Содержание

подразделение — это… Что такое бизнес-подразделение?


бизнес-подразделение

 

бизнес-подразделение
(ITIL Service Strategy)
Сегмент бизнеса, который имеет свои собственные планы, метрики, доходы и расходы. Каждое бизнес-подразделение владеет активами и использует их для создания ценности для заказчиков в форме товаров и услуг.
[Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.]

EN

business unit
(ITIL Service Strategy)
A segment of the business that has its own plans, metrics, income and costs. Each business unit owns assets and uses these to create value for customers in the form of goods and services.
[Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.]

Тематики

  • информационные технологии в целом

Справочник технического переводчика. – Интент. 2009-2013.

  • бизнес-план
  • бизнес-приложение

Смотреть что такое «бизнес-подразделение» в других словарях:

  • Бизнес-процесс — Бизнес процесс  это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес процессы визуализируют при помощи блок схемы бизнес процессов.… …   Википедия

  • Бизнес-симуляция — Бизнес симуляция  интерактивная модель экономической системы, которая по своим внутренним условиям максимально приближена к соответствующей реальной экономической единице (подразделение предприятия, предприятие, отрасль, государство). Бизнес …   Википедия

  • подразделение организации — Та часть организации, которая оценивается. Примечания 1. Подразделение организации задействует один или несколько процессов, имеющих согласованный контекст и действующих в рамках согласованных бизнес целей. 2. Подразделение организации обычно… …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес мания — условно бесплатная многопользовательская экономическая онлайн игра. Бизнес мания Дата выпуска 2008 Платформа Браузер Жанр Экономический симулятор, Пошаговая стратегия …   Википедия

  • бизнес-единица — Структурное подразделение компании (корпорации), обладающее некоторой хозяйственной самостоятельностью и ответственностью за определенные стороны ее деятельности. В ОАО РАО «ЕЭС России», Б.е. это специализированное по типу бизнеса… …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес-юнит — business unit 1) организационная единица (торговая или промышленная) 2) брит. подразделение или филиал фирмы; дочерняя компания Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • БИЗНЕС — ЕДИНИЦА — Направление деятельности компании, которое может быть выражено, например: объектом или группой объектов продуктового ряда; сегментом потребительского рынка; инвестиционным проектом; характером (или экономическим содержанием) деятельности: научная …   Словарь бизнес-терминов

  • ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРНОЕ — Официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Обычно подразделения выделяются по признаку общности… …   Словарь бизнес-терминов

  • Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение …   Словарь терминов антикризисного управления

  • Бизнес-единица — (Business unit (entity)) — структурное подразделение компании (корпорации), обладающее некоторой хозяйственной самостоятельностью и ответственностью за определенные стороны ее деятельности …   Экономико-математический словарь

Книги

  • Директор информационной службы №08/2014, Открытые системы. Директор информационной службы (CIO.ru) – журнал для менеджеров, отвечающих за идеологию, стратегию и реализацию информационной поддержки бизнеса, руководителей ИТ-подразделений предприятий и… Подробнее  Купить за 370 руб электронная книга
  • Особенности национальной карьеры, А. Ушаков. Как сделать хорошую карьеру? От чего зависит продвижение по службе особенно, если вы — менеджер по персоналу. Почему кадровикам так трудно найти взаимопонимание с руководством? Откуда берется… Подробнее  Купить за 350 грн (только Украина)
  • Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма, Роберт Куинн. Эта книга будет интересна тем, кто ищет возможности, даже находясь в ситуации или среде, построенной на ограничениях. Автор книги Роберт Куинн убежден, что любую организацию, компанию или ее… Подробнее  Купить за 349 руб аудиокнига
Другие книги по запросу «бизнес-подразделение» >>

Стратегия управления бизнес-подразделениями

Бизнес-подразделение – это отдельный центр прибыли компании, деятельность которого ориентирована на работу с конкретным сегментом или разработку конкретного товарного предложения. Четкое понимание тенденций и перспектив развития БП позволяет руководству принимать стратегические решения о вложении средств в развитие предприятия или поддержание деятельности на текущем уровне, а также о приоритетности использования капитала или ресурсов.
Мы предлагаем нашим клиентам поддержку по следующим направлениям:

Улучшение конкурентного положения. MCG проведет комплексную оценку эффективности деятельности ваших бизнес-подразделений, определит их конкурентные преимущества и предоставит рекомендации о мерах стратегического реагирования на действия ваших конкурентов. В зависимости от ваших планов по экстенсивному (например, за счет увеличения географического покрытия) или интенсивному развитию (например, за счет повышения лояльности клиентов или объема потребления) наша команда проанализирует вашу стратегию бизнес-подразделений и предложит способы достижения поставленных вами амбициозных бизнес-целей.

Сценарии развития бизнес-подразделений. Обычно компания включает в себя несколько бизнес-подразделений. Каждое из них имеет собственный стратегический план, КПЭ, клиентов и конкурентов. Со временем показатели деятельности бизнес-подразделения снижаются, что говорит о потребности существенного изменения их стратегии. Эксперты MCG готовы помочь вашей компании в составлении целостной картины существующего состояния дел и построении схемы взаимоотношений между вашими бизнес-подразделениями. Каким образом должны быть разделены ресурсы компании? Отбирают ли одни бизнес-подразделения прибыль у других? Стоит ли закрыть одни бизнес-подразделения и создать новые? Мы готовы помочь вам в ответе на эти и многие другие стратегические вопросы, касающиеся бизнес-подразделений в вашем портфеле.

Как вспомогательные подразделения участвуют в реализации стратегии компании

 

До недавних пор роль корпоративных вспомогательных подразделений в компании трактовалась вполне однозначно. Эти служебы выполняли многочисленные специальные задачи, которые поддерживали деятельность каждой организации. Отдел кадров нанимал сотрудников, занимался урегулированием трудовых споров, а также контролировал процессы оценки результатов труда и развития персонала. IT-отдел обслуживал и поддерживал компьютерные системы компании. Финансовый отдел выполнял задачи, связанные с ведением счетов, уплатой долгов и налогов. Отдел организационного развития и обучения предлагал программы подготовки, направленные на развитие специальных навыков, необходимых компании. Юридический отдел проверял контракты и курировал вопросы, связанные с соблюдением законодательства и внутренних правил компании.

