Адаптация персонала на предприятии | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье рассмотрены вопросы, связанные с адаптацией персонала на предприятии. Проведен анализ факторов, влияющих на адаптацию персонала на предприятии, а также представлены рекомендации по улучшению адаптационного периода.

Ключевые слова: адаптация, персонал, предприятие, условия труда, психофизиологическая адаптация, трудовая адаптация.

На современном этапе развития, принимая во внимание влияние глобализации, рынок труда подвергся существенным изменениям, и этот процесс непрерывно продолжается. Со временем также значительно меняются социальные ценности, а глобализация способствует ускорению социальных изменений, которые касаются рынка труда, карьеры, условий контрактов для подготовленного и мобильного нового поколения. Человеческие ресурсы являются основой современного предприятия, и именно они определяют ее конкурентоспособность. При этом эффективная работа предприятия зависит не только от того, насколько грамотно кадровая служба осуществляет подбор и отбор персонала, но и от того, уделяет ли внимание руководство предприятия процессу адаптации персонала. Адаптация персонала на предприятии выступает неотъемлемой частью кадрового менеджмента. Хорошо запрограммированный, продуманный и организованный проект по адаптации персонала служит надежным гарантом получения отдачи и проявления инициативы, закрепляемости работника на предприятии.

Достаточно широкий круг проблем теории и практики, которые посвящены вопросу адаптации персонала, существуют уже продолжительное время и были неоднократно обозначены и исследованы как зарубежными, так и отечественными учеными. Теория проблем адаптации персонала была существенно обогащена научными трудами таких исследователей, как Т. Брайсих, Ю. Бертель, В. Р. Веснин, Е. В. Маслов, С. Г. Попов, В. В. Лукашевич, М. Х. Одегов, А. Я, Кибанов, Т. Ю. Базаров. В своих работах ими были изучены сущность, факторы и виды адаптации персонала [7]. В научных трудах В. В. Травина, В. А. Дятлова, В. А. Варламова, Ф. Хедоури, Г. А. Днестрянского, И. К. Макаровой, Т. В. Орловой, Т. А. Комиссаровой, Е. Б. Моргунова основополагающее место было отведено таким актуальным вопросам адаптации персонала как применение наставничества для роста эффективности мероприятий, проведение которых осуществляется в первые дни работы нового работника, а также разработки программ введения новых сотрудников на предприятие [5].

Большая часть научных трудов указанных исследователей посвящена главным образом адаптации недавно принятых на предприятие сотрудников [3]. При этом достаточно мало внимания уделено такому немаловажному аспекту, как непрерывность адаптации работников в течение всего времени их трудовой деятельности на предприятии. Кроме того, в более детальной проработке нуждаются положения о формировании и действии механизма адаптации различных категорий работников.

Адаптация является двусторонним процессом, который протекает достаточно длительно, временные рамки которого могут варьировать от нескольких недель до нескольких месяцев. Это процесс, в течение которого осуществляется установление контакта между работником и предприятием: получение работником дополнительных знаний в профессиональной сфере, его приспособление к характерным особенностям выполнения функциональных обязанностей, приобщение к имеющейся корпоративной культуре, взаимодействие с коллегами, приспособление коллектива предприятия к новому сотруднику [8, с. 75].

А. Я. Кибанов определяет адаптацию как «интеграцию в профессиональные, социальные и организационные условия предприятия» [4, с. 301].

Под адаптацией понимается процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, труда, производства, жизни [2].

Процесс трудовой адаптации рассматривается как [1]:

– процесс знакомства работника с деятельностью и предприятием и возможное изменение своего поведения согласно требований среды;

– целостный, непрерывный, динамичный, относительно стабильный процесс преобразования индивидом себя и окружающей среды, который осуществляется вследствие появления между ними противоречия;

– взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, социально-психологических, психофизиологических, экономических, организационно-административных, бытовых и санитарно-гигиенических условиях труда и отдыха;

– взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых профессиональных, организационно-экономических и социальных условиях труда.

Процесс адаптации работника на предприятии будет более успешным, если ценности и нормы коллектива станут ценностями и нормами отдельного работника.

