Содержание

какие существуют и как их избежать? — СКБ Контур

Риск организации бизнеса

Главным риском для каждого предпринимателя является сомнение, что бизнес не принесет прибыли. И исход сомнения зависит от того, как человек психологически настроен на успех своего дела. Излишняя пессимистичность еще никого не спасала, но и с крайним оптимизмом далеко не уедешь. Нужно помнить, что на любой бизнес, каким бы простым в реализации он ни казался, нельзя смотреть сквозь розовые очки.

Открывая бизнес, предприниматель должен держать в голове основные параметры:

  • четкую идею и план ее реализации;
  •  уровень конкуренции и свои возможности, дабы суметь справиться с конкурентами.

К тому же к этим пунктам всегда добавляется реакция общества и рынка на появление новичка. Конечно, каждый бизнес и подход к нему индивидуальны. Но предприниматель в любом случае должен иметь объективное представление о реальности, чтобы в любой момент суметь грамотно отразить удар.

Стандартный предпринимательский риск

Сам по себе предпринимательский риск подразумевает под собой риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством и реализацией продукции, товаров и услуг, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, а также с осуществлением научно-технических проектов. Считается, что он даже необходим — по причине того, что все познается методом проб и ошибок. Примеров предпринимательского риска множество: предприниматель закупил товар, а он не продается; выполнил какие-либо строительные работы, а постройка сгорела; предлагает какие-либо услуги, а они оказываются невостребованными.

Финансовый риск

Без финансового риска не обходится ни один бизнес. Причем преследует он каждого бизнесмена на протяжении всего развития и становления дела. Финансовая поддержка бизнеса важна на каждом этапе, от первоначальных вложений (куда входят кредиты и инвестиции) до постоянной организации продаж, оценки финансового состояния.

Из финансовых рисков вытекают первоначальные сомнения по поводу будущего той или иной компании. Бизнесмен постоянно находится в замкнутом круге, где невозможно предугадать, что ждет тебя за поворотом, от колебания курса валют и повышения налогов до желания покупателей и поведения конкурентов.

Риск мировых факторов

Этот риск актуален всегда. Если на других фронтах может устанавливаться какая-либо стабильность, то развитие ситуаций, затрагивающих все сферы жизнедеятельности стран мира, предсказать невозможно. Здесь тоже существует свой замкнутый круг. Все внутренние проблемы вытекают из проблем внешних — проблем глобального масштаба. На развитие бизнеса не могут не влиять следующие факторы:

  • изменение климата;
  •  волатильность цен на энергию и топливо;
  •  обеспеченность водой и цены на воду;
  •  доступность ресурсов;
  •  рост численности населения.

Здесь необходимо отметить, что все риски, так или иначе связанные с бизнесом, будь они постоянными или уходящими (приходящими), зависят от глобальных факторов устойчивого развития. Следовательно, влекут за собой и все остальные риски, включая моральную неустойчивость того или иного предпринимателя, страх перед постоянными мировыми изменениями.

Риск личности бизнесмена

Большинство проблем возникает именно из-за того, что сам бизнесмен не рассчитал свои возможности. Основная проблема — время. У начинающего бизнесмена практически все время уходит на свое дело. Многие проекты так и не находят своей реализации именно потому, что бизнесмен либо растрачивает себя еще на какую-либо работу и пытается погнаться за двумя зайцами, либо потому, что выбирает между бизнесом и семьей второе. В остальных случаях причиной того, что не получилось, становится потеря интереса. Здесь важно научиться планировать свое время, что тоже колоссальная работа, поэтому нужно уметь мыслить рационально и вырабатывать критическую оценку.

Необходима четкая организация в управлении бизнесом, временем, отношениями с клиентами, в этом поможет постоянное стремление к саморазвитию.

Развитие бизнеса всегда требует от предпринимателя много сил и энергии, желания и особенной способности уметь правильно распланировать как свое время, так и то время, которое должно быть затрачено на бизнес. Бизнесмен — это почти синоптик. Но объективный синоптик, всегда готовый к внезапному торнадо. Торнадо — это и есть те самые риски, которым может и должен подвергаться каждый бизнес. И нельзя выделить что-то одно, чему бы предприниматель уделил большее внимание. Здесь все потери и приобретения равны. Важнее не волноваться, не бежать за двумя, а то и более зайцами, не пытаться схватиться за каждую соломинку и отрегулировать ее в одно касание, а делать свою работу и быть подготовленным, держать в постоянном тонусе свои мысли, из которых вытекают правильные действия.

kontur.ru

Риски в малом бизнесе и как их избежать

Риски в малом бизнесе сопряжены с внешними факторами и внутренней системой управления. В большей степени это происходит из-за неопытности начинающего предпринимателя. Недостаточные инвестиции на начальном этапе и постоянные изменения налогового законодательства могут поставить под угрозу деятельность небольшой компании.