Иначе говоря, в большинстве компаний их роль была и остается главным образом промежуточной. Они выполняют ежедневные обязанности, проверяют соответствие бизнес-процессов юридическим и нормативным требованиям, ведут учет потребностей бизнес-подразделений и тушат «пожары», возникающие во время конфликтных или чрезвычайных ситуаций. Под улучшением работы этих подразделений обычно подразумевается выполнение тех же задач с большей эффективностью и меньшими затратами.

Однако в последнее время ожидания руководителей компаний от деятельности служебных подразделений стали стремительно меняться. CEO, руководители бизнес-подразделений и функциональных единиц теперь хотят, чтобы служебные подразделения генерировали больше ценности для организации в целом. От вспомогательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности, но и более плотного присоединения к корпоративной стратегии. Того же ожидают и от вспомогательных подразделений, которые напрямую связаны с отдельными торговыми марками или бизнес-подразделениями (занимаются торговыми операциями, сорсингом, маркетингом, продажами, R&D), — хотя и не всегда в той же степени, как от их коллег из центрального офиса. Эти изменения в ожиданиях обусловлены рядом причин.

Во-первых, ситуация на рынке и сама его структура стали менее стабильными, а интенсивность конкуренции возросла. Многие компании повышают свои ожидания, сталкиваясь с изменениями потребительского спроса, появлением инновационных конкурентов по всему миру, а также с возросшей макроэкономической неустойчивостью. Сегодня служебные подразделения должны выполнять гораздо более сложный комплекс мероприятий и обладать более высоким профессионализмом, чем когда-либо ранее. Например, IT-отдел должен проектировать системы, которые способны обрабатывать большие объемы данных и в режиме реального времени поддерживать потребительские предложения, меняющиеся на ходу. А отдел кадров должен нанимать самых разных людей и создавать для них гибкие карьерные возможности.

Во-вторых, появились новые возможности повысить возврат на дискреционные инвестиции. За последние десять лет благодаря развитию аутсорсинга и модернизации бизнес-процессов многие вспомогательные подразделения значительно повысили эффективность своей повседневной деятельности. В результате уменьшился объем ресурсов, затрачиваемых на выполнение рутинных задач — урегулирование конфликтов между интересами организации и персонала, распределение IT-оборудования, разрешение финансовых разногласий, составление списков почтовых рассылок и т.д. Выполнение подобных задач теперь занимает примерно 35% времени сотрудников, в то время как раньше на это уходило 70% рабочего времени. И теперь руководители служебных подразделений могут тратить больше времени, внимания и средств на контролируемую деятельность, стратегические задачи, которые могут повысить конкурентоспособность организации.

К тому же безупречное исполнение обязанностей сопряжено с постоянно растущим давлением. Большинство служебных подразделений достигли больших успехов на пути к достижению максимальной эффективности и повышению качества своей деятельности. Но многие аспекты их деятельности по-прежнему нуждаются в улучшении, что заставляет многих функциональных руководителей искать новые способы повышения стандартов ведения хозяйственной деятельности и извлечения большей прибыли — как правило, при одновременном снижении расходов.

Наконец, многие компании начинают осознавать силу отличительных способностей, обеспечивающих преимущество компаниям, которые выполняют всего лишь несколько функций на рынке, но делают это исключительно хорошо. Успех компании Amazon базируется на ее навыках в сфере разработки пользовательских онлайн-интерфейсов логистических и технологических решений. Успех компании Сoca-Cola зиждется на ее бесстрашии при создании напитков, обещаниях брэнда и понимании «глобального» потребителя. Компания Hyundai добилась устойчивого положения на автомобильном рынке США благодаря стильному дизайну автомобилей и маркетингу в сочетании со строгим отношением к повышению качества. Руководители служебных подразделений сталкиваются с трудной задачей — они должны поддержать развитие этих новых комплексных способностей, не подвергая риску уже выполняемые ими функции.

В силу всех этих причин во многих компаниях все более важными становятся функции корпоративного персонала. Компании инвестируют все больше средств в свой глобальный корпоративный персонал, распределяя вспомогательные функции (маркетинг, НИОКР, сорсинг) между всеми бизнес-подразделениями компании. Корпоративным функциям уже отводится более важная роль в общей стратегии, чем раньше, и их влияние при разработке и реализации программы корпоративных возможностей все возрастает.

Все эти перемены наделяют руководителей вспомогательных подразделений полномочиями, которые позволяют им мыслить и действовать гораздо более стратегически, чем когда-либо прежде. От них ожидают не столько управления «сервисным бюро», выполняющим все задания, сколько эффективности и способности распознавать те виды деятельности, которые позволят компании выделиться среди себе подобных на рынке, а также умения изыскивать менее затратные или более совершенные способы реализации других видов деятельности.

Их также впервые просят акцентировать внимание на разрешении противоречий, возникающих между различными частями крупной организации в связи с исполнением ими своих функций (например, проблем, вызванных несовместимостью IT-систем или чрезмерной инициативностью специалистов). Каждое функциональное подразделение, будь оно локальным или глобальным, должно прежде всего определить свою роль в программе корпоративных возможностей и понять, каким образом оно может вписаться в процесс реализации этой программы, а не зацикливаться на том, как с максимальной эффективностью выполнить свои функциональные задачи.

Рассмотрим в качестве примера случай финансового департамента одной крупной североамериканской компании, поставляющей фасованные товары. В течение многих лет сотрудники финансового департамента сосредоточивали все свое внимание лишь на одной стороне своей функциональной деятельности, а именно на контроле за расходами бизнес-подразделений. Департамент превратился в своеобразную «полицию издержек», занимаясь процессингом транзакций, отслеживанием затрат и снижением издержек, даже если это сдерживало рост компании. Но тут разразился мировой финансово-экономический кризис 2008 года, и CEO компании поручил финансовому директору сократить операционные издержки самого финансового департамента на 20%.

Финансовый директор и его непосредственные подчиненные собрались, чтобы обсудить, какие для этого необходимы меры. Штат департамента к тому времени уже был значительно сокращен, и решение задачи, поставленной СEO, за счет дальнейших увольнений могло поставить департамент в критическое положение. Настроение у участников встречи было мрачным. Тогда финансовый директор сказал: «Если мы должны сократить издержки, то нужно сделать это так, чтобы это добавило ценности компании, а не наоборот».

