руководитель моего уровня. Оставалось много проблем, на которые я не мог повлиять в перспективе нескольких лет. Я не хотел сидеть на месте и всё больше увязать в рутине. К тому же, я видел, как более опытные и старшие руководители из года в год решали одни и те же проблемы, гордясь своей незаменимостью. Я понимал, что это не моё.
  • Во-вторых, само направление lean предполагало постоянное развитие, расширение горизонтов деятельности, обучение у профессионалов и практиков этого искусства. Здесь я угадал, т.к. мне посчастливилось поработать с первым эшелоном консультантов компании LeanCouching: с опытными ребятами, возрастом за 40-50 лет, имевшими минимум 10-и летний опыт работы на Тойоте. Также мне посчастливилось поработать с lean-специалистами компании Daimler, которые организовывали производства по всему миру.
  • В третьих, полномочия консультанта первого заместителя генерального директора позволяли напрямую общаться с директорами заводов и инициировать решение гораздо больших проблем. Это открывало новые возможности: улучшить то, что я не мог улучшить на предыдущей должности.

 

Через 2 года в lean я перечитал все доступные книги по теме. Я считал, что стал экспертом и уже всё знаю и понимаю. Но это продлилось не долго. Я до сих пор вижу перед собой не паханное поле знаний и навыков, которые мне предстоит освоить. Невозможно развиваться, тем более в такой прикладной науке, как lean, только читая книги. Нужно постоянно и неоднократно применять что-то на практике.

Например, я отрабатываю тот или иной метод или подход в ряде проектов, получая опыт и совершая ошибки, как любой человек. Затем, я пишу книгу, структурировано излагая опыт и знания. При этом, всегда открывается что-то новое: приёмы и инструменты, которые следует попробовать,  типовые решения и способы избежания ошибок. Это одна из причин, по которой я пишу книги.

Другая причина заключается в возможности принести пользу отечественным предприятиям и организациям. Немного обидно, что Россия считается страной третьего мира, а это в первую очередь зависит от внутренней экономики и культурного уровня. Мне искренне хочется, чтобы культура отечественного производства и управления скорее перестроилась. Понимаю, что это потребует смены не одного поколения руководителей, но я могу внести свой небольшой вклад уже сейчас. Почему бы это не сделать. Те знания, которые я представляю в книгах уникальны для России, но в настоящее время они мало востребованы. Лишь не многие мудрые организации и руководители начинают применять их, видя в них перспективу, как когда-то увидел её я. Уверен, со временем, большинство предприятий поменяют своё отношение к производству и управлению, они просто вынуждены будут это сделать.

Я до сих пор занимаюсь практическим применением lean и не только. В настоящее время я работаю по всем направлениям производственного консалтинга. Есть небольшой опыт организации продаж, оптимизации сервиса, но мне нравится именно производство, а также видимые изменения в процессах и головах руководителей. Именно они приносят удовольствие от проделанной работы. 

Прошёл обучение в Kaizen Institute (квалификация Кайдзен-менеджер, 2009 — 2011г.), курс по оптимизации процессов (фабрика процессов Daimler Германия, 2012 г.). Участвовал в проекте «Маяк» (2010-2012 г.), реализованном на Автосборочном заводе ОАО «КАМАЗ» совместно с компанией LeanCoaching.

С 2012 года преподаватель АНО «Академия менеджмента», работал в различных проектах в области машиностроения, радиоэлектроники, металлургии.
В 2013 году участвовал в запуске тренинг-центра, под названием «Фабрика процессов» в ОАО «КАМАЗ». Прошёл обучение у специалистов фирмы Daimler, в 2014 году прошёл аттестацию и получил сертификат тренера OMCD от компании Daimler.
В 2015 году прошёл обучение на аудитора системы менеджмента бережливого производства.

С 2017 года партнёр КСК групп — крупнейшей консалтинговой компанией России.

Имею опыт ведения различных проектов на предприятиях металлургии, радиоэлектроники, здравоохранения, машиностроения, энергетики, в нефтегазодобывающей и пищевой промышленности.

Автор книг:
  • «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности», 2013 г.
  • «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса», 2014 г.
  • «Бережливое производство для руководителей», 2014 г.
  • «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень», 2014 г.
  • «Реализация стратегии по принципу «Заказчик — Поставщик»», 2014 г.
  • «Первые шаги в lean. 14 правил успешного старта», 2014 г.
  • «Простые инструменты lean на миллион», 2015 г.
  • «Встроенное качество», 2016 г.
  • «5S. Организация рабочих мест», 2016 г.
  • «SMED. Методика быстрой переналадки», 2016 г.
  • «Управление изменениями. 48 правил формирования бережливой культуры», 2017 г.
  • «Визуализация для эффективности», 2017 г.
  • «TPM. Философия эффективного оборудования», 2017 г.
  • «Бережливое мышление», 2018 год.
  • «Ускорение производства», 2019 г.

Моя миссия и миссия сайта — повышение конкурентоспособности Российской экономики путём повышения операционной эффективности отдельных предприятий и организаций.

Ценность для посетителя представлена в виде широкого набора материала: описаний, алгоритмов, пошаговых инструкций, отдельных решений (форм, бланков, планов и т.д.) и многого другого. Всё это представлено в виде статей, курсов, книг. Большая часть материала пока доступна за небольшую плату (символическую по сравнению с современными расценками на информацию аналогичного содержания и качества).

Подробней с тем, чем я могу Вам помочь, можно ознакомиться здесь.

С портфолио проектов можно ознакомиться здесь.

Связаться с автором можно по адресу [email protected] или [email protected], или по телефону +7-960-070-63-33.

Адрес: Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Ул. Шамиля Усманова 122, офис 201.