Что такое риски малого бизнеса?

Риски в малом бизнесе — это возможные наступления событий, которые негативно сказываются на конечном финансовом результате небольшой компании. Главная цель любого бизнеса — извлечение прибыли. Отсутствие положительных финансовых результатов в итоге приводит к банкротству компании.

Основные риски для небольшого бизнеса

Бизнес — это экономическая деятельность, которая осуществляется за счет собственных или заемных средств. Предприниматель ведет бизнес на свой риск и несет полную ответственность перед контрагентами и государством за финансовые и юридические последствия.

При ведении малого бизнеса могут нагрянуть неожиданные проблемы, которых можно избежать, если грамотно подойти к оценке основных рисков. Малый бизнес — это предпринимательская деятельность на свой страх и риск. В отличие от крупных компаний, у него нет права на ошибку. Предприниматель всегда должен быть начеку, иначе будет поглощен более опытными игроками.

Внешние риски

  1. Внешние политические риски. Изменения экономической конъюнктуры рынка. Введение и отмена международных санкций.
  2. Внешние экономические факторы. Изменение налогообложения, увеличение налоговой нагрузки, изменение курса валют.
  3. Природные стихийные бедствия, экологические проблемы региона.
  4. Правовые юридические риски. «Двоякая» трактовка законов в сфере надзора за предпринимательской деятельностью. Новые «неудобные» законы, влияющие на определенную отрасль.
  5. Рыночные риски — высокая конкуренция и изменение конъюнктуры рынка. Демпинг крупных компаний.

Внутренние риски

  1. Финансовые риски при недостаточной норме прибыли. Низкая рентабельность бизнеса. Угроза понесения убытков при недополучении доходов.
  2. Кадровые риски. Низкоквалифицированный персонал с завышенными требованиями по оплате труда.
  3. Нехватка инвестиций для запуска полного цикла деятельности предприятия.
  4. Реализационные риски, которые связаны с возникновениями потерь во время сбыта товара, продукции.
  5. Неплатежеспособные клиенты и неисполнение хозяйственных договоров с их стороны.

Как избежать риски или снизить их воздействие?

Избежать риски в малом бизнесе можно с помощью использования контрольных отслеживающих мероприятий.

Профессиональная команда сотрудников

  • Не жалейте времени на поиск профессионалов в сфере Вашего бизнеса.
  • Мотивируйте сотрудников с помощью тренингов.
  • Проводите обучение персонала по направлениям деятельности компании.
  • Стимулируйте премиями активных сотрудников.
  • Одобряйте креативный и творческий подход.

Неблагоприятные отрасли и емкость рынка

Технический прогресс не стоит на месте. Важно вовремя отслеживать необходимость продукции или товара, которые Вы предлагаете.

  • Изучайте тенденции рынка, посещайте выставки в направлении Вашего бизнеса.
  • Переходите на новые технологии. Используйте новейшие материалы, чтобы постоянно опережать конкурентов.
  • Проводите маркетинговые исследования своей отрасли.

Расширение ассортимента продукции и диверсификация производства

С целью снижения рисков важно постоянно обновлять ассортимент предлагаемого товара. Диверсификация деятельности компании малого бизнеса — это одновременное развитие нескольких направлений. Товарное разнообразие позволит увеличить доход и положительно сказывается на выживаемость в условиях «жесткой конкуренции».

  • Поиск сопутствующих товаров, которые можно продать вместе с основным.
  • Выявление и прекращение выпуска товаров не пользующихся спросом.
  • Производство новой востребованной продукции.
  • Анализ рентабельности категорий товаров.

Заключение

При изучении современных рисков в малом бизнесе важно на любом уровне управления предприятием создавать механизм систематических мероприятий. Вовремя реагировать на изменения внешних и внутренних бизнес-процессов. Отслеживать негативные события с целью предотвращения их наступления.

prof-bk.ru

«Есть риски, которые ты сам берешь. А есть риски, которые тебе приносят» | Карьера и свой бизнес

Евгений Бутман (Е. Б.): Попробую объяснить по-научному. Управление — это принятие серьезных решений в условиях недостатка информации. Учесть абсолютно все факторы невозможно. Это не риск, просто жизнь такая у предпринимателей, управленцев. Когда количество неопределенностей увеличивается, а цена неправильного решения растет, мы переходим в область рисков. Но есть риск как сочетание факторов, а есть — как эмоция. В детстве я катался на лыжах, у меня даже разряд был. Каждый раз, когда я стоял наверху и смотрел вниз, ужасно не хотелось скатываться. Но был адреналин, ощущение, что самого себя надо заставить… Бывает, что небольшой риск вызывает большие страхи, а большой, наоборот, порождает хладнокровное отношение.