В следующие несколько недель финансовый директор и руководящие сотрудники финансового департамента встречались один на один с менеджерами нескольких самых крупных бизнес-подразделений, чтобы обсудить с ними операционную модель финансового департамента и те задачи, в которых помощь финансового департамента представляла для бизнес-подразделений наибольшую ценность. Эти встречи, которые никогда прежде в компании не проводились, позволили провести «мягкую» реорганизацию финансового департамента.

В некоторые сферы своей деятельности — такие как комплексная финансовая экспертиза сделок по поглощению и интеграции после слияния — финансовый департамент стал инвестировать больше. Чтобы предложить бизнес-подразделениям консалтинг по управлению издержками, департамент разработал упрощенную операционную модель, включив в нее новые показатели эффективности и создания стоимости. Рутинные повсе­дневные функции (составление стандартных финансовых отчетов и т.д.) были отданы на аутсорсинг. Возможно, самым важным изменением была реорганизация подотдела, занимавшегося финансовым планированием и аналитикой. В рамках старой структуры сотрудники этого подотдела были прикомандированы к бизнес-подразделениям по всему миру; эта структура была заменена на централизованную модель управления, подкрепленную соглашениями о предоставлении услуг по финансовому планированию, подписанными с руководителями всех бизнес-подразделений. Это позволило финансовому департаменту улучшить учет результатов локальных подразделений, повысив при этом эффективность своей деятельности и сократив расходы. Изменилась и роль руководящих сотрудников финансового департамента — из начальников они превратились в советников, консультирующих глав бизнес-подразделений по ключевым финансовым вопросам: стоит ли инвестировать в развитие, как управлять издержками и контролировать расходы и т.д. У этих изменений был еще один позитивный побочный эффект: бизнес-подразделения получили возможность заниматься перспективным планированием, и это сократило количество срочных обращений к финансовому департаменту, которые способны истощить силы любого функционального подразделения.

В течение шести месяцев новая система позволила высвободить более 20% бюджета финансового департамента и значительно сэкономить время менеджеров. Это оказалось особенно полезным при подготовке поглощений и интеграции новых активов в структуру компании; коэффициент успешности адаптации заметно вырос. Поскольку финансовый департамент теперь активнее управлял расходами бизнес-подразделений, стало возможным более точно определять объем наличных средств, доступных для реинвестирования. Новая программа деятельности финансового департамента позволила компании составить четкое представление о рентабельности инвестиций и помогла преодолеть нежелание бизнес-подразделений делиться информацией друг с другом. Одним словом, финансовый департамент стал выполнять роль своеобразного стратегического советника, что позволило ему внести значительный вклад в увеличение выручки и прибыли компании.

Сделать выбор и следовать ему

Если вы руководитель одного из вспомогательных корпоративных подразделений, вы, возможно, тоже могли бы рассказать похожую историю. Ваша изменившаяся роль может иногда казаться трудной и непривычной, но она же предоставляет широкие возможности вам и всем вашим сотрудникам. Возможно, вы не один год ждали шанса использовать свои навыки не только в повседневной работе, но и в деятельности, которая будет выявлять и развивать отличительные сильные черты всей компании. И вот эта возможность у вас наконец появилась. А во многих компаниях превратилась в настоятельную необходимость.

Разумеется, вам по-прежнему нужно выполнять свои обычные хозяйственные обязанности. Текущие задачи никуда не делись, бизнес-подразделения по-прежнему нужно обслуживать.

И о деятельности вашего подразделения судят по его операционной эффективности и производительности. Высшее руководство может подавать вам смешанные сигналы; не всегда будет понятно, как разрешить конфликт между ежедневными потребностями отдельных подразделений и долгосрочными усилиями, необходимыми для формирования отличительных способностей компании. Многое из того, что вам хотелось бы улучшить, включая некоторые чрезвычайно важные межфункциональные инициативы, неподконтрольно вам или находится за рамками вашей юрисдикции, но тем не менее требует вашего участия и влияния. Более того, если ваша компания (как и большинство других компаний) все время старается преодолеть непоследовательность в принятии решений, будучи не вполне способной остановиться на одном генеральном направлении, которое было бы оптимальным для всех ее продуктов, услуг и приоритетов, то в таком случае и возглавляемому вами отделу, несомненно, придется участвовать в этой борьбе.

Различные подразделения будут выдвигать вам противоречивые требования, вы не сможете все их выполнить и не всегда будете знать, как свести их воедино. Умение справляться с ситуациями подобного рода требует высокого уровня лидерских навыков. Как же «войти» в эту новую стратегическую роль и максимально увеличить эффективность своей работы, не разорвавшись при этом на части? Достичь этого можно, только изменив привычный способ ведения дел, преодолев инерцию укоренившихся привычек и процедур, поставив стратегическую деятельность во главу длинного списка задач первостепенной важности и повседневных обязанностей. Такова цель новой функциональной программы.

Как и многие другие стратегические действия, переход на новую программу начинается с определения ценностей компании — правил, по которым ваша компания играет на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов. Это, конечно, решается на уровне всей компании, но на вас, как на функционального руководителя, возлагается задача осознать и скоординировать это решение в контексте вашей специализации. Будет ли компания выделяться среди прочих как новатор, который выводит на рынок технологически «продвинутые» товары и услуги? Будет ли она играть на ценах, опережая конкурентов за счет низких издержек? Будет ли создавать захватывающий потребительский опыт? Или изобретет какой-то новый способ генерирования ценности?

В каждой успешной компании определение ценностей тесно связано с ее самыми главными способностями — теми вещами, которые компания за многие годы научилась делать особенно хорошо. Функциональные руководители неизбежно оказываются вовлеченными в процесс определения, формирования и поддержания этих способностей. Таким образом, вам необходимо ясное понимание ценностей компании, способностей, необходимых для их реализации, и той роли, которую сыграет в этом процессе ваше подразделение. Для начала распределите все функциональные возможности вашего подразделения по трем главным категориям:

Общий бизнес-потенциал, то есть способности, необходимые для поддержания работы компании. Эти служебные функции (выплата заработной платы, управление льготами, предоставляемыми работодателем, вычислительные операции) остаются в ведении вспомогательных подразделений. Они являются ключевыми, но не отличительными способностями. Эффективность этих функций должна строго контролироваться, а сами они часто автоматизируются, передаются на аутсорсинг или переводятся в низкозатратные системы общих служб, высвобождая таким образом ресурсы, которые функциональные руководители могут перенаправить на развитие отличительных способностей.