 

Страница Вконтакте

Страница на facebook

leanbase.ru

Lean и качество — Leanbase

На страницах сайта мы разбираем множество разнообразных принципов, методов и инструментов Бережливого производства (lean). Часть их является уже устоявшейся классической частью науки, а часть применяется с недавнего времени (в описываемом виде). Разбирая основные принципы, методы и инструменты Бережливого производства,  мы не сможем обойти вопросы качества. Не только по тому, что это основа конкурентоспособности организации, но и потому, что качество — это один из столпов знаменитого дома производственной системы «Тойота», не говоря уже о TQM (всеобщего управления качеством). Существует множество принципов, методов и инструментов Бережливого производства (анализа, решения проблем, обеспечения обратной связи, поиска коренных причин и т.д.), направленных в целом на повышение уровня качества. Действительно, вопросам повышения уровня качества уделялось много внимания с момента зарождения Бережливого производства. Наработанный годами опыт аккумулировался во множестве методик анализа и повышения уровня качества. В настоящей статье мы не будем вдаваться в описание принципов работы статистических методов анализа, а также описывать различные существующие методы повышения качества. Речь пойдёт в основном о принципах, обеспечивающих качество с точки зрения Бережливого производства. Для начала определимся с, казалось бы, понятным термином «качество». В принятом понимании – это соответствие определённым требованиям к продукту или работе. Согласно стандарту ГОСТ Р ISO 9000-2005 «Качество — это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям». Так вот, первое, что необходимо осознать, что эти требования к продукту устанавливает Заказчик. Вспомните о потере «излишняя обработка» и подумайте, насколько точны требования, предъявляемые к продуктам в вашей организации? Когда последний раз вы общались с Заказчиком на эту тему?

Вначале следует запомнить несколько постулатов, на которых базируется работа в направлении качества:

  • Качество обеспечивается людьми, работающими в организации. Не оборудование или технология создают качественный продукт, а персонал, работающий в организации. Обратившись к любой производственной статистике, отслеживающей количество ошибок, возникающих в различных аспектах деятельности организации, в том числе, влияющих на качество изготавливаемой продукции, можно увидеть, что человеческий фактор является наиболее весомым. Он может проявляться напрямую  в виде ошибки, совершённой работником, либо косвенно, являясь коренной причиной возникновения ошибки. Например, ошибка была заложена конструктором на стадии проектирования. Если вы решительно внедряете философию Бережливого производства, в вашей организации, одна из главных парадигм в отношении качества должна звучать так: «за качество отвечает каждый». Каждый в рамках своей деятельности должен обеспечить качество своих работ и качество выпускаемого продукта. Но для этого, как было отмечено выше, необходимо понимать потребности Заказчиков.

 

  • Работа каждого в организации должна максимально обеспечивать качество выпускаемого продукта, которое закладывается в основном процессе. Организацию «кормит» основной процесс, т.е. процесс, создающий ценность. Соответственно, каждый работник в организации зависит от качества выпускаемого продукта. Так почему тогда усилия каждого работника (технолога, инструментальщика, механика, конструктора…) не всегда направлены на обеспечение качества выпускаемого продукта? На самом деле, ответ на этот вопрос различается в зависимости от организации. Наиболее распространённая причина – отсутствие видимой мотивации, т.е. человек, как правило, мотивирован на выполнение работы в определённых рамках своей ответственности, вне зависимости от того, как это отражается на основном процессе. Я не призываю вас сразу начать перестраивать сложившуюся в вашей организации систему мотивации, однако вы можете уже сейчас осознать эту мысль и начать формировать у своих подчинённых нужные парадигмы, например «нас «кормит» основной процесс», «каждый должен улучшать качество продукта» и т.п. Отсюда же следует третий постулат.

 

  • Правильный процесс даёт правильный результат. То, что человеческий фактор является наиболее влияющим на появление ошибок и дефектов не означает, что необходимо устраивать террор, ужесточая наказания за любые ошибки. Если существует возможность совершения любой ошибки, то она так или иначе произойдёт, а террор, как показывает практика, только усугубляет ситуацию. Исключение ошибок лучше их раннего выявления. Мы уже упоминали ранее о таком понятии, как Poka Yoke, или «защита от непреднамеренных ошибок». Этим понятием обозначается любое устройство, приспособление или конструктивная особенность, препятствующая возникновению ошибки. Самый очевидный пример – это подключение кабелей к блоку стационарного компьютера. Даже ребёнок свободно собирает компьютер без опасения, что что-то может быть не так подключено. Сейчас мы не задумываемся над этим и считаем, что иначе не может быть. Однако согласитесь, производителю куда проще было бы выпускать стандартные разъёмы одной конфигурации. Но сколько ошибок  тогда могло произойти? Это пример PokaYoke в отношении клиента, но подобные решения применяются и в производственных процессах и в любых других процессах в организации. Обеспечение бесперебойного функционирования процесса обеспечивается работой с людьми и формированием приведённых выше парадигм, периодическими аудитами процесса и устранением коренных причин возникающих проблем (дефектов). Упомянутый аудит процесса в том или ином виде применяется во многих организациях, однако реже встречается аудит, который является завершённым по циклу PDCA. Сам аудит процесса – это стадия «Check» или проверки, после которого должно происходить воздействие и отслеживание результатов этого воздействия. Говоря простым языком, мы что-то должны получить в результате. В этом и заключаются основные проблемы. Аудит процесса, с точки зрения Бережливого производства, должен быть направлен на проверку основных параметров функционирования процесса. Это необходимо для исключения факторов, влияющих на появление основной массы ошибок или дефектов. По результатам проведённого аудита проверяемые параметры должны незамедлительно корректироваться, а коренные причины, вызвавшие их отклонения, устраняться.