Олег Бериев (О. Б.): В моем понимании риск — это точка неопределенности, за которой чаще всего потеря, реже приобретение. Высокая вероятность потери мобилизует силы и заставляет концентрироваться, а вероятность приобретения формирует надежду и предвкушение успеха. Преодолеть риск — значит сделать надежду сильнее страха.

— Потери — неизбежная составляющая бизнеса?

Е. Б., О. Б.: Ну конечно!

О. Б.: Такова суть бизнеса, это же игра со ставками, состязание. Задача бизнеса — победить в конкурентной борьбе, когда конкурентная среда не очевидна, а действия конкурентов часто не предсказуемы. Большинство предпринимателей в этой борьбе проигрывает.

Е.Б.: Никто не хочет терять, безусловно, просто не бывает одних побед. Другое дело, что все риски можно разделить на две категории. Первая: когда идешь по какой-то столбовой дороге, а сбоку разные тропинки манят — можно свернуть, можно отказаться. А вторая — когда идешь-идешь и упираешься в столб: налево пойдешь — голову потеряешь, направо — коня, то есть любое решение так или иначе связано с потерей.

— Можете привести примеры из опыта, когда потеря стала уроком или привела к какому-то иному приобретению?

О. Б.: Думаю, такое случается каждый день, просто разный масштаб событий. Мелкие события не откладываются в памяти, но формируется опыт, в следующий раз интуиция подсказывает: надо действовать иначе. В моей практике сотни примеров, когда я что-то терял. Из каких историй сделал вывод? Наверное, из всех, но ничего не записывал в блокноте, не отмечал в памяти. Хотя, конечно, понимал: туда я больше не пойду, а с этим больше работать не стану. Так, в начале 1990-х я с партнерами занялся оптовой торговлей. Бизнес быстро рос, и мы решили попробовать поработать с кредитами. Первые кредитные сделки были вполне успешными, и мы, окрыленные, вошли в крупный контракт, взяли в кредит $1 млн. Представляете масштаб? Это был 1992 год! В итоге мы потеряли все, я вышел из бизнеса без копейки денег, а от былого успеха у меня остался лишь новенький автомобиль BMW. С тех пор я ни разу не брал кредитов. Урок на всю жизнь. Конечно, отказ от кредитных схем существенно ограничил мою дальнейшую деятельность, но, с другой стороны, научил меня быть креативнее в реализации своих бизнес идей.

Е. Б.: Я, как и Олег, могу сказать, что были сотни случаев. Например, в 1999 году мы решили, что подберем бизнес разорившегося конкурента. Требовалось довольно серьезное вложение денег, но тогда было непонятно, заканчивается уже кризис или нет. Мы мобилизовали все ресурсы, вложились в товар, персонал, дистрибуцию — и выиграли. Легко могли и потерять. Учит ли опыт? Это как в «стрелялках»: вы поднимаетесь на следующий уровень, а там монстры ужаснее, двигаются быстрее, и ваш предыдущий опыт помогает лишь принимать базовые решения. В бизнесе к тому же есть такой непредсказуемый фактор, как люди.

Человек раскрывается, только когда вы уже работаете вместе. Либо выиграли, либо глубоко ошиблись.

О. Б.: Да, очень важный аспект — человеческие риски. В моей практике самые серьезные потери связаны с людьми. Я думаю, самые главные риски — это риски партнерства. Разное видение ситуации, разные ответы на одни и те же вопросы в рамках одной компании приводили к тому, что самый незначительный риск оборачивался серьезными потерями.

— При этом у каждого из вас до сих пор есть партнеры в бизнесе.

О. Б.: Бизнес всегда начинается с кем-то. В одиночку никто ничего не делает. Предлагаешь знакомому, другу, товарищу. Разумным кажется делить доли 50 на 50. Вот с этого все и начинается… Я со временем пришел к отказу от партнерств на паритете. Хотя не могу сказать, что партнеры во всем виноваты. Я для них был таким же фактором риска. Теперь я готов быть либо мажоритарием, либо миноритарием — обе роли меня вполне устраивают. В бизнесе обязательно должен быть лидер.