Потенциал, необходимый для конкурентоспособности, то есть минимальные требования к потенциалу компании, позволяющему ей конкурировать с другими компаниями своей отрасли. Во многих компаниях они включают в себя логистику, сорсинг, операционные процессы и интегрированную IT-архитектуру. Это фундаментальные элементы, необходимые для выживания и успеха, но зачастую управление ими ориентировано скорее на сокращение издержек и обеспечение эффективности, чем на достижение уровня мировых стандартов или хотя бы уровня конкурентов.

Отличительные способности, обеспечивающие компании очевидное конкурентное преимущество. Большинство из этих способностей являются межфункциональными; их сила состоит в том, что профессиональные навыки различных подразделений сочетаются вместе таким способом, который трудно воспроизвести другим компаниям. Например, способность компании Procter & Gamble к инновациям, присущая ей в те годы, когда компанию возглавлял Алан Джордж Лафли, была обусловлена не только деятельностью научно-исследовательского подразделения. В инновации были тесно вовлечены и финансовые аналитики, и дизайнеры, и производство, и специалисты, проводившие потрясающие исследования рынка. Швабра Swiffer WetJet была разработана после многочисленных визитов членов группы, которой был поручен выпуск этого изделия, в дома потребителей, где они наблюдали за тем, как люди мучаются с неудобными обычными швабрами. Истинные отличительные способности требуют (и заслуживают) значительных инвестиций и серьезного внимания со стороны каждого подразделения, которое участвует в их реализации.

Как функциональный руководитель, вы должны уметь определять, к какой из трех категорий относятся функциональные возможности вашего подразделения, и соответственным образом распределить ресурсы. Формирование и поддержание всех трех категорий функциональных возможностей может быть весьма затратным делом, и во многих подразделениях укоренилась привычка тратить больше, чем следует, на потенциал, необходимый для конкуренции, и на общий бизнес-потенциал. В результате истинные отличительные способности несправедливо обделяют ресурсами, а это может привести к тому, что компания легко ослабит свои позиции на рынке.

Быть лучшим в своем роде в каждом процессе или виде деятельности в рамках заданной функции просто невозможно (и не важно, что это доставило бы вам «профессиональное» удовольствие), так как ни одно вспомогательное подразделение не обладает такими ресурсами или организационной выносливостью, чтобы быть превосходным во всем, что оно делает. Вместо этого необходимо четко понять, к какой из категорий относится каждый вид вашей деятельности. В нескольких видах деятельности вполне уместно всего лишь отвечать определенным требованиям, достигая «приемлемых» результатов — и не более того.

Это может быть трудный путь. Сотрудники вашего подразделения, а также бизнес-подразделений, которые вы обслуживаете, будут выражать несогласие с тем, что их каждодневные способности не нуждаются в больших инвестициях.

В краткосрочной перспективе вам придется приспосабливать ваш подход и к индивидуальным приоритетам каждого подразделения, и к культуре вашей организации. Но если у вас нет четких и последовательных представлений о том, как сбалансировать преимущества и недостатки, правильно расставив приоритеты, то в долгосрочной перспективе вам никогда не удастся мобилизовать ресурсы (в том числе и ваше внимание), необходимые для достижения стратегических целей.

Шаблон операционной модели

При более осознанном подходе к распределению инвестиций по разным каналам возросла потребность в эффективном исполнении решений. Функциональный шаблон — это план, в деталях разъясняющий, как этого достичь: как вы будете приносить наибольшую прибыль организации в целом, как вы будете работать в сотрудничестве с другими подразделениями для обеспечения максимальной прибыли, как вы будете непрерывно повышать эффективность своей деятельности.

Разрабатывая шаблон, вам следует вновь переосмыслить права принятия решений (от кого зависит окончательное утверждение документа), все процессы и инструменты. Следует также четко определить способы оценки эффективности деятельности — как на функциональном уровне, так и на уровне конкретных видов деятельности каждого подразделения. Данный шаблон содержит несколько ключевых элементов, которые в прошлом могли ускользнуть от вашего внимания. Например, вы можете пересмотреть распределение ролей и ответственности в вашей организационной структуре наряду с существующими моделями централизации и децентрализации.

Развитию отличительных способностей пойдет на пользу наличие глобальных центров передовых технологий или даже организационной структуры, созданной вокруг них. Потенциал, необходимый для повышения конкурентоспособности, может естественным образом включать в себя более децентрализованные операции. Либо возможен вариант, когда наиболее подходящим будет использование центров общего обслуживания. Большая часть общего бизнес-потенциала может быть передана на аутсорсинг.

Для принятия этих решений вам необходимо сотрудничать с руководителями производственных подразделений и других вспомогательных отделов. Например, разработка нового продукта может потребовать налаживания совместной деятельности IT-отдела, отделов НИОКР, маркетинга и продаж. Отделам маркетинга и продаж потребуется улучшить их способности по зондированию рынка для лучшего понимания желаний клиентов, а производственному отделу и отделу НИОКР нужно будет использовать эти аналитические наработки для создания нового продукта. От IT-отдела потребуется инфраструктура для обеспечения сотрудничества и обмена информацией. Какие переговоры (и с кем) нужно провести, чтобы убедиться, что эти новые системы и структуры будут работоспособными?

Руководство изнутри

Если вы функциональный руководитель, то сейчас ваша миссия становится как никогда трудной. Ваша роль — самая важная в каждом аспекте: в определении возможностей, разработке процессов, инструментов и процедур и в конечном итоге в реализации стратегии. От ваших личных качеств руководителя — навыков межличностного общения и стратегического анализа — напрямую зависит успех не только вашего подразделения, но и всей компании. В самой важной части вашей работы — развитии отличительных способностей — вы разделяете полномочия с другими подразделениями и отделами, а не стремитесь к одностороннему контролю. Вам потребуется достаточно высокий уровень доверия и принципиальности, чтобы консультировать руководителей бизнес-подразделений и даже говорить им горькую правду — например, о том, что их приоритеты противоречат общим приоритетам компании.