Выделяют два направления адаптации [9, с.269]:

– первичная, подразумевающая приспособление молодых работников, у которых отсутствует какой-либо опыт профессиональной деятельности;

– вторичная, предполагающая приспособление работников, которые имеют опыт профессиональной деятельности.

Важно отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда роль вторичной адаптации существенно возрастает. В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как явление достаточно сложное, целесообразно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них обладает своим объектом, своими целевыми задачами, своими показателями эффективности.

Психофизиологическая адаптация предполагает приспособление человека к новым психологическими физическим нагрузкам. Ее объектом являются условия труда, определяющиеся как комплекс факторов производственной среды, значительно влияющие на самочувствие, работоспособность, настроение работника, а при длительном их воздействии — на состояние здоровья, выражающееся динамикой заболеваний, усталостью и уровнем травматизма.

Профессиональная адаптация представляет собой полное и успешное овладение новой профессией, то есть приспособление, привыкание к характеру и содержанию труда, его условий и организации.

Социально-психологическая адаптация предполагает приспособление человека к производственной деятельности, к новому коллективу, его неписаным нормам и традициям, к стилю работы руководства.

Адаптация может быть различной. Одни работники, приходя на новое место работы, не принимают ценностей, установленных на предприятии, и достаточно быстро увольняются. Иные, принимая полностью все правила и нормы, действующие на предприятии, становятся костяком предприятия. Третьи, образуют группу риска (они в первую очередь увольняются), в силу того, что, приняв для себя за норму второстепенные нормы и правила, не принимают главных и основных. Четвертые, наоборот, приняв основные нормы, не признают и отрицают нормы второстепенные, в результате, довольно долго и успешно работают на предприятии, не утрачивая индивидуальности.

Успешность адаптации зависит от ряда условий, основополагающими из которых являются: качественный уровень работы по вопросам профориентации потенциальных работников; объективность деловой оценки персонала; привлекательность и престиж профессии, работа по специальности на этом предприятии; особенности организации труда, которые реализовали бы мотивационные установки работника; гибкость системы обучения персонала внутри предприятия; особенности социально-психологического климата, сформировавшегося в трудовом коллективе; личные качества работника, проходящего адаптацию, связанные с его семейным положением, возрастом, характером.

На современных предприятиях существует адаптационная программа, которая способствует:

  1. Ускорению процесса вхождения нового работника в должность:
  2. Снижению текучести кадров: минимизация числа кандидатов, которые не прошли испытательный срок; снижение количества работников, покинувших предприятие в течение года после принятия на работу.
  3. Росту эффективности использования рабочего времени как руководителя, так и рядового работника, так как программа помогает эффективно использовать время каждого из работников;
  4. Формирование позитивного образа предприятия у работников, а также непосредственно к работе, которую они выполняют [10, с. 25].

В современных условиях улучшить адаптационный период в современных условиях можно посредством выполнения следующих действий: договоренность с будущими коллегами нового работника о помощи и взаимодействии; подготовка рабочего места нового работника и его оснащении всем необходимым; подготовка всех нормативных актов и информационных материалов, которые должны быть приняты к сведению и которыми должен руководствоваться новый работник; договоренность с руководителем подразделения о назначении куратора или наставника из числа более опытных коллег, которые обладают педагогическими способностями [6].

Поскольку адаптация персонала является явлением объективным, целесообразна разработка индивидуальных программ подготовки и адаптации, которая будет учитывать специфику рабочего места и того функционала, который непосредственно ему соответствует.

Таким образом, руководству предприятия следует воспринимать затраты на внедрение программ адаптации как долгосрочные инвестиции в трудовой потенциал работников и оправданное использование денежных средств предприятия. Ведь от того, насколько эффективным был процесс адаптации, зависят дальнейшие успехи работника, его карьерный и профессиональный рост. Совершенствование адаптации в производственной и управленческой сферах деятельности благоприятно отразятся на показателях производительности труда и не заставят ждать положительных изменений в финансовых результатах предприятия в целом. Эффективная программа адаптации наряду с развитием корпоративной культуры, нематериальным и материальным стимулированием, развитием профессионализма работников на основе компетентностного подхода могут послужить инвестициями в трудовой потенциал предприятия, что является важнейшим конкурентным преимуществом современных предприятий.