 

  • Устранение коренных причин. Мы уже несколько раз упоминали это словосочетание применительно к дефектам и проблемам. Как вы помните, проблема – отклонение от стандарта, следовательно, дефект – это проблема по определению. Нужно понять, что коренная причина является ответом на вопрос «почему та или иная проблема (дефект) возвращаются снова и снова после их устранения?» Здесь стоит остановиться на различного рода причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:  видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;  первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, и устранив которую проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при той же проблеме;  коренную причину – являющуюся источником первых двух, устранив которую, проблема уже никогда не появится. Например, проблема заключается в том, что не заводится автомобиль. Видимая причина устанавливается сразу – сел аккумулятор. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет заряжаться (первопричина, т.е. почему разрядился аккумулятор). Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет. Коренная причина может заключаться в изношенной резьбе (неправильно нарезанной, не из того материала и т.п.) болта натяжителя ремня, который стал причиной его ослабления и разрядки аккумулятора. Добраться до коренной причины не просто. Но это возможно при помощи различных способов и инструментов, наиболее распространённый из них «5 почему», суть которого заключена уже в его названии. Таким образом,  работая с выявленными дефектами, впрочем, как и с любыми проблемами, необходимо задавать себе вопросы «почему?», «в чём коренная причина?», «устранена ли коренная причина?» и т.п. После устранения какого-либо дефекта или решения определённой проблемы, не торопитесь радоваться, а отследите некоторое время (неделю, две …), не появляется ли больше дефект. Оцените, насколько точно была определена коренная причина, насколько результативны были мероприятия. На самом деле, тема решения проблем и работы с причинами настолько ёмкая, что ей можно было бы посвятить не одну статью. В завершение лишь отметим, что коренных причин возникновения той или иной проблемы (дефекта) может быть не одна, а несколько. Чем сложней рассматриваемый процесс, тем сложнее в нём причинно-следственные связи, что означает, что одна проблема может иметь несколько причин и множество коренных причин, общих с другими проблемами.
  • Мы можем управлять только тем, что измеряем. Этот постулат известен, наверное, каждому в современном менеджменте. Как мы поймём, что что-либо улучшили, что правильно определили коренную причину, правильно выбрали меры воздействия, если мы не измеряем результат? Статистические методы анализа играют огромную роль, ведь с их помощью мы можем сказать, насколько мы правильно сработали по отношению к каждому фактору, влияющему на возникновение дефекта. Не будем вдаваться в подробности, но напомним об известном вам условии применения статических методов. Вы уже знаете, это стабильность рассматриваемого процесса. В любом случае, даже грубый подсчёт дефектов поможет вам определить результативность вашей работы по их устранению.

Соблюдение приведённых выше постулатов обеспечивается вовлечением всего персонала в «борьбу за качество», в формировании правильных парадигм, постоянном обучении работников. А также в принципиальном отношении к устранению возникающих дефектов: устранение коренных причин и отслеживанию.

Ответьте на вопросы применительно к вашей работе и работе ваших подчинённых:

  • Насколько точно вы понимаете требования в области качества, предъявляемые вашим Заказчиком?
  • Понимают ли ваши подчинённые их вклад в качество основного продукта?
  • Как вы можете гарантировать качество в вашей работе?
  • Как часто повторяются дефекты в вашей работе?
  • Как вы измеряете результативность мероприятий?

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев.

leanbase.ru

Книги о Бережливом производстве — Leanbase

№ п/п

Название на русском (на англ.)

Автор или издательство

О чём?

1

Производство без потерь для рабочих
(Identifying waste)

Productivity Press

Даётся понятное объяснение, что такое потери (понятие, классификация и т.п.), как их выявлять и предотвращать. Книга прекрасно подойдёт в качестве введения в Бережливое производство для начинающих.

2

Канбан для рабочих (Kanban)

Productivity Press

В понятной форме объясняется понятие, преимущество Канбан. Объясняется классификация и общие сведения о системе. Книга подойдёт в качестве введения в Бережливую логистику для начинающих.

3

Офис кайдзен

Уильям Паро

Речь в книге идёт о потерях и методах совершенствования в офисе. Интегрированы различные методы и подходы к улучшению, такие как 20 ключей, 6 сигм и т.д. Предлагается альтернативный взгляд на организацию Кайдзен в офисных процессах. Книга предназначена для подготовленного читателя.

4

Бережливое производство (LeanThinking)

Д. Вумек, Д. Джонс

В книге даются основные понятия, описывается преимущество Бережливого производства. Книга предназначена для начинающих пользователей в качестве ознакомления.

5

Ноль дефектов для рабочих
(Mistake-Proofing)

Productivity Press

Описываются подходы к обеспечению качества. Приводится описание принципа бездефектного производства, приводятся примеры реализации PokaYoke. Книга подойдёт в качестве вводной информации применительно к lean подходам в области качества.

6

Общая эффективность оборудования (OEE for operators)

Productivity Press

Описываются потери в работе оборудования, методы повышения эффективности работы оборудования. Книга подойдёт в качестве вводной информации применительно к lean подходам в области обеспечения эффективной работы оборудования.

7

Дао Тойота Практика (Dao Toyota)

Д.Лайкер, Д.Майер

Описываются базовые инструменты и методы на примере компании Тойота: система вытягивания, стандартизация, выравнивание загрузки, решение проблем, PDCA, А3, лидерство, стратегия внедрения Бережливого производства. Книга даёт общее представление о производственной системе предприятия, предназначена для подготовленного читателя.

8

Синхронизированное производство (The Synchronized production system)

Хитоси Такеда

В книге даётся объяснение понятиям 6S (то же что и 5S), поток, выравнивание, время такта, партия, канбан, эффективность оборудования, качество. Книга рассчитана на подготовленного читателя, содержит достаточно подробную информацию по выстраиванию потоков и построению системы синхронного производства.