Олег Бериев, Mildberry

Е. Б.: Очень мало людей могут существовать в безвоздушном пространстве. Мы строим систему отношений с партнерами, контрагентами, ключевыми сотрудниками, которая обеспечивает нам определенный комфорт и защищенность при принятии решений. А потом вдруг риск срабатывает — ошиблись в человеке. И всю сложившуюся систему нужно ломать целиком из-за одного-двух-трех проблемных звеньев, нужно вытаскивать себя из зоны комфорта и строить все заново. Чем старше становишься, тем труднее заново создавать отношения. А чаще всего, если говорить о партнерстве, срабатывает «синдром лейтенантской жены». Вы — молодой лейтенант — служите на таежной заставе и женитесь на девушке из соседнего городка. Потом становитесь капитаном, майором, полковником, переезжаете в Москву, учитесь в академии, а она как была в душе женой лейтенанта, так и осталась…

— Евгений, вы ведь несколько раз создавали команду заново?

Е. Б.: Я создавал разные команды. С 1998 по 2010 год параллельно дистрибуции Apple (компания ECS, сеть re:Store. — Forbes) создал бизнес по продаже полиграфического оборудования и материалов — группу компаний ECS Print. Она развивалась путем органического роста и поглощений: мы купили четыре компании в России и странах СНГ, к 2008 году наша группа была одной из крупнейших на своем рынке. Команда абсолютно отличалась от той, что продвигала продукцию Apple. Если там была молодежь, этакие хипстеры, то в полиграфии — инженеры средних лет, серьезные дядьки. Абсолютно разные атмосферы, системы принятия решений. И тут случился кризис 2008 года. Проверка: команда, которую вы создавали, — она выручит? Вы сможете отвернуться и заняться тем, что наиболее важно в этот момент, или за вашей спиной все начнет рассыпаться? В случае с полиграфией примерно так и произошло. Команда сама себя съела. ECS Print к 2010 году была распродана по частям, в том числе менеджменту. В итоге я вышел из этого бизнеса с большими потерями.

— Молодежь оказалась более гибкой?

Е. Б.: У молодежи свои достоинства и недостатки. Мне больше нравятся достоинства, потому что недостатки с возрастом проходят. Достоинства такие — гибкость, обучаемость, человек еще хочет учиться, а не отстаивать свое эго. Кроме того, готовность браться за дело, не вдаваясь в рассуждения, возможно или нет. Молодых можно «зажечь», а людям зрелым, семейным, интереснее, не куда бежать, а сколько платить будут. Однако старшие возрасты лучше понимают, что такое «надо», дисциплина, порядок. Плюс квалификация. Если строите бизнес на профессионалах, берите людей взрослых, имея в виду риски работы с самодостаточными людьми. Если нужно создать команду «на прорыв» — это молодежь, и вы можете ее под себя подстроить.

О. Б.: Любая команда создается под лидера. Команда — это люди, разделяющие риски лидера. Горящие глаза, открытость, желание искать, совершать — чаще всего это атрибуты молодых людей. У них нет сформированных предпочтений и выводов. Когда я с партнерами в начале 2000-х оказался в Лондоне, у нас появилась шальная идея открыть там офис Mildberry. И мы это сделали, довольно быстро стали заметными. Я только через несколько лет понял, почему это оказалось возможным, — нас ничто не связывало. Не на кого было оглядываться, не с кем советоваться. Думаю, если бы в тот момент рядом оказались умудренные опытом партнеры, я бы и шагу не сделал. Умудренность опытом важна, когда на каком-то этапе для развития бизнеса нужна устойчивая система. Однако сформировав ее, вы обычно приходите к выводу, что нужна опять неустойчивая, которая в состоянии созидать. Тогда открываются новые горизонты.

— Разделит ли это команда? Люди ведь тянутся к стабильности…

О. Б.: Думаю, движение понравится всем, кто готов созидать. Да, люди предпочитают устойчивость как комфортную среду. Возможно, это боязнь взять на себя хотя бы минимальный риск. Лично я не переношу комфортных условий и стабильности. Они ввергают меня в уныние и заставляют искать способ все изменить. Кто-то сказал: «Лучшие идеи приходят в условиях дискомфорта». Согласен на 100%.

Е. Б.: Мне кажется, нормальная организация выглядит так: есть бэк-офис, от которого не требуется ничего, кроме создания устойчивой рабочей инфраструктуры. И есть фронт-офис: переговоры, продажи и т. д. Передний край не может быть стабилен по определению. Я однажды общался с собственником компании, который с гордостью говорил, что у него все ключевые люди во «фронте» работают по 15 лет. Но это значит, что компания работает по инерции, утратила, скорее всего, мотивацию, и любой серьезный заморозок ее убьет.

Евгений Бутман, Ideas4Life

— Как вы расшатывали свои системы и выходили из зоны комфорта?