Литература:

  1. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.
  2. Ежукова И. Ф. Трудовая адаптация сотрудников // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2017. — № 1. — режим доступа: http://ekoncept.ru/2017/470002.htm. (дата обращения: 28.08.2019г.)
  3. Кейта Секу. Адаптация нового персонала на предприятии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2015. — № 105. — режим доступа: http://ej.kubagro.ru/2015/01/pdf/010.pdf.(дата обращения: 24.08.2019г.).
  4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 638 с.
  5. Латанова Д. Л., Андрющенко О. В. Особенности профессиональной адаптации персонала производственных предприятий // Профессиональная ориентация. — 2017. — № 2. — С. 176–180.
  6. Минченков А. Ю. Система профессиональной адаптации персонала и предложения по ее организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2018. — № 4. — С.71–76.
  7. Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект // Молодой ученый. — 2015. — № 7. — С. 464–466.
  8. Руденко Ю. В. Формирование адаптации персонала на предприятии // Научный журнал. — 2017. — № 2. — С.75–76.
  9. Сказка И. А., Казакова А. Н. Вопросы адаптации персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. — 2010. — № 3. — С.269–270.
  10. Целютина Т. В., Муравлева Е. Ю. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса // Проблемы современной науки и образования. — 2015.- № 5. — С. 25–28.

Основные термины (генерируются автоматически): адаптация персонала, предприятие, работник, взаимное приспособление работника, трудовая адаптация, психофизиологическая адаптация, профессиональная деятельность, вторичная адаптация, адаптационный период, приспособление человека.

Проблемные вопросы подбора и адаптации персонала на предприятиях розничной торговли

Вероника Ярных

competence.ru

 

«Если Вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут» (Один из законов Мэрфи).

Где найти подходящий персонал? Как сделать так, чтобы сотрудники работали эффективно? Учить ли персонал, и если учить, то чему и как? А главное, сколько все это будет стоить? Эти и другие вопросы рано или поздно задает себе любой руководитель в любой организации.

Особенно остро эти вопросы стоят в организациях, чей бизнес связан с обслуживанием. Ведь здесь роль персонала как ресурса чрезвычайно высока. Ведь от того, как нас, то есть, клиентов встретили, как рассказали о продукции, как ответили на наши вопросы, зависит, воспользуемся ли мы услугами этой компании.

Любая организация имеет свою организационную культуру, то есть, свои ценности, правила, мифы, легенды и так далее. Ведь часто в компании говорят: «Это наш человек». Непросто найти людей, которые будут разделять ценности Вашей компании, то есть, по сути ценности владельца, но вдвойне сложнее найти таких сотрудников для розничной торговли. Эта отрасль характеризуется не только достаточно высокими требованиями к персоналу компании, но также и изначально высокой текучестью кадров. Это связано со многими причинами: неправильный подбор сотрудников, несоответствие внутреннего и внешнего образа компании, специфичные и тяжелые условия труда.

Очень часто клиенты задают вопрос: «Что лучше сделать: нанимать персонал через кадровое агентство или иметь штатного менеджера по персоналу?». Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов, но, как правило, позиции, где происходит быстрая сменяемость персонала, эффективнее закрывать с помощью штатного специалиста. У него должна быть постоянно обновляемая база данных кандидатов, с помощью которых он может быстро закрыть образовавшуюся вакансию.

ИНСТРУМЕНТЫ ПОИСКА ПЕСОНАЛА

Прежде всего, это:

  • Интернет – сайты, посвященные поиску работы (платные или б/платные)
  • объявления в СМИ, специализирующиеся на данной тематике
  • рекомендации уже работающих сотрудников

Но часто эти источники не являются достаточными. Ведь многие компании пользуются те ми же самыми источниками, поэтому в СМИ и на сайтах в Интернете информации много, она разноплановая и кандидаты просто теряются в ее обилии.

А что касается использования рекомендаций уже работающих сотрудников, то во многих компаниях это невозможно из-за противоречий с организационной культурой компании и внутренними правилами и процедурами.