По мере того как действия компании будут становиться более согласованными, вам, возможно, довольно часто придется помогать другим подразделениям формировать или развивать их отличительные способности — и отказываться от инвестиций, которые больше не соответствуют поставленным задачам. Это может означать резкий отход от роли сервисного бюро, где ваша задача — выполнять каждое требование. Ваша новая стратегическая роль — помогать устанавливать и поддерживать приоритеты, и ради этого вы иногда будете вынуждены говорить «нет». Даже если руководители поддерживают идею высокой согласованности действий, сама организация может не сразу начать движение в этом направлении. Все согласны с тем, что количество проектов нужно сократить, но только если речь идет о чужих проектах. В организациях, где принимают идею согласованности, слишком большая централизация может оказаться недостатком; вам также придется принимать меры предосторожности против правил и процедур в вашем подразделении, организованных по принципу «сверху вниз», которые подавляют творчество и мешают эффективно выполнять пожелания клиентов.

Хорошо продуманная и качественно выполненная функциональная программа значительно упрощает задачу. Как только вам удастся определить приоритеты, довести их до общего сведения и разработать четкий и корректный функциональный проект, вы уже не будете действовать в одиночку. Собрав воедино все указанные выше аспекты и открыто обсудив их, вы укрепите согласованность между корпоративным центром, руководителями местных бизнес-подразделений и вашей собственной командой. Как только вы сформируете привычку отказываться от множественных приоритетов и фокусировать внимание на нескольких наиболее важных способностях, вы начнете развиваться как руководитель. Когда компания выберет стратегию, основанную на отличительных способностях, и от вас и вашего подразделения потребуется всецело поддержать ее, вы и ваша команда будете готовы к этому.


Как измерить функциональную эффективность

Приоритетной задачей каждого служебного подразделения должна стать помощь в формировании отличительных компетенций компании и управлении ими. Поэтому необходимо однозначно определить и измерить, какую ценность приносит каждое из подразделений. Для этого можно использовать четыре четких индикатора.

1. Количественно измеряемый результат. Оцените все виды деятельности подразделения, соответствующие стратегическим приоритетам компании и привязанные к конкретному периоду времени. Например, способность понимать потребителя может быть измерена сокращением количества недель, необходимых для разработки новых продуктов, в течение следующих полутора лет.

2. Четкие драйверы ценности. Определите источники наибольшего вклада, который ваше подразделение вносит в работу всей компании. Например, улучшенное управление спросом может зависеть от наличия сложных аналитических инструментов, обеспечивающих четко организованный доступ к данным, больший масштаб и объединение опыта. Измерения должны выявлять, в какой степени доступны и используются эти инструменты.

3. Показатель эффективности затрат. Продолжайте отслеживать взаимосвязь между расходами и результатами. Вклад вашего подразделения в деятельность всей компании, измеряемый в показателях доходности и прибыли, должен превосходить расходы на вашу деятельность.

4. Проверка внутренним рынком. Собирайте и учитывайте отзывы ваших клиентов и заинтересованных сотрудников вашей компании, чтобы повысить эффективность и производительность вашего подразделения во всех аспектах, где это только возможно. Сюда могут входить соглашения о качестве услуг, оценка соотношения себестоимости и рыночной цены (чтобы проанализировать, что вам выгоднее — наращивать потенциал внутри компании или привлечь стороннего исполнителя).

Ведущие компании используют точные процессы и инструменты, чтобы гарантировать соответствие текущей и запланированной функциональной деятельности и инвестиций функциональным приоритетам и операционной модели и обеспечить создание максимальной ценности. В условиях постоянного давления на бюджет это поможет функциональным руководителям эффективно направлять ресурсы на те виды деятельности, которые наиболее важны.


Текст: Дениз Каглар, Намит Капур, Томас Рипсам

Перевод с английского: Елена Гордишевская

Давайте жить дружно — Bankir.Ru

Почему бизнес-подразделения банка конфликтуют с IT-департаментом. // Агунда Алборова. «Национальный Банковский Журнал» №8(42) Август 2007

Руководитель Департамента развития розничного бизнеса одного из московских банков схватился за голову: IT-подразделение в который раз срывало сроки установки недавно приобретенных систем для розницы. На отчетном собрании обстановка накалилась — руководитель IT-департамента гневно доказывал, что задание сформулировано кое-как и, кроме того, ему не хватает людей для завершения проекта. Банк в очередной раз отложил дату запуска новых кредитных продуктов.

К сожалению, подобная ситуация довольно распространена во многих наших банках. Объемы их бизнеса увеличиваются, розница набирает обороты, число IT-проектов растет, а в IT-департаментах разводят руками — не хватает человеческих ресурсов, нет необходимого финансирования, зато руководство бизнес-подразделений хочет всего и сразу!

Почему же при реализации ITпроекта возникают противоречия между IT- и бизнес-подразделениями?

По мнению Алексея Михайлика, директора Департамента развития розничного бизнеса Промсвязьбанка, одной из основных причин возникновения сложностей является динамичное развитие рынка банковских услуг, требующее быстрых и согласованных действий по созданию одновременно большого количества проектов. «Основные сложности возникают при планировании работ и расстановке приоритетов в их реализации», — говорит он. Дмитрий Амшаринский, директор Департамента IT этого же банка, уточняет: «Как правило, в планах банка всегда значительно больше проектов, чем может поддержать своими ресурсами ITподразделение. К тому же от департамента информационных технологий требуется разрешить противоречие между оперативной реакцией на изменение рынка и планированием долгосрочной стратегии IT-инфраструктуры. Поэтому ему непрерывно приходится заниматься не только доработкой или внедрением новых технологий, но и адаптацией собственной организационной структуры, подходов к взаимодействию с бизнесподразделениями».

акцент

Многие руководители все еще относятся к информационным технологиям как к пугающей загадке.

Константин Меденцев, директор Департамента информатизации и связи НОМОС-БАНКа, считает, что трудности при взаимодействии возникают в основном из-за того, что не в каждом бизнес-подразделении есть человек, который может правильно поставить задачи IT-департаменту. «Бесспорно, проще работать, если в штате бизнес-подразделения есть выделенные технологи, которые могут детально объяснить суть проблемы. Иногда просто непонятно, к какому результату стремится бизнес». Его коллега, Олег Луговой, начальник Управления розничного кредитования НОМОС-БАНКа, дополняет: «Во-первых, невозможно прописать все вплоть до мельчайших аспектов, а во-вторых, бывает, что коррективы вносит конкретная ситуация. Поэтому порой возникают проблемы, например, с кастомизацией рабочих программ — не всегда удается внести необходимые доработки в намеченные сроки».