9

Бережливое управление бережливым производством
(Creating a Lean Culture)

David Mann

В книге описывается стандартная работа руководителя, метод визуального контроля, система отчётности и многое другое. Описаны подходы к управлению организацией на принципах lean. Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

10

Бережливый офис (Lean Office Demystified)

Д.Тэппинг, Э.Дан

В книге осуществляется попытка применения понятий lean к офисным процессам. Предлагается альтернативный взгляд на организацию Кайдзен в офисных процессах. Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

11

Внедрение бережливого производства (Lean Manufacturing Implementation)

Деннис П.Хоббс

Описывается оригинальный взгляд на построение системы lean в организации. Рассказываются о преимуществах lean, преобразовании производства в бережливое, синхронизация процессов и управление внедрением lean. Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

12

Сиртаки по Японски (Andy & Me)

Pascal Dennis

Книга предназначена для читателя начинающего уровня. В ней даётся общее представление о методах внедрения lean.

13

Стандартизованная работа (Standart Work)

Productivity Press

В книге достаточно понятно излагается введение в стандартизацию. Предназначена для читателя начинающего уровня.

14

Точно во время для рабочих (Just in time for operators)

Productivity Press

В книге достаточно понятно излагается введение в бережливую логистику. Предназначена для читателя начинающего уровня.

15

Кайзен (ключ к экономическому успеху Японии)

Масааки Имаи

Наиболее полное описание философии и подходов к Кайдзен, понимание и сравнение Восточного и Западного подходов к улучшениям. Материал способен сформировать ясное представление о философии Кайдзен у читателя любого уровня.

16

Гемба-Кайдзен (путь к снижению затрат и повышению качества)

Масааки Имаи

В книге приводится поверхностное описание принципов организации lean, внедрение Кайдзен на производстве, управление затратами, управления качеством, стандартов, обучение мастеров. Объясняется понятие «потери», описываются такие методы, как  5С, визуальный менеджмент, а также концепция, точно вовремя. Приводятся примеры внедрения. Книга подойдёт в качестве ознакомительного материала читателю начинающего уровня.

17

Стратегия Кайдзен для успешных организационных перемен (Kaizen strategies for successful organizational change)

М.Коленсо

В книге описывается восприятия перемен в масштабах организации, перемены на уровне стратегии организации (оргструктура, люди, программы и т.п.).  Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

18

Упорядочивание, путь к созданию качественного рабочего места

В.Растимешин, Т.Куприянова

Книга предназначена для читателя начинающего уровня, предлагает в доступной форме альтернативный взгляд на организацию рабочего места (5С) с описанием примеров и последовательности действий.

19

Учитесь видеть бизнес процессы

М.Ротер Д.Шук

В книге достаточно понятно излагается введение в картирование потов создания ценности. Даётся объяснение понятиям время такта, поток, ритм процесса. Книга предназначена для читателя начинающего уровня.

20

Система Канбан (практические советы по разработке в условиях вашей компании) (Castum Kanban)

Productivity Press Р.Луис

Предлагается описание принципов построения вытягивающей системы при помощи Канбан. В общих чертах описывается последовательность разработка и внедрение системы, расчёт партий, тар, подходов к размещению и взаимодействию персонала при внедрении.  Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

21

Система разработки продукции в тойота (The Toyota product development system)

J.Morgan, J.Liker

Предлагается описание принципиальных подходов к разработке новой продукции в Тойота. Даётся общее представление о применение принципов lean при разработке новой продукции (процесс, люди, инструмент и технологии). Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

22

Производственная система Тойоты (The Toyota production system)

Т.Оно

В книге описана история становления и развития производственной системы Тойота. Книга предназначена для читателя начинающего уровня.

23

Система менеджмента Тойоты (The Toyota management system)

Я.Монден

В книге приводится описание подходов к менеджменту в масштабах корпорации: финансовый менеджмент, тагет-костинг, кайдзен-костинг, правильная оргструктура, управление продажами, разработка новой продукции, производственный менеджмент, стратегии Японских компаний и т.д. Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

24

Учимся видеть (Lean to See)

М.Ротер Д.Шук

Не плохая книга для начинающих читателей, для изучения метода КПСЦ. Изложены основы картирования без глубокой детализации алгоритмы работы с КПСЦ, принципы и пример построения.

25

«7 инструментов качества» в Японской экономике

ред. Э.К. Николаева

Материал книги даёт достаточно полное представление о 7-и инструментах качества. Описывается применимость и примеры 7-и инструментов качества, даётся описание нескольким дополнительным инструментам. Книга предназначена для читателя начинающего уровня.

26

Как надо работать

А.К. Гастев

Взгляд начала из 20-го века на способы организации труда. По большей части политическое и агитационное содержание. Книга предназначена не для развития lean-мышления, а для укрепления знаний истории развития НОТ в СССР.

27

ТРМ в простом доступном изложении

Исикава А.

Простое и понятное общее описание 8-и столпов ТРМ. Книга предназначена для читателя начинающего уровня.

28

Справочник по методам непрерывного улучшения (the continuos impruvement tooleit)

Джон Марш

Отличная книга, в которой приводится описание большого количества простых инструментов анализа, сбора информации, решения проблем и т.п. Подойдёт как начинающему, так и опытному читателю.

29

Бережливое производство + 6 сигм (lean six sigma)

Майкл Л. Джордж

В книге приводится общее описание преимуществ 6 сигм и lean, без детализации методов и инструментов. Очень сложно вычленить из огромного количества информации полезную. Книга рассчитана на подготовленного читателя.

30

Производство в ячейках для рабочих (Cellular manufacturing one-piece Flow for Workteams)

Productivity Press

В книге достаточно понятно излагаются общие сведения о ячейках, описываются базовые элементы ячейки. Книга предназначена для читателя начинающего уровня.

31

Бережливое обеспечение

Д.Вумек, Д.Джонс

В книге описывается бережливый взгляд на процессы сервиса: на процессы потребления и обеспечения. Описываются 5 основных требований Заказчика. Книга рассчитана на более или менее подготовленного читателя.