На одном из консалтинговых проектов, который я вела в качестве консультанта, остро стоял вопрос о том, как же организовать приток кандидатов. Поскольку речь шла о сети торговых точек промышленными товарами, текучесть персонала была очень высокой из-за специфичных условий труда, сезонности работы и стоимости компенсационного пакета сотрудников в целом на 15% ниже рыночного. Консалтинговый проект включал в себя несколько задач, в том числе и изменения структуры компенсационного пакета и увеличение потока кандидатов. В ходе проекта были опробованы следующие альтернативные варианты размещения информации о существующих вакансиях:

  • реклама в местных муниципальных СМИ — это точечная реклама, рассчитанная именно жителей данного района, кто по разным причинам не готов уезжать далеко от места проживания, и кого устраивает сменный график работы.
  • участие в передачах местного, муниципального телеканала,
  • реклама на местном телеканале — именно этот вид рекламы дал наибольшее количество кандидатов (из альтернативных источников).
  • объявления, листовки на торговых точках
  • работа с ВУЗами. К сожалению, этот вид альтернативного потока кандидатов достаточно эффективен для предприятий быстрого питания, но оказался практически невостребованным для розницы.

Тем не менее, за счет рекламы на местном ТВ и в муниципальных СМИ удалось увеличить поток кандидатов на 40% по сравнению с имеющимся ранее.

МЕХАНИЗМЫ ОТБОРА КАНДИДАТОВ

Когда была сформирована база данных, следующая достаточно проблемная стадия – это отбор кандидатов. Как выбрать именно того, кто будет наиболее эффективно и долго работать в компании? Существуют традиционные и альтернативные методы отбора: старое проверенное структурированное интервью, тестирование кандидатов всеми возможными способами, проверка на полиграфе, стресс – интервью и другие. Методов много, как определить, что подходит именно для Вашей организации?

В первую очередь необходимо определить, а что именно мы хотим узнать в процессе отбора. То есть, каких именно людей мы хотим видеть в компании, какими качествами они должны обладать, что является приоритетом, а на что можно не обращать внимания.

Данные задачи решаются с помощью профиля должности.

В профиле должности прописываются, как правило:

— компетенции и ценности сотрудника, то есть ЧТО должен уметь делать и КАК

— требования к сотруднику на данной позиции, то есть, КАКИМ он должен быть (пол, возраст, образование и т.д.)

Все составляющие профиля прописываются предельно конкретно, обязательно указывается, какие компетенции или требования являются обязательными, а какие желательными, при описании компетенции необходимо помнить о том, что должно быть понятно, в чем выражается данная компетенция (это могут быть примеры поведения). По сути, профиль должности – это «линейка», которой мы будем измерять кандидатов в процессе отбора.

При выборе методов отбора необходимо учитывать разные факторы. Например, стоимость инструмента по отношению к стоимости закрытия позиции. Если Вы постоянно набираете продавцов – консультантов, нет смысла организовывать для них полномасштабный ассесмент – центр с тестированием и деловыми играми. Это достаточно хороший инструмент, но в данном случае он неоправденно затратен для компании. Можно использовать тестирование и проективное интервью, что существенно снизит затраты, но позволит оценить основные компетенции: коммуникабельность, навыки презентации; выяснить мотивацию сотрудника и так далее. Однако необходимо иметь в виду, что использование только одного инструмента отбора (например, только тестирование или только интервью) существенно снижает достоверность результатов. Любое предположение необходимо проверять 2-3 раза, и использование нескольких инструментов позволяет получить достоверные результаты и обеспечить точность соответствия кандидата тем требованиям, которые являются приоритетными для компании.

НЕКОТОРЫЕ ТОНКОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ С КАНДИДАТОМ

Однако не все компании могут позволить себе иметь в штате психолога или купить сертифицированные тестирующие программы. Тогда на первый план, как инструмент отбора, выходит интервью – структурированное или проективное. И от того, как, какие вопросы задаются, зависит, насколько точна получаемая информация, и, соответственно, насколько верно принимаемое на ее основе управленческое решение.

При проведении любого интервью необходимо обратить внимание на два аспекта: интервью – это не допрос кандидата, но с другой стороны – это не сделка по продаже. И в том, и другом случае не происходит получение адекватной информации о кандидате. Более того, при проведении интервью в форме допроса мы демотивируем потенциальных кандидатов, формируем негативный образ компании, а при проведении интервью в форме продажи у кандидата формируются изначально завышенные ожидания от работы в компании, которые в будущем приведут к увольнению в течение испытательного срока.