У Александра Жаркова, начальника Управления автоматизации Московского кредитного банка, свое видение сложившейся ситуации: «В обычной практике основная проблема заключается в том, что в IT-проектах, как правило, участвует целый ряд подразделений с различными приоритетами. Поэтому при формировании стандартных рабочих групп есть риск, что чьи-то интересы будут недостаточно учтены, а в дальнейшем это может негативно сказаться на результатах проекта. Более того, даже после реализации, казалось бы, успешного проекта, может выясниться, что первоначальные требования бизнес-подразделения не отражают полностью интересов организации. Появляются проблемы унификации справочников, определения ответственных за них, сложности в формировании управленческой отчетности».

Нужно отметить, что конфликт между IТ- и бизнес-департаментами типичен не только для отечественной банковской отрасли, но и для всего бизнеса. Причина его довольна проста. Многие руководители все еще относятся к информационным технологиям как к загадке, пугающей своей сложностью. У них нет ни времени, ни желания ее разгадывать. Они пока не совсем понимают, почему небольшая железяка стоит сумасшедших денег и как она может приносить реальные прибыли. К сожалению, существующие стереотипы, что IT — это всего лишь «заумный инструментарий», а IT-подразделение — «обслуживающий бизнес-отдел, которому непонятно, за что платим», на практике вполне серьезно тормозят и развитие собственно бизнеса, и саму отрасль информационных технологий.

ИСТИНА ГДЕ-ТО РЯДОМ

Тем не менее компромиссы находить надо. И там, где диалог между департаментами состоялся, результат очевиден.

Например, в НОМОС-БАНКе для облегчения общения IT-департамента с другими подразделениями специальными приказами утверждены регламенты, формализующие доработку и покупку прикладных систем, добавление новых функциональных возможностей в эксплуатируемое программное обеспечение, порядок расчета приоритета задач. Также в банке существуют регламенты взаимодействия как по вопросам текущей эксплуатации IT-инфраструктуры, так и по вопросам ее развития. Есть регламент по работе IT-департамента с подразделениями во время инцидентов, возникающих в текущем рабочем режиме. Прием и контроль над исполнением заявок по инцидентам от подразделений осуществляет единая сервисная служба, которая регистрирует все обращения подразделений. При реализации IТ-проектов процесс управляется специально созданной рабочей группой, которая, в свою очередь, утверждает проект на заседании технологического комитета. В него входят все руководители ключевых департаментов. Возглавляет комитет старший вице-президент банка. «Особенность работы нашего управления — отсутствие глобальных проектов. Зато у нас много текучки — донастройка, изменение архитектуры. Эти работы осуществляются в рамках уже обкатанных регламентов, поэтому взаимодействие с IT-подразделением у нас эффективное», — подчеркивает Олег Луговой.

рекомендуют профессионалы

СМОТРЕТЬ В ОДНУ СТОРОНУ

Алексей Гуревич, директор Департамента по работе с банковскими структурами компании IBS

Проблема взаимоотношений IT и бизнеса со временем изменилась. Если раньше бизнес банка мог существовать и без серьезной IT-поддержки, то сейчас появились такие виды банковских услуг, которые просто невозможно предоставлять без соответствующей поддержки IT. Поэтому в первую очередь бизнес-подразделения должны понимать, что без информационных технологий — никуда. Зачастую бизнес-подразделения и IT-департамент банка считают, что у каждого свои, не связанные между собой рабочие задачи. Хотя в итоге-то их работа направлена на достижение общих стратегических целей банка! Поэтому очень важно, чтобы в банке был человек, обладающий необходимыми компетенциями и полномочиями, который увязывал бы IT и бизнес-проекты. Как правило, это CIO — руководитель департамента.

В идеале IT-департамент всегда должен быть на шаг впереди бизнес-подразделений. Допустим, топ-менеджеры говорят: «Мы увеличиваем количество офисов в четыре раза». А IТ-подразделение должно ответить: «Да хоть в восемь! Наши системы уже готовы!». IТ- и бизнес-подразделения должны смотреть в одну сторону, потому что они одинаково ответственны за достижение главных целей банка.

В Промсвязьбанке планирование тех или иных бизнес-проектов ведется совместно с IT-подразделением. По словам Дмитрия Амшаринского, взаимопонимание с бизнес-департаментами достигается за счет согласования состава работ с каждой из сторон, а также стандартизации процесса разработки проектов. Постановка задач для IT-департамента осуществляется на основе формализованных документов. По ним готовятся технические задания, которые затем внедряются. В тестировании проекта бизнес-подразделение и IT-департамент участвуют совместно. 

рекомендуют профессионалы

Александр Жарков, начальник Управления автоматизации Московского кредитного банка

Мы решили, что IT-проекты, в которые вовлекаются разные подразделения банка, будут вестись целиком по методу, предлагаемому компаниями — разработчиками ПО. Он предполагает определение базовых целей проекта и назначение руководителя проекта. Тот привлекает технологов, IT- и бизнес-специалистов и управляет проектом, полностью неся ответственность за результаты работы, сроки, смету. Бизнес-подразделение банка, заказавшее проект, принимает работу по заранее согласованным этапам, подписывая соответствующие акты. На первой стадии проекта определяется необходимый в будущем уровень сопровождения системы IT (SLA).

Также заранее определяются необходимые формы отчетности, унификации справочников, перегрузки в корпоративное хранилище данных и интеграции с другими системами. Это позволяет в дальнейшем не менять на ходу требования к правильности учета, постоянно тратя ресурсы на, казалось бы, уже внедренную систему.

Учитывая свой опыт, рекомендую, прежде чем запускать проект, четко определить ответственных лиц, обладающих достаточным уровнем компетенции, обозначить этапы проекта и не начинать работу до полного понимания — что, как и кем будет делаться.

факт

В конце 80-х годов создана так называемая ITIL (IT Infrastructure Library) библиотека, в которой аккумулированы всевозможные подходы к управлению IT-инфраструктурой в организациях различного профиля. ITIL легла в основу новой дисциплины — управление IT-услугами (IT Service Management). Роль IT-департамента и формы его взаимодействия с бизнес-подразделениями меняется. IT-отдел из вспомогательной структурной единицы превращается в полноправного участника бизнес-процессов организации. В странах Западной Европы новая система управления IT уже активно применяется. В России ее используют пока нечасто.

ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ: ИГРАЕМ ПО ПРАВИЛАМ!

Итак, конструктивный диалог между ITдепартаментом и бизнес-подразделениями банка все-таки возможен. И ответ Алексея Михайлика из Промсвязьбанка на вопрос, как в идеале должно строиться взаимодействие между ними, сконцентрировал суть высказываний всех остальных экспертов. «Проекты бизнесподразделений и IT нужно вести по единым правилам, — считает он. — Идеальным решением для организации является проектный офис, регламентирующий ведение всех проектов в банке. Вся информация, а также актуальные данные по проектам должны быть доступны для просмотра всем занятым в проекте структурным подразделениям. Также в банке должны существовать формализованные правила определения приоритетов реализации проектов, что позволит избежать конфликтов между различными бизнес-подразделениями.

Как показывает опыт, открытое обсуждение всех возникающих по ходу работы проблем лучше всего способствует достижению цели. Только совместная подготовка документов и планов позволяет избежать срыва сроков внедрения новых разработок или проектов».

подразделение — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Бизнес-подразделение

Cтраница 1

Бизнес-подразделения внимательно кот ролировали инвестиции в программное обеспечение, o — i которых во многом зависит бизнес.  [1]

Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.  [2]

Трансфертная цена поощряет бизнес-подразделения к совместной работе по достижению корпоративной цели.  [3]

Периодически служба Service Desk направляет в бизнес-подразделения отчет о соответствии качества предоставляемых ИТ-сервисов согласованному уровню. Процесс переходит в фазу оптимизации. На этой фазе топ-менеджеры по представлению ИТ-руководителя анализируют качество, доступность, стоимость оказываемых услуг, выделяют приоритетные ИТ-сервисы, которые должны обеспечить поддержку основных целей бизнеса. Необходимым условием реализации этого этапа является создание постоянного канала взаимодействия ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Результатом этой работы по выравниванию целей бизнеса и ИТ являются запросы на изменения ИТ-инфраструктуры, согласованные по функциональным и эксплуатационным параметрам. Цикл предоставления ИТ-услуг замыкается.  [4]

Существуют различные мнения по поводу того, что следует включать в инвестиции бизнес-подразделения. Обычно в инвестиции включаются активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко идентифицировать с определенным подразделением.  [5]

Обычно практику выставления счетов вводят для возмещения всех возникающих затрат В этом итучас I ГГ-органпзацпя работает как бизнес-подразделение компании Но это осуществимо только в том случае, если известны реальные текущие затраты на I [ Т — услугп.  [6]

Необходимость в совершенной и оперативной автоматизации существующих и разрабатываемых услуг и типичное недопонимание позиционирования автоматизации по отношению к бизнес-подразделениям зачастую не позволяют полноценно реализовать потенциал ИТ в банке.  [7]

Ни тот, ни другой подход не могут в равной степени обеспечить здоровой интеграции жизненно важных для банковского бизнеса процессов, связанных с автоматизацией предоставления финансовых услуг. Другая сторона проблемы состоит в отсутствии культуры взаимодействия между бизнес-подразделениями и ИТ-службами — нет общей терминологии и общего взгляда на приоритеты бизнеса.  [8]

Обычно в банке устанавливается уровень допустимых ошибок. В большинстве крупных банков определяются ключевые индикаторы риска по всем бизнес-подразделениям и направлениям деятельности, которые позволяют выявить проблемы.  [9]

Хотя эти виды деятельности находится вне сферы действия Процесса Управления Финансами, они важны для него. Это объясняется тем, чт п бизнес имеет концепцию действий на будущее, которая учитывается при определении реальных задач как для всех бизнес-подразделений, так и для самой ИТ-opi аннзацип.  [10]

Например, здания и оборудование ( или внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней ( также рассматриваемые как инвестиции) контролируются подразделением, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев центральное руководство напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.  [11]

Как отмечалось в разделе I, достижение согласованности целей является важной задачей системы управленческого контроля. Центры инвестиций осуществляют существенные капиталовложения. Критерий оценки их деятельности не выполняет своих функций, если он побуждает менеджеров принимать неэффективные для всей компании инвестиционные решения. Проанализируем рассмотренные выше критерии оценки бизнес-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование ПнИ для оценки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэффективные управленческие решения по капиталовложениям.  [13]

Решение вопросов через руководителей — далеко не самый эффективный путь. Необходимо налаживание горизонтальных связей, позволяющих построить взаимодействие сотрудников на всех уровнях. Книга, предлагаемая вашему, вниманию, представляет введение в ИТ Сервис-менеждмент, структурированный подход, позволяющий сделать работу департамента ИТ эффективной и рациональной. Этот подход стал стандартом де-факто в мире для формирования ИТ-службы как современного бизнес-подразделения, то есть департамента, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей, нацеленного на решение изменяющихся задач при сохранении прозрачности для руководства с точки зрения достигнутого уровня качества и используемых ресурсов. Опыт показывает, что рассматриваемые принципы организации деятельности актуальны как для небольших, так и для крупных компаний и не зависят от того, передается ли сопровождение ИТ на аутсорсинг или организуется внутренними силами. Качественно работающий ИТ-департамент — это задача, ставшая актуальной для многих современных российских компаний.  [14]

Периодически служба Service Desk направляет в бизнес-подразделения отчет о соответствии качества предоставляемых ИТ-сервисов согласованному уровню. Процесс переходит в фазу оптимизации. На этой фазе топ-менеджеры по представлению ИТ-руководителя анализируют качество, доступность, стоимость оказываемых услуг, выделяют приоритетные ИТ-сервисы, которые должны обеспечить поддержку основных целей бизнеса. Необходимым условием реализации этого этапа является создание постоянного канала взаимодействия ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Результатом этой работы по выравниванию целей бизнеса и ИТ являются запросы на изменения ИТ-инфраструктуры, согласованные по функциональным и эксплуатационным параметрам. Цикл предоставления ИТ-услуг замыкается.  [15]