32

Система непрерывных улучшений. Опыт Бундесфера

В книге приводится описание системы непрерывных улучшений в немецкой армии, подробно разбирается соответствующий раздел устава устав. Uотовый материал для формализации улучшений (создания системы подачи и реализации предложений). Для читателя любого уровня.

leanbase.ru

Изменение мышления сотрудников предприятия через призму концепции «Бережливое производство» как фактор, повышающий уровень его конкурентоспособности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК330.65, 338, 330.111.2, 330.111.6, 330.341.2

В. Р. Медведева

ИЗМЕНЕНИЕ МЫШЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ КОНЦЕПЦИИ

«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» КАК ФАКТОР,

ПОВЫШАЮЩИЙ УРОВЕНЬ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Ключевые слова: мышление, сотрудники, менеджмент, потери, бережливое производство, кайдзен, корпоративная

культура, коуч.

Выявлены потери, свойственные многим промышленным предприятиям, и не добавляющие ценности для потребителя. В связи с этим, автор выделяет новую технологию менеджмента — концепцию «бережливого производства» — позволяющую искоренять их и предполагающую коренное изменение мышления сотрудников, направленное на постоянное совершенствование процессов на предприятии.

Keywords: thinking, staff, management, loss, lean manufacturing, Kaizen, corporate culture, couch.

In article Identified losses inherent to many industrial enterprises, and does not add value to the consumer. In this regard, the author selects new technology management — the concept of «lean production » — allows you to eliminate them and calling to a fundamental change in thinking of the employees, aimed at constant improvement ofprocesses in the enterprise.

Рыночная конкуренция заставляет

производителей вести ожесточенную борьбу не только за потребителя, но за само выживание предприятия. Это заставляет менеджмент искать новые методы и инструменты, способствующие снижению издержек производства и повышения качества самого менеджмента [6, 7].

У многих руководителей отсутствует понимание необходимости изменения мышления и культуры организации деятельности, в связи с переходом инициативы от изготовителя к потребителю, а также наблюдается игнорирование факта, что решающая роль в современных концепциях управления перемещается к рядовому исполнителю.

Также игнорируется тот факт, что в любом процессе, независимо от отрасли производства существуют скрытые потери, и, что определение и устранение этих потерь способно сохранить финансовые средства, сопоставимые с годовым доходом компании.

В современном менеджменте принято выделять следующие виды потерь, которые увеличивают

издержки, не добавляя ценности для потребителя: перепроизводство, дефекты и переделка,

нерациональные движения, транспортировка

материалов, запасы, излишняя обработка, ожидание, утеря или отсутствие творческого потенциала.

Эти потери также снижают важный для

экономики предприятия показатель такой, как

скорость оборачиваемости капитала. На борьбу с этими потерями нацелен подход, который в

русскоязычной литературе получил название «бережливое производство» [3].

В отношении данного вопроса Джеффри Лайкер пишет, что производственная система Тойоты начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего

качества путём постоянного развития сотрудников и процессов.

Для сравнения, Масааки Имаи отмечает, что в основе данной концепции лежит «кайдзен», то есть процесс постоянного и постепенного совершенствования, который у Лайкера является лишь средством достижения высшей цели.

И первое, и второе мнение в отношении «кайдзен» справедливо, поскольку именно с идеи «кайдзен» Тайити Оно начинал создавать то, что впоследствии было названо им Toyota Production System, а позже, не без активного участия американских исследователей, распространилось по всему миру под брендом Lean Production.

Сам Тайити Оно пояснял, что суть производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь, и что эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе созданной им системы.

Помимо этого, у всех трёх авторов к их руководящим идеям прилагается набор определённых принципов — правил, следование которым абсолютно необходимо для претворения данных идей в жизнь. У Джеффри Лайкера их четырнадцать, у Масааки Имаи — шесть, а у Тайти Оно, и вовсе, только два. Несмотря на ощутимые различия, в представленных авторских трактовках есть нечто общее — это общая структура, схематичное изображение которой представлено на рисунке 1.

В основе каждой трактовки лежит некая руководящая идея, а именно цель, которая формулируется в виде желаемого будущего состояния, и что самое примечательное, не только самой производственной системы, но и её внешнего окружения. Достижение данной цели происходит

путём глубокого изменения производства посредством конкретных систем и инструментов.

Рис. 1 — Структура подхода бережливого

производства (обведена пунктиром)

Причём, использование данных средств должно подчиняться определенному набору принципов, соблюдение которых и позволяет двигаться в правильном направлении. Следует отметить, что данная структура совершенно не случайно напоминает содержание стратегического менеджмента (цель-стратегия-задачи).

Концепция «Бережливое производство» действительно ориентирует предприятие на эффективную работу в долгосрочной перспективе, но только в том случае, если удается переориентировать мышление работников с узкотехнологических задач на понимание производственных, экономических и финансовых взаимосвязей [2].

В соответствии с вышеизложенным следует отметить, что обычно в процесс изменений вовлечены разные участники производственного процесса, каждый из которых имеет собственные интересы, задачи и цели, неоднозначные представления, ожидания, эмоциональные переживания и страхи, связанные с возможными последствиями. У каждого участника имеется свой личный удачный или неудачный опыт, который накладывает

непосредственный отпечаток на его деятельность.

И чтобы преодолеть психологические барьеры по внедрению улучшений на производстве не достаточно просто обучить новым инструментам. Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, все подписать указателями, нанести разметку на пол, украсить все свободные стены стендами и даже использовать японские термины, свойственные производственной системе Тойота, однако, никакие инструменты не смогут решить проблемы, присущие конкретному предприятию, если его сотрудники не изменят своего мышления.

Очень точно описал складывающуюся ситуацию Д. Гараедаги в своей работе «Системное мышление»: «Невозможно переоценить силу сопротивления любым переменам. «Традиционный образ мыслей — это как «старая гвардия», которая предпочитает умереть, нежели сдаться».

Уровень спокойствия при знакомой обстановке в сочетании со страхом перед неизвестным порождает грозную силу, способную побороть даже потенциальную выгоду. Люди могут искренне

восхищаться прекрасной идеей и даже поддерживать ее от всего сердца.