В процессе отбора кандидатов, как правило, принимают участие не только штатный менеджер по подбору персонала, но и непосредственный руководитель будущего сотрудника, который и принимает решение о приеме кандидата на работу, и формирует у него определенные ожидания от работы в компании, и заключает с успешным кандидатом так называемый «негласный контракт». И если навыки проведения интервью, как правило, присутствуют у менеджера по персоналу, то руководители проводят интервью, как правило, интуитивно и принимают решения, основываясь в основном на субъективных оценках.

При реализации уже упоминавшегося консалтингового проекта была зафиксирована не только проблема обеспечения притока большого количества кандидатов, но также стоял вопрос о системе отбора персонала на вакансию.

При оценке эффективности инструментов отбора стало ясно, что, к сожалению, проводить тестирование при отборе кандидатов на позиции продавцов – консультантов компания была не готова, поэтому требовалось иное решение проблемы в рамках имеющегося бюджета.

Было принято решение о построении двухступенчатой системы подбора персонала. Первое собеседование кандидат проходил с менеджером по персоналу, и второе собеседование проводил непосредственный руководитель. До этого со всеми успешными кандидатами встречался сам руководитель направления розничной торговли, не доверяя принятие решения линейным менеджерам. Кроме того, для старших продавцов и директоров точек был проведен тренинг по проведению интервью, основной задачей которого было научить грамотно проводить интервью, читать резюме кандидата, правильно задавать вопросы и анализировать полученную информацию.

Также для компании была разработана специальная анкета, которая позволяла получить биографическую информацию о кандидате, ведь часто у кандидатов на подобные позиции нет готового резюме.

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ НОВОГО РАБОТНИКА

Следующим проблемным этапом после принятия решения о приеме на работу является этап адаптации. К сожалению, этому этапу часто не придают особого значения в компании. Нередка ситуация при которой, новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место, выдают прайс – лист с ценами и ассортиментом и говорят «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной скоропалительного ухода. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Как показала практика консалтинговых проектов, наиболее эффективной процедурой адаптации в рознице является наставничество.

Как правило, наставники — это наиболее опытные сотрудники, которые не только хорошо знают ассортимент, стандарты обслуживания клиентов в компании, но и являются лояльными к компании. Они помогают новичку не просто «выучить прайс – лист», но и помогают понять стандарты обслуживания, на первых порах решить проблемы с трудными клиентами и так далее.

В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждой торговой точке. Как подход, здесь частично используется также и коучинг. И, безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Как показала практика, достаточно эффективным было проведение процедуры адаптации следующим образом. Во – первых процедура адаптации была рассчитана на весь испытательный срок, а он в компании – Заказчике составлял месяц, и включала также оценку сотрудника после испытательного срока.

Во-вторых, в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник.

Схема была выстроена следующим образом:

Первый день выхода сотрудника на работу .

В этот день он сначала приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. В течение часа новым сотрудникам рассказывают о компании, в которой они начинают работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Каждый получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т.д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новички выходят на свои рабочие места, где их встречает непосредственный руководитель.

Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

Испытательный срок (1 месяц).

В течение этого времени ответственность наставника – ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

— Окончание испытательного срока.

По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождениинепрохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это — его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Подобная процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

  • введение нового сотрудника в должность
  • обучение нового сотрудника стандартам работы компании
  • подобная процедура обеспечивает успешное прохождение испытательного срока, поскольку уже в течение двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями новый сотрудник, насколько он мотивирован
  • при таком внимании к новичку всегда есть возможность скорректировать его поведение
  • развитие уже работающих сотрудников компании, возможности горизонтальной карьеры при невозможности вертикального продвижения
  • поддержание единых стандартов обслуживания при невозможности проводить регулярного обучения продавцов
  • структурирование затрат на процесс адаптации персонала

Безусловно, отдельным вопросом в данном случае стоит вопрос мотивации наставников. Действительно, им должно быть выгодно и интересно работать с новичками. В разных компаниях этот вопрос решался по разному. В любом случае, первый вопрос был: кто может и хочет быть наставником? Где-то эти сотрудники выявлялись в процессе оценки персонала, где-то при формировании кадрового резерва, где-то проводилось специальное тестирование и интервьюирование. Финансовая составляющая также реализовывалась разными путями: где-то это были доплаты конкретному сотруднику, где-то система компенсаций строилась таким образом, что обучение новичка становилось выгодным для всего коллектива.