О. Б.: До кризиса 1998 года я был совладельцем и главой рекламного агентства полного цикла «Си-Про Продакшн». Мы построили большую компанию, которая хорошо работала, но не была готова к неожиданностям. Пытаясь выбраться из кризиса, я раскачал компанию до такой степени, что развалил ее. Мы успели только распродать телевизионное оборудование и выделить типографию в отдельный бизнес (он существует до сих пор). Как ни странно, к этом моменту мне было абсолютно понятно, что делать дальше. Так появилась Mildberry.

Е. Б.: В 2005 году Apple поставила нам задачу увеличить продажи в 10 раз за короткий срок. Было понятно, что существующая структура с этим не справится. И тогда из одной компании Apple IMC я сделал несколько. Создал группу компаний: одна работала только с розничными сетями, другая — с корпоративными клиентами, третья занималась созданием брендовых зон в торговых сетях, четвертая — строительством собственной розницы, пятая — госконтрактами в сфере образования. До этого у меня была уютная вертикаль власти, а тут пришлось существенно усложнять управление. Раздали полномочия директорам компаний. Создали систему их «доводки», потому что руководителями становились начальники отделов продаж, они должны были освоить науку управления бэк-офисом и прочими вещами. Мы создали коллегиальный орган — совещание директоров всех компаний. История была непростая. Но за три года выручка выросла в 12 раз.

— И как вы снимали стресс все эти годы?

О. Б.: Сколько килограммов кофе потребили? Обычно я нахожу увлечения, которые отвлекают меня от дел — очень люблю путешествия, особенно на мотоциклах Harley-Davidson.

Е. Б.: Все помню, но вот это… Когда я все это начинал, за три месяца похудел почти на 20 кг. Но это была задача, поставленная перед самим собой.

Я худел, поскольку решил, что если не в состоянии управлять собой, то не справлюсь и с остальным.

— Можете вспомнить ситуации, связанные с самыми большими в вашей жизни рисками?

Е. Б.: Переход с госслужбы в бизнес-предприятие — это был чудовищный стресс! Если не выдержу испытательный срок, куда потом пойду? Я боялся сказать друзьям, что ушел с уважаемой профессии программиста спекулировать компьютерами. Семья была в ужасе. Все три месяца испытательного срока я единственный в офисе не держал на столе кружку для чая, решив, что заведу, когда возьмут в штат. Взяли. А потом похожая история, когда я из этого СП, где дорос до коммерческого директора, ушел, чтобы организовать свой бизнес. Со мной ушли человек двенадцать. Я набрал долгов, ситуация была «пан или пропал». Первые полгода — бесконечная работа без какого-либо результата, еле-еле сводили концы с концами. Вспоминал свою прежнюю зарплату, валютные премии, представительские расходы, загранпоездки. Часть людей ушли, не выдержав напряжения. Месяцев через десять потихоньку стали выползать. Это был 1995 год. Не знаю, как у Олега, а у меня была пара историй, когда на нас очень серьезно наехали и пришлось узнать другую сторону жизни, про которую сериалы снимают. Реально было страшно. Помню, как я подъезжаю к гостинице, а вдоль стены впритирку несколько черных джипов, и я понимаю, что это все по мою душу приехали…

О. Б.: У меня самые выраженные риски тоже были в начале 1990-х. Там было все жестко, тяжело, непонятно. Никогда не забуду, как домой ко мне приходили вооруженные бандиты, а потом вылавливали меня в городе и возили на разборки. Хорошо, что к этому моменту я отправил семью из города и оставался один.

— А из недавнего опыта? Например, у Mildberry был проект Sportslab Marketing — спортивный брендинг. Идея была яркая, а оказалось, что рынок не готов.

О. Б.: Там дело не столько в том, что рынок не готов, а в том, что в российском спорте мало бизнеса, больше интриг и политики. Российский спорт болен, а российский спортивный маркетинг представляет собой некий микс политики, коррупции, «совка», больших денег, непрофессиональных утопий и искренних стремлений все изменить. Я оказался вовлеченным в эту среду и в определенный момент столкнулся с необходимостью перешагнуть через свои принципы, к чему был не готов. Для каждого есть что-то, чем он — по разным причинам — не готов рисковать. Я, например, не готов рисковать семьей, личными отношениями. С определенного момента — репутацией. Есть риски, которые ты сам берешь. А есть риски, которые тебе приносят.

— Вы оба начинали в 1990-е и пережили два кризиса. Риски разные?