Однако по мере приближения реального воплощения этой идеи воцаряются сомнения и неверие в собственные силы. Сторонники идеи порой подсознательно саботируют свои собственные усилия и препятствуют изменениям.

Помимо этого, возникает патологическое поведение, когда ответственные за устранение помех извлекают из этого личную выгоду. В отсутствии поддержки смелого и харизматического лидера, пользующегося доверием своих подчиненных, любые предложения по внедрению фундаментальных изменений становятся потенциально самоубийственными. Глупец, решивший взять на себя эту роль, должен понимать, что, в конечном счете, он рискует остаться в полном одиночестве» [1].

Практически аналогичным образом высказывались на этот счет и американские специалисты Д. Майер и Дж. Лайкер: «Люди пытаются подражать Тоуйа внешне, но не хотят заниматься куда более сложным и трудоемким делом — менять свое поведение, чтобы воспроизвести культуру Тоуо1а и ее инфраструктуру» [5].

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения.

Причин для этого много: недоверие,

отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой, разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью и т.д. И поэтому, даже осознавая необходимость перемен, подсознательно человек сопротивляется.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые сотрудники чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. В это, в конечном итоге, приводит к серьезным затруднениям в реализации проектов по внедрению бережливого производства.

Заходя на предприятие коуч, всегда сталкивается, с некоторой настороженностью. И это вполне понятно, все-таки решение пригласить коуча исходит от высшего руководства (как правило, после совета консультанта по «бережливому производству» и долгих раздумий и сомнений). Ведь это как минимум необычно для большинства людей.

Через какое-то время сотрудники делятся на две категории. Первая состоит из тех, кто сначала из любопытства начинает приходить и работать с коучем. В конце концов, их мышление постепенно начинает меняться, и личная эффективность повышается в разы.

Они включаются в работу по внедрению проекта с удвоенной силой и получают великолепные результаты. Во второй категории остаются те, которые действительно препятствуют

внедрению инструментов концепции «Бережливого производства», имея традиционный взгляд на производственный процесс и выполнение своих текущих операций.

Если же руководитель, все-таки настоял на работе, то предстоит очень сложная работа, но в результате, как минимум будет преодолен негатив по отношению к планируемым изменениям на предприятии. При этом, откровенная непримиримость меняется сначала на лояльность, а затем на заинтересованность и вовлеченность.

Следует отметить, что правильное планирование внедрения данной концепции в совокупности с усилиями, прилагаемыми коучем, работа над уверенностью по отношению к достижению цели предприятия и внутренними ограничениями все это в итоге приведет к повышению уровня осознанности в отношении собственного поведения и формированию нового мышления, свободного от стереотипов и как следствие к повышению вовлеченности и мотивации.

Уверенность в собственных силах, подкрепленная положительным результатом в дальнейшем предоставляет возможность с новыми силами и более эффективно внедрять проект по улучшению производительности труда посредством принципов и инструментов концепции «Бережливое производство».

На основании вышеотмеченного, мы приходим к пониманию того факта, что внимание к психологическим аспектам изменений должно быть не меньшим, чем к инструментам по внедрению бережливого производства. Опыт внедрения lean-проектов на различных предприятиях показывает, что для преодоления многих психологических барьеров, которые в большинстве своем закономерны, руководителям следует задуматься над психологической составляющей, как еще одним инструментом внедрения.

Только тогда, когда все уровни менеджмента -от генерального директора до мастера — начнут мыслить иначе, чем обычно и принимать решения, базируясь на логике, отличной от той, которой руководствовались всегда, и которая явно отличается стереотипным мышлением, только в этом случае возможно дальнейшее продвижение проекта.

Как говорил Дж. Уэлч, генеральный директор General Electric: «Ценность № 1, которую только

может сформировать менеджер, — создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию № 1 или № 2 на рынке».[8]

Однако этого, не возможно будет достичь, если не изменится и отношение высшего руководства к своей работе и подчиненным. Как говорил А. Уоррен, бывший старший вицепрезидент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки: «Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой… интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными»

[4].

Литература

1. Гараедаги, Дж. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / Дж. Гараедаги. — Минск: Гревцов Букс, 2010. — 480 с.

2. Ершова, И.В. Организационные и методические аспекты внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях [Электронный ресурс] / И.В. Ершова, А.В. Клюев. — Режим доступа: http://www.leansystems.ru/knowledge/articles/topic2/article 18/, свободный

3. Жолдаспаев, С.Т. Бережливое производство на пищевом предприятии / С.Т. Жолдаспаев // Менеджмент качества. — № 4. — 2011. — С. 17-24.

4. Лайкер, Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Дж. Лайкер; пер. с англ. М. Гутман — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.

5. Лайкер, Дж. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Дж. Лайкер, Д. Майер. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 304 с.

6. Медведева, В.Р. Логистизация бизнес-процессов как

фактор повышения эффективности управления материальными потоками и производственной деятельностью (на примере ОАО «КАМАЗ») /

B.Р. Медведева, А.Е. Кранатов // Вестник Казан. технол. ун-та. — 2011. — Т. 14, № 24. — С. 63-70.

7. Медведева, В.Р. Повышение инновационной активности нефтехимического комплекса, как основа перспективного развития региона (на примере Республики Татарстан) / В.Р. Медведева, Р.Р. Халитов // Вестник Казан. технол. ун-та. — 2010. — № 8. —

C. 167-179.

8. Психологические вопросы внедрения изменений.