Таким образом, структурированный и системный подход к вопросам набора персонала в компанию, обеспечение взаимодействия менеджера по персоналу и линейных менеджеров в процессе подбора сотрудников, формирование процедуры адаптации новых сотрудников позволяет решить один из наиболее проблемных вопросов в бизнесе – где найти и как определить именно тех сотрудников, которые нужны компании, как их не потерять и удержать в компании.

Управление адаптацией персонала на предприятии (стр. 1 из 14)

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность адаптации

1.2 Система управления адаптацией персонала

1.3 Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала

2. Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

2.2 Система управления персоналом на ОАО «ЗМА»

2.3 Управление системой адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения[1].

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель исследования заключается в разработке путей совершенствования системы адаптации персонала на предприятии.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

— определить сущность и цели адаптации;

— определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;

— изучение особенностей управления адаптацией персоналом;

— изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

— изучить систему управления персоналом на ОАО «ЗМА»;

— проанализировать систему адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

Предметом дипломной работы является система адаптации персонала.

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

Содержание дипломной работы имеет следующую структуру:

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, ее классификация, аспекты, система управления адаптацией персонала; исследуется опыт зарубежных и российских компаний по данной проблематике; исследуются методы оценки работы по адаптации.

Во второй главе проводится анализ управления системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА». Для этого изучается система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее составляющей. Анализируется существующая программа адаптации персонала. Дается оценка состояния работы по адаптации на ОАО «ЗМА» при оценивании, которой были использованы данные мониторинговых исследований адаптантов и уволившихся работников.

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1Сущность адаптации

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) – 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения[2].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается[3].

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда[4].

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

— возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя.

— уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

— вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

— снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

— сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

— экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Роль адаптации персонала в кадровой политики организации

Библиографическое описание:

Кудымова М. А., Жвик Е. И. Роль адаптации персонала в кадровой политики организации [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 64-66. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/173/10122/ (дата обращения: 02.02.2020).



Актуальность вопроса адаптации и кадровой политики обусловлена тем фактом, что адаптация напрямую влияет на решение сотрудника — оставаться ли на данной работе или искать новое месте трудовой детальности. Кадровая политика в свою очередь напрямую влияет на процесс адаптации.

Адаптацияпредставляет собой процесс изменения знакомства сотрудников с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Направление адаптационного процесса персонала призван облегчать вхождение нового сотрудника в жизнь организации. Как показывает статистика 90 % персонала увольняется в первый месяц пребывания на предприятия, так как не прошли процесс адаптации. [2, c.233]

Обычно новички в организации сталкиваются со значительным числом трудностей, основная масса из которых являются отсутствие информации о порядке работы, месте расположения, особенности внутреннего распорядка.

Таким образом, адаптация персонала есть специальная процедура по введению нового сотрудника в деятельность организации, направленная на способствование снятия большего числа проблем, возникающих в ходе работы.

Кроме того, есть и особые способы по включению нового сотрудника в жизнь организации, которые способны существенно активизировать творческую направленность деятельности персонала и организации в целом.

Во многом, от того, насколько комфортно чувствует сотрудник себя в организации зависит и дальнейшей развитие организации, а также качество выполняемой работы, оказываемых услуг или выполняемых работ.

Таким образом, можно говорить о том, что процесс адаптации напрямую связан с потенциалом сотрудников организации, так как процесс принятия и внедрения сотрудника позволяет «раскрыть сотрудника» как личность.

Для руководителя вся информация, касающаяся вопроса организации деятельности в структурных подразделениях, представляется как сфера адаптации нового сотрудника и способна многое рассказать об уровне развития коллектива и степени его сплоченности и интеграции.

Трудовая адаптация персонала есть взаимная приспособляемость сотрудника организации, которая основана на постепенном включении сотрудника в функционирования организации с учетом новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовыхусловиях трудаи отдыха.