Е. Б.: В 1998 году у меня было ощущение, что потеряно все и насовсем. Все мои друзья по математической школе эмигрировали в конце 1980-х, а я остался. И когда случился кризис, я решил, что сделал неправильный выбор. Первые три месяца мы предпринимали невероятные усилия, чтобы выплыть. Барахтались, как та лягушка, которая сбивала сметану в масло. Но в глубине души я считал, что все умерло, и действовал только потому, что надо же что-то делать. А в 2008 году было все иначе. Эмоция — досада. Никогда нельзя в полном объеме подготовиться к кризису — если живешь в его ожидании, это обрубает крылья. Но в 2008 году у всех уже был опыт сокращения расходов, перехода на смежные рынки и ниши, поскольку свой рынок сжимается. Мы оценили свои возможности и создали новую модель сервиса для розницы. Предложили премиальным брендам услугу по созданию и управлению брендовыми зонами в торговых центрах и монобрендовыми магазинами. Мы делали это для Sony, Nokia, Lego…

О. Б.: Кризисы были качественно разными. 1998 год был потрясением для экономики и политики, он помог стране переродиться. 2008 год — прогнозируемая политическая обстановка, непрогнозируемые экономические риски, но примерно понятные модели действий. Сейчас ситуация другая. Экономические риски — следствие политических, и это новая парадигма для всех. Что нужно делать, примерно понятно, но как все будет развиваться — непонятно.

Е. Б.: Кризисы 1998-го и 2008 года были мгновенными — все упало, обесценилось, замерло. Ах! Посмотрели: не так все страшно. Подняли, помыли, подклеили и пошли дальше. А сейчас, согласен, совсем другое. Представьте, будто лягушку положили в кастрюлю и повышают каждый час температуру на градус. Лягушка сварится, сама того не заметив. Кризиса вроде бы нет, но идет вот этот самый нагрев. Мы и наш бизнес — как эта лягушка.

— В чем выражается нынешний кризис?

Е. Б.: Если говорить о ситуации на рынках потребительских товаров и услуг, то происходит вот что. «Люкс» давным-давно развился и находится в состоянии максимально возможной зрелости. Экономкласс в состоянии недоразвитости, потому что для бизнеса в этом сегменте нужны технологии управления на низких ценах, низкой марже и с низкими издержками, что под силу немногим. Потребительский рынок, по сути, активно развивался в сегменте среднего класса, потому что этот средний класс непрерывно рос. Что сейчас происходит? Рост среднего класса остановился, возрождаются потребительские ориентиры прошлого: вобла, футбол, телевизор.

О. Б.: Я согласен, что средний класс всегда был драйвером бизнеса и заставлял нас двигаться, искать новые идеи. Сейчас вряд ли стоит ожидать роста среднего класса, соответственно, мы столкнемся с переориентацией бизнеса на совершенно иные целевые аудитории и смену стратегий развития. Мы как разработчики брендов уже наблюдаем изменения. Я бы говорил о нескольких ключевых тенденциях: бизнес будет уходить в менее премиальные сегменты, будет инвестировать не в развитие, а в повышение эффективности и оптимизировать затраты, а значит, потребитель будет терять выбор и качество.

— Давайте сформулируем, что такое средний класс — уровень образования, дохода, профессиональной занятости?

О. Б.: Не только. Это скорее система ценностей. Самостоятельность мышления, ориентация на развитие, понимание, что мир сложнее и шире, чем твоя квартира, улица, город.

Е. Б.: Да, средний класс — это история не только про деньги. Про свой мир и создание собственного мира.

О. Б.: И я допускаю эффект «сваренной лягушки» по отношению к среднему классу, из которого, кстати, и появляются предприниматели. Надо отдавать себе отчет, что люди самостоятельные, продвинутые, ищущие — в меньшинстве. В целом они пока не способны на значительные риски. Их легко «сварить».

— У нас, например, складывается ощущение, что ярких новых бизнесов появляется все меньше.

Е. Б.: Можно сравнить средний возраст бизнесменов в вашем рейтинге сейчас и 10 лет назад. Предполагаю, он стал выше на 10 лет. И на компьютерном рынке за всеми ключевыми компаниями стоят ровно те же люди, что и 15-20 лет назад. То есть предпринимательство в России начиналось как движение 25–30-летних, а сейчас это дело 50–60 летних.

О. Б.: Мои заказчики — люди из 1990-х. Тогда каждый встречный пытался заниматься бизнесом, мы имели миллионы предпринимателей, из среды которых выросли тысячи успешных. Это же здравый смысл: для того чтобы кто-то один вырос, нужны десятки желающих. Чтобы миллионы хотели, они должны видеть перспективу — что они могут что-то создать, что это работает в долгую. В 1990-х прошлое разрушилось, не было никакого опыта, и мы оперировали только долгосрочными перспективами. По сути, мы все создавали тогда новую страну. А последние несколько лет мы наблюдаем, что у нашей страны какой-то другой путь, и на этом пути нет долгой перспективы. Потому нет и массового мотива заниматься предпринимательством.

Е. Б.: Волны молодого предпринимательства я не вижу. Вижу, что выросло поколение управленцев, что само по себе хорошо. Вижу так называемые интернет-бизнесы. Я как-то смотрел программу «Капиталисты на «Дожде». Ведущая спросила интернет-предпринимателя, одухотворенного такого молодого человека: «Какова рентабельность вашего бизнеса?» Он удивленно: «Что?» Такие вот бизнесмены — играют в Стива Джобса, но не понимают, что бизнес — это риски, ответственность, постоянное движение. Олег прав: мы строили новую жизнь. А сейчас никто не строит новую жизнь. Но это я уже ворчу (смеется).

— А что должно произойти, чтобы снова появился «бульон» из желающих, который может породить предпринимателей, готовых придумывать, рисковать?

О. Б.: Никто не начинает со сложных вещей. Вначале всегда какие-то примитивные истории, микробизнесы. Сколько времени нужно молодому предпринимателю, чтобы понять, что его бизнес должен быть более организован, продуман, структурирован? Три-пять лет. Эти годы он должен развивать свой микробизнес в позитиве, пользуясь инфраструктурой, и наблюдать, что все вокруг движется в должном направлении, способствует развитию.

Е. Б.: На Западе, как ни крути, есть уважение к статусу предпринимателя и есть система, позволяющая брать и делать. Могу привести пример. В начале нулевых я купил по глупости компанию в Лондоне. Выяснилось, что за ней числится большая налоговая недоимка. Я написал в британскую налоговую: дела плохи, просим списать 90% задолженности и рассрочить выплаты на 24 месяца. Звонит мне на мобильный инспектор, говорит, что я обнаглел, они готовы дать не 24 месяца, а 18, и не 90% списать, а только 60%. Я был в шоке, не верил, что такое может быть. А там в налоговой посмотрели бумаги: да, компания либо «накроется», либо, если дать ей шанс, продолжит работу.

О. Б.: У меня был в Лондоне похожий опыт. Я там много раз пользовался консультациями налоговой, которая мне советовала, как заплатить меньше. А если я вдруг переплачивал, мне возвращали деньги! А еще как владелец компании в Лондоне я неоднократно прибегал к услугам британского посольства, которое оказывает содействие британскому бизнесу в России и напрямую заинтересовано в его успехах. Мы несколько раз проводили мероприятия в посольстве и пользовались его информационной поддержкой. Было очень странно, что я как российский бизнесмен не нужен был ни одной государственной структуре своей страны, а как британский предприниматель пользовался поддержкой британского правительства в России, будучи при этом российским гражданином.

Е. Б.: У нас до сих пор бытует представление, что предприниматели — это «жирные коты». И вообще низкая репутация у предпринимательской профессии. Хотя по части драйва, адреналина, ощущения внутренней свободы и силы это одна из самых лучших профессий. Вот вы спросили меня, как я расслаблялся в напряженный период. Предпринимателей всякий раз пытаются мерить по меркам обычной работы. А это не работа, это образ жизни.

Бизнес — это непрерывная самореализация. Важно, чего ты достиг, к чему пришел. Может, с какими-то потерями здоровья, седыми волосами, но достиг.

— Как в спорте — радость от преодоления препятствий?

Е. Б.: Преодоление — это составляющая достижения, но не цель. Препятствия могут быть самыми нелепыми. Помню, был случай в 1990-е, когда мы закупали для серьезной государственной структуры большой объем компьютерной техники под конкретный проект. И вдруг выяснилось, что к мониторам, которые нам поставили, нужны переходники. Что делать? Проект стартует буквально послезавтра. Поставщики говорят, что могут выслать две тысячи переходников в Амстердам. Я с заместителем лечу туда, мы набиваем чемоданы и сразу обратно. На таможне нас, слава богу, не задержали. В Москве на другой самолет — и в регион. Успели. Все три дня у меня было ощущение, что внутри все сжалось: если не успеем — секир-башка. А сейчас лайфстайловые атрибуты стали важнее полноты жизни, и это, конечно, печально. Появилось достаточно много предпринимателей, которые строят бизнес не потому, что реализуют себя, а ради определенного уровня жизни — чтобы машина была такая-то, отпуск в Италии, три шубы для жены. Но это подход наемного менеджера, даже если на визитке написано «владелец».

— Существенен ли риск выгорания, когда предприниматель больше не способен зажигать, устал?

О. Б.: Но это не риск. Во всяком случае, это не его риск, это риски для других. Потеря лидером мотивации существенно меняет бизнес-среду, в которой он находится, и создает риск для бизнеса, при этом, как ни странно, может оказывать позитивный эффект на личную жизнь предпринимателя.

Е. Б.: Вот я, например, не могу уже работать 16 часов в сутки 7 дней в неделю. Физически не могу. Я работаю гораздо меньше, правда, гораздо эффективнее. Я бы сказал, что существует другой риск — а кто вместо? Когда поколению предпринимателей, которые начинали в 25–30 лет, исполнится по 70 лет. Риск высокий. Потому что у нас поколение детей предпринимателей, которые под крылом папы занимаются бизнесом, — уродливое явление: чаще всего голые амбиции и ничего более. В других странах как-то по-другому, но у нас просто какой-то кошмар.

— Вы своих детей подталкиваете к предпринимательству?

Е. Б.: Моя дочь сейчас работает в одной компании, не моей. Делает ровно то, за что меня порицала, — работает по вечерам, по выходным. И, кажется, вошла во вкус. Я это предчувствовал, скажу честно.

О. Б.: Я своих не подталкиваю. Они сами приняли решение заниматься бизнесом. К сожалению, не в России. Отучились в Англии и сказали: мы не уверены, что дома можем самореализоваться как хотим. Не так, как кто-то хочет, а как мы хотим. Меня огорчает их нежелание самореализовываться в России, но меня радует, что мои дети за годы обучения в Англии превратились в свободных, умеющих думать и открытых миру людей.

— Риск — синоним опасности. Человек идет на него, если уверен, что справится с последствиями?

Е. Б.: В этом-то весь вопрос! Проблема в том, хватит ли тебе времени и сил, чтобы подняться и снова начать. Хочется все-таки из бизнеса выйти победителем, что бы ты ни начинал. Конечно, с возрастом приходит профессионализм. В молодости я играл в бадминтон. Ходил в секцию в одном крупном НИИ, там занимались люди разного возраста, в том числе старички. И я обратил внимание, как они играли. По площадке почти не перемещались, очень экономно все делали и всегда выигрывали. А молодые носились как угорелые из угла в угол… А вот другая история, мне рассказал ее бывший партнер. Однажды он обсуждал разные бизнес-идеи с человеком намного старше, предлагал много всего, тот слушал и отвечал: нет, нет, нет. Почему? Понимаешь, говорит, ты еще на ярмарку едешь и можешь браться, за что хочешь. А я уже с ярмарки возвращаюсь, могу сделать один полноценный хороший проект и все. Вот это вопрос, который в определенном возрасте и определенном статусе предприниматель должен задавать себе: на ярмарку я или с ярмарки? Если второе, то риски должны быть минимальные, устойчивость максимальная.

— Вы еще едете на ярмарку?

Е. Б.: Думаю, да.

О. Б.: И я считаю, что еще еду. Хотелось бы еще раз сказать про неопределенность. Предпринимательство — это всегда поиск решений в постоянно меняющейся среде. Мы ищем ответ, адекватный среде. То, что происходит сейчас в экономике и обществе, меня печалит, но и заставляет мобилизоваться, открывает какие-то перспективы. Я предприниматель, я привык находить выход из любых ситуаций. Единственное, что я умею делать, это созидать. Сегодняшние условия не способствуют созиданию чего-то большого и перспективного, но никакие условия не могут мне помешать думать об этом и пытаться реализовать свои идеи.

Е. Б.: Во всем плохом есть хорошее, и наоборот. Компании, которые уже выбились в средние и крупные, более защищены, чем в 1990-е годы. Сейчас, чтобы малый бизнес перепрыгнул ров, отделяющий его от среднего, он должен иметь внятную, столбовую стратегию. Поэтому конкуренции стало меньше и воздух все более разреженный. А потенциальные конкуренты едут учиться за границу и там остаются. Ну вот, опять негатив, я не удержался (смеется).

О. Б.: Конкурентов меньше.

Е. Б.: А норма прибыли выше! Если по большому счету, то по жизненным мотивациям мы не сильно отличаемся от Запада. Там тоже мало кто видит в бизнесе способ самосовершенствования. Другое дело, что там есть среда для малого бизнеса, а у нас она отсутствует. Но, может, просто пока еще рано.

— От рутины в бизнесе не устали?

Е. Б.: Когда много лет занимаешься бизнесом, появляется возможность делать проекты, так сказать, для души. Они тоже про бизнес, но к ним иначе относишься.

О. Б.: Это вообще частый комментарий нашего поколения предпринимателей — возможность сделать проект для себя, для души. Нечто исключительное. Поколение предпринимателей 1990-х достигло возраста, когда необходимо совершить что-