Проект «буксует»- почему? [Электронный ресурс]. -Режим доступа:

https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dDZF Q05JdjB0RnE3U1ZPeVF0SHRZeUE6MQ, свободный

© В. Р. Медведева — канд. экон. наук, доц. каф. логистики и управления КНИТУ, [email protected]

cyberleninka.ru

Как «начать» бережливое производство? | Executive.ru

Последнее время волна «бережливости» накрыла многие российские компании, инструменты с неоднозначно звучащими по-русски названиями применяют как в производстве, так и в сфере услуг, консультанты рассказывают об основных этапах, которые тут же идут в жизнь (однажды видела, что в процессе картирования компания сделала около 20 метров потока в длину…), все занимаются 5С, используют Канбан, строят деревья целей и т. д. и т.п.

И, в большинстве случаев, в ответ на вопрос «С чего начинается бережливое производство?» слышатся общие формальные фразы. С решения высшего менеджмента, с решения стать оптимизированнее и продуктивнее, но, ответ не в подходе философии мышления (это само собой разумеющееся), а в подходе практическом. С чего именно начинается? С каких конкретных действий? С приказа, с обучения и вовлечения персонала, с приглашения внешнего эксперта?

На самом деле, верный ответ простой и короткий. С потребности. С истинной потребности компании. А определяет истинную потребность оценочный аудит всей деятельности компании (не только процессов производства), потому что, если компания приняла решение о применении практики «бережливого производства», не принимать во внимание процессы «за пределами производства или услуг» нельзя, а именно это зачастую и происходит. Мы говорим о потерях, а поэтому, воспринимаем всю компанию как большой цельный организм.

Системность, основанная на процессах и их взаимодействии. Система менеджмента качества как базис. Только не «на бумаге», а в действии. Проблема того, что систему менеджмента качества воспринимают как бумажную, в России явление частое, и это проблема не системы, и не требований системы, это проблема людей, которые ей занимаются, и по каким-то лишь им понятным причинам плодят столько лишней документации и отчетности. СМК это не документы, это — правильно налаженные коммуникации в первую очередь!

Многие начинают деятельность с документов, будь то система менеджмента качества, экологического менеджмента, пищевой безопасности, Lean. Бросаются писать политики и внедрять инструкции, которые должны по логике все упростить и привести компанию к улучшениям, однако, по факту, лишь загромождают время и отношение персонала к нововведениям. И вот здесь знаменитая фраза «У вас не будет другого шанса произвести лучшего впечатления» работает в полную силу.

В любой системе документы это итог. Если привести пример из жизни — брак не начинается со свидетельства о регистрации в ЗАГС, это итог принятого решения пары, развод заканчивается свидетельством, это — итог. Документация всегда должна быть итогом принятых решений, иначе ассоциации с бумажной лавиной, которая все захламляет, не избежать. Оценочный аудит направлен на многое, но в частности, на текущее.

Взаимодействие процессов

Часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза… Процессный подход начинается с организационной структуры. Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры, поэтому, стоит проверить соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала и «прогулки» по департаментам компании само собой).

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, ввиду процедур и регламентов) «торможения» внутри процессов компании.

Конфликт интересов — часто это вопрос даже не процедурный, а личностный. Люди просто друг другу не нравятся! Парадокс, но этот момент часто бывает тем самым камнем преткновения, который приводит к задержкам и издержкам во всех процессах компании, не только в связке с производственными процессами.

Практика кросс-функционального взаимодействия

Помогает это «сгладить», люди начинают осознавать по существу, что значит командная работа, становится легче. Им не надо друг другу нравиться, чтобы делать работу хорошо. Принцип лидерства здесь крайне важен. Чем отличается менеджер от лидера? Когда говорит менеджер, все понимают, насколько он важен для компании, когда говорит лидер, все понимают, насколько они важны для компании. «В наши дни для того, чтобы быть лидером, нужно разучиться быть руководителем и заново научиться быть человеком», — Хавьер Пладеваль. В этой статье я не буду затрагивать тему лидерства, напишу отдельную по всем ключевым принципам СМК.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на схеме. Эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании, как я уже написала, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ совершенно бесполезным! Очень здорово, что используется ARIS, IDEF0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, либо используется компанией не верно. Если это не читаемо, и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию на десятках листов.

Нас интересует взаимодействие процессов производства с другими процессами.

Почему среди процессов часто возникает недопонимание? К примеру, у производства с контролем качества, у продаж и производства, у маркетинга и продаж, у производства и логистики, у продаж и логистики, у управления персоналом и производства? Потому что нет четкого понимания кто чем занят по своей сути, и нет желания в этом разбираться. Люди уверены, что им мешают и отнимают время всякой ерундой!

Мне запомнился один момент, связанный с аудитом третьей стороны, на которой присутствовали все владельцы процессов компании. В процессе беседы коллеги стали отвечать друг за друга, что сильно удивило проверяющую сторону. Однако, ничего удивительного не было — кросс-функциональное взаимодействие в действии.

Оно касается не только владельцев процессов, а координации деятельности сотрудников всех подразделений компании, что является одним из ключевых принципов методологии Кайдзен — поощрение такого взаимодействия делает вовлеченность и обмен информацией проще.

Это «сносит высокие стены» между сотрудниками на пути достижения общих стратегических целей компании не только в процессах производства. Сотрудники перестают натягивать одеяло на себя и взаимодействуют. Главное не забывать о том, что «рыба гниет с головы».

По моим наблюдениям, самые «сложные» коммуникации возникают в связках многих процессов, но самая «прекрасная троица» — производство, логистика и продажи почти везде и почти всегда находят поводы для возникновения большей части потерь. Я почти не встречала компаний, в которых бы в этих связках царили покой и порядок. Как правило, эти процессы словно «лебедь, рак и щука», стараются каждый доказать свою значимость.

Производство часто считает, что главнее его нет и быть не может, потому что именно производство то основное, на чем, собственно компания держится, и без него компании бы просто не существовало. Без производства не было бы продукта.

Продажи часто уверены, что производство просто выполняет то, что получает спрос, а именно их главенствующая роль этот спрос определить. Производство просто должно делать то, что им говорят. Без продаж не было бы клиента.