В условии функционированиярынка трудавозрастает и роль адаптации сотрудника. При этом важно детально изучить опыт зарубежных компаний, которые уделяют значительную долю времени и затрат процессу адаптации новых сотрудников и в первую очередь молодых сотрудников. Именно данные категории персонала должны увидеть и почувствовать заботу в определенной степени со стороны управляющего персонала и руководителя в частности.

Чаще всего процесс профессиональной адаптации рассматривается как своего рода приобщение человека к труду в рамках определеннойпрофессии, постепенное его включение в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда.

В то же время нельзя оценивать процесс адаптации только как овладение специальностью.

Адаптация в широком смысле предусматривает такие направления какприспособление сотрудника к социальным нормам поведения, которые приняты в коллективе, установление отношений сотрудничества с коллективом, которые обеспечивают эффективность труда, удовлетворение материально-бытового и духовного развития сторон.

Цель адаптации персонала

– снижение стартовых издержек, пока сотрудник не знает новое рабочее место, он может работать менее эффективно, что в свою очередь требует дополнительной суммы затрат;

– снижение уровня озабоченности и неопределенности у нового сотрудника;

– сокращение уровня текучести кадров, так как если новый сотрудник чувствуют себя некомфортно на новом месте и ненужными чувствует себя, то он может реагировать на это увольнением;

– экономия времени руководителя и сотрудника, так как работа, проводимая по программе, способствует экономии времени каждого из них;

– развитие позитивных отношений к работе в целом, удовлетворенности работой.

Информационное обеспечение процессаадаптации основывается на процессе сбора и оценке показателя уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедурытекущей деловой оценки персонала.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Различают некоторые виды формы адаптации, приведем их ниже.

Социальная адаптацияпредставляет собой процесс вживания сотрудника в социальную сферу деятельности и превращает ее в среду работы, что предполагает ряд этапов:

– внедрение;

– принятие и усвоение норм;

– активное отношение субъекта к среде.

Производственная адаптацияесть процесс в котором сотрудник включается в новую для него производственную среду, усваивает всевозможные производственные условия, нормы трудовой деятельности, устанавливает и расширяет взаимосвязи между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптацияхарактеризует дополнительное освоение возможности, знания и навыка, а также формирование профессионального перечня качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптацияесть процесс приспособления к новой физической и психической нагрузке, физиологической системе труда.

Социально-психологическая адаптациявключает в себя одновременно с освоениемусловий весь процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптациявключает процесс знакомства сотрудника с особенностями организационного функционирования предприятия, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Также выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений). Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

На процесс адаптации оказывает прямое влияние кадровая политика организации, то есть генеральное направление всей работы с сотрудниками, которое отражает совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального соотношения процессов обновления и сохранения структуры и состава персонала в соответствии с потребностью самой организации.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

К факторам внешним можно отнести такие факторы, которые организация не в состоянии сама контролировать и изменять такие факторы, но в тоже время она должна учитывать для правильного определения все свои потребности в персонале и оптимальные источники покрытия таковой потребности. К внешним факторам можно отнести:

– ситуацию на рынке труда;

– тенденцию экономических приоритетов развития;

– научно-технический уровень прогресса;

– нормативно-правовую сферу деятельности.

Факторы внутренней среды есть это факторы, которые поддаются процессу контроля и управления воздействию со стороны организации. К таковым можно отнести:

– цель организаций;

– стили управления;

– кадровые потенциалы организации;

– стили руководства. [1]

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Этапы выработки кадровой политики:

– проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

– разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

– официальное утверждение кадровой политики организации;

– этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений; [1]

– оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

– реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Обобщая все вышесказанное, можно говорить о том, что кадровая политика, как неотъемлемая часть деятельности любого предприятия способная оказывать прямое влияние на процесс подбора и управления персоналом. В то же время кадровая политика позволяет контролировать и совершенствовать процесс адаптации персонала к новым трудовым условиям.

Литература:

  1. Кадровая политика организации // Энциклопедия экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html (дата обращения: 21.03.2016).
  2. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л. Управление персоналом. —:, 1999. — 532 с.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровая политика, процесс адаптации, сотрудник, прямое влияние, профессиональная деятельность, производственная среда, кадровая политика организации, жизнь организации, вторичная адаптация, адаптация персонала.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о