Страницы:      1

бизнес-подразделение — Викисловарь

Содержание

  • 1 Русский
    • 1.1 Морфологические и синтаксические свойства
    • 1.2 Произношение
    • 1.3 Семантические свойства
      • 1.3.1 Значение
      • 1.3.2 Синонимы
      • 1.3.3 Антонимы
      • 1.3.4 Гиперонимы
      • 1.3.5 Гипонимы
    • 1.4 Родственные слова
    • 1.5 Этимология
    • 1.6 Фразеологизмы и устойчивые сочетания
    • 1.7 Перевод
    • 1.8 Библиография

Морфологические и синтаксические свойства[править]

падеж ед. ч. мн. ч.
Им. бѝзнес-подразделе́ние бѝзнес-подразделе́ния
Р. бѝзнес-подразделе́ния бѝзнес-подразделе́ний
Д. бѝзнес-подразделе́нию бѝзнес-подразделе́ниям
В. бѝзнес-подразделе́ние бѝзнес-подразделе́ния
Тв. бѝзнес-подразделе́нием бѝзнес-подразделе́ниями
Пр. бѝзнес-подразделе́нии бѝзнес-подразделе́ниях

бѝз-нес-под-раз-де-ле́-ни·е

Существительное, неодушевлённое, средний род, 2-е склонение (тип склонения 7a по классификации А. А. Зализняка).

Корень: -бизнес-; приставки: под-раз-; корень: -дел-; суффикс: -ениj; окончание: .

Произношение[править]

  • МФА: [ˌbʲiznɛs pədrəzʲdʲɪˈlʲenʲɪɪ̯ə]

Семантические свойства[править]

Значение[править]
  1. подразделение (филиал) фирмы, дочерняя компания ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).
Синонимы[править]
Антонимы[править]
Гиперонимы[править]
Гипонимы[править]

Родственные слова[править]

Ближайшее родство

Этимология[править]

От ??

Фразеологизмы и устойчивые сочетания[править]

Перевод[править]

Список переводов

Библиография[править]

Interrobang.svg Для улучшения этой статьи желательно:
  • Добавить пример словоупотребления для значения с помощью {{пример}}
  • Добавить синонимы в секцию «Семантические свойства»
  • Добавить гиперонимы в секцию «Семантические свойства»
  • Добавить сведения об этимологии в секцию «Этимология»
  • Добавить хотя бы один перевод в секцию «Перевод»

подразделение — это… Что такое бизнес-подразделение?


бизнес-подразделение
  1. business unit

 

бизнес-подразделение
(ITIL Service Strategy)
Сегмент бизнеса, который имеет свои собственные планы, метрики, доходы и расходы. Каждое бизнес-подразделение владеет активами и использует их для создания ценности для заказчиков в форме товаров и услуг.
[Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.]

EN

business unit
(ITIL Service Strategy)
A segment of the business that has its own plans, metrics, income and costs. Each business unit owns assets and uses these to create value for customers in the form of goods and services.
[Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.]

Тематики

  • информационные технологии в целом

EN

Русско-английский словарь нормативно-технической терминологии. academic.ru. 2015.

  • бизнес-план
  • бизнес-приложение

Смотреть что такое «бизнес-подразделение» в других словарях:

  • бизнес-подразделение — (ITIL Service Strategy) Сегмент бизнеса, который имеет свои собственные планы, метрики, доходы и расходы. Каждое бизнес подразделение владеет активами и использует их для создания ценности для заказчиков в форме товаров и услуг. [Словарь терминов …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес-процесс — Бизнес процесс  это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес процессы визуализируют при помощи блок схемы бизнес процессов.… …   Википедия

  • Бизнес-симуляция — Бизнес симуляция  интерактивная модель экономической системы, которая по своим внутренним условиям максимально приближена к соответствующей реальной экономической единице (подразделение предприятия, предприятие, отрасль, государство). Бизнес …   Википедия

  • подразделение организации — Та часть организации, которая оценивается. Примечания 1. Подразделение организации задействует один или несколько процессов, имеющих согласованный контекст и действующих в рамках согласованных бизнес целей. 2. Подразделение организации обычно… …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес мания — условно бесплатная многопользовательская экономическая онлайн игра. Бизнес мания Дата выпуска 2008 Платформа Браузер Жанр Экономический симулятор, Пошаговая стратегия …   Википедия

  • бизнес-единица — Структурное подразделение компании (корпорации), обладающее некоторой хозяйственной самостоятельностью и ответственностью за определенные стороны ее деятельности. В ОАО РАО «ЕЭС России», Б.е. это специализированное по типу бизнеса… …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес-юнит — business unit 1) организационная единица (торговая или промышленная) 2) брит. подразделение или филиал фирмы; дочерняя компания Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • БИЗНЕС — ЕДИНИЦА — Направление деятельности компании, которое может быть выражено, например: объектом или группой объектов продуктового ряда; сегментом потребительского рынка; инвестиционным проектом; характером (или экономическим содержанием) деятельности: научная …   Словарь бизнес-терминов

  • ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРНОЕ — Официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Обычно подразделения выделяются по признаку общности… …   Словарь бизнес-терминов

  • Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение …   Словарь терминов антикризисного управления

  • Бизнес-единица — (Business unit (entity)) — структурное подразделение компании (корпорации), обладающее некоторой хозяйственной самостоятельностью и ответственностью за определенные стороны ее деятельности …   Экономико-математический словарь

Книги

  • Директор информационной службы №08/2014, Открытые системы. Директор информационной службы (CIO.ru) – журнал для менеджеров, отвечающих за идеологию, стратегию и реализацию информационной поддержки бизнеса, руководителей ИТ-подразделений предприятий и… Подробнее  Купить за 370 руб электронная книга
  • Особенности национальной карьеры, А. Ушаков. Как сделать хорошую карьеру? От чего зависит продвижение по службе особенно, если вы — менеджер по персоналу. Почему кадровикам так трудно найти взаимопонимание с руководством? Откуда берется… Подробнее  Купить за 350 грн (только Украина)
  • Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма, Роберт Куинн. Эта книга будет интересна тем, кто ищет возможности, даже находясь в ситуации или среде, построенной на ограничениях. Автор книги Роберт Куинн убежден, что любую организацию, компанию или ее… Подробнее  Купить за 349 руб аудиокнига
Другие книги по запросу «бизнес-подразделение» >>

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о