Логистика, особенно если при этом еще и есть подразделение складской логистики, почти всегда не сомневается в том, что ее важность и первостепенность безусловна.

Продукт — клиент — удовлетворенный клиент. Если эта цепочка «работает», у компании все достаточно неплохо, но суть в том, что потери и снижение ценности это не только внешний клиент. Львиная доля потерь происходит внутри компании, как раз на «стыках» взаимодействия процессов, и при внедрении «бережливого производства» это необходимо учитывать.

Все начинается с оценки

Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и производства, в том числе.

Оценочный аудит в общем должен ответить на следующие вопросы:

  • Как определены процессы, критерии и методы оценки процессов и их функциональное взаимодействие.
  • Как установлены ответственность и полномочия по процессам, риски и возможности для положительных изменений.
  • Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками по процессам.
  • Как назначены по процессам цели и установлены ли KPI в соответствии с этими целями.
  • Как проводился анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
  • Как разработана система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы + внешние отказы, выявленные внешним потребителем) и т. д.

Если в компании процессный подход как таковой не внедрен, следует для начала ответить на два ключевых вопроса:

  1. Как проводится анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
  2. Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками.

Первый вопрос самый важный, потому что фактически все потери начинаются с излишней внутренней документации

Как правило, это:

  • Отчеты, не требуемые законодательно или в рамках компании.
  • Отчеты, не нацеленные на снижение потерь, повышение эффективности.
  • Отчеты, не влияющие на процессы, связанные с производством и качеством.

Всю деятельность необходимо проанализировать на предмет ведения излишнего документооборота, лишних процедур и записей.

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, в виду процедур и регламентов) «торможения» внутри этих цепочек.

Пример: кто-то должен от кого-то очень долго ждать поставки чего-то, потому что по внутреннему стандарту процедура именно такая. Оценка «адекватности» стандартизации долгая и муторная работа, в ней масса пунктов и потребуется много времени, но сделав это один раз как следует, компания получит удивительные результаты.

По итогам оценочного аудита по всем процессам важно следующее:

  • Степень визуализации важной информации во всех процессах и департаментах в виде графиков, схем и т. п. — это важно для понимания внутренних коммуникаций, как персонал понимает что ему необходимо делать при возникновении ситуаций, которые прямо сказываются на снижении ценности?
  • Наличие лишней документации (на основе анализа форм ведущихся записей) — это важно, потому что в бережливом производстве цикл PDCA выглядит как SPDCA (сначала стандартизация, адекватная и понятная, а потом уже деятельность).
  • Свидетельства анализа корневых причин выявленных несоответствий по процессам и дальнейшие действия для оценки стоимости затрат — это важно, потому что систематические повторения несоответствий это «дыры» для потерь компании, и закрывать их можно только оценкой и внедрением мероприятий, направленных на улучшения.
  • Наличие установленных целей и KPI по процессам с оценкой и мониторингом — это важно, потому что позволяет оценить вовлеченность процесса в общую стратегию компании и разглядеть «слабые места».
  • Текучка кадров и затраты на обучение персонала (как внешние, так и внутренние, не только в денежном выражении) — это важно, потому что часто компания много теряет на подготовке сотрудников, которые уходят (анализ причин часто приводит к интересным результатам).
  • Способы подачи предложений по улучшению деятельности от сотрудников — это важно, потому что вовлеченность персонала начинается с желания компании слушать персонал, а не с модных обучений и тренингов.
  • Выполнение бюджета и наличие анализа корневых причин — это важно, потому что цель не потратить деньги на эффективные мероприятия, а вернуть их в результатах этих мероприятий.
  • Наличие официально зафиксированных «конфликтных» моментов между процессами и между сотрудниками внутри процессов, если официальных нет — оценка текучки — это важно, потому что если в компании есть супер менеджеры, которые обладают опытом и регалиями, но не умеют мотивировать и слушать людей, негативный фон обязательно скажется на производительности.
  • Наличие свидетельств оценки обучения и квалификации персонала, а также оценки эффективности обучения (это обязательно) — это важно, потому что цель не просто потратить деньги на повышение квалификации и улучшение навыков, а оценить по факту — насколько персонал смог усвоить и применить это новое и необходимое с точки зрения компании.
  • Наличие свидетельств анализа мотивации персонала (данные анализа обращений по ДМС), обратная связь от сотрудников, данные анализа существующих вакансий и скорости закрытия вакансий компании, а также текучке кадров по каждой отдельной вакансии — это важно, потому что позволяет оценить адекватность определенных навыков и компетенций и отдачи этого всего, например, к каким услугам сотрудники обращаются чаще всего по ДМС? (если неврология — повод задуматься).
  • Наличие свидетельств оценки удовлетворенности потребителя — это важно, потому что это основа работы любой компании.
  • Наличие свидетельств работы с претензиями и рекламациями — это важно, потому что это внешние коммуникации и отношение к клиенту.
  • Данные по анализу продаж за весь период действия компании с оценкой удовлетворенности клиента и попутной оценки торговых представителей — это важно, потому что сейчас много времени и сил компании тратят на подготовку торговых представителей, но часто «забывают» оценивать свои усилия системно.
  • Наличие процедуры взаимодействия в части кроссфункционального взаимодействия между процессами — это важно, потому что кросс-функциональное взаимодействие определяет, в том числе, и продуктивность.
  • Наличие свидетельств оценки удовлетворенности внутреннего потребителя — это важно, потому что потребитель у компании не только внешний, это и сотрудники компании.
  • Наличие свидетельств оценки и переоценки поставщиков — это важно, потому что много потерь возникает именно в этом сегменте.

Конечно, это тезисно, и по факту у компании будет больше пунктов, но получив и систематизировав хотя бы эту информацию, будет информативная база для начала внедрения конкретных инструментов «бережливого производства» конкретно на производстве по отношению к конкретным потребностям. Главное помнить, что порядок должен быть везде, а не только в «главной зале».

Фото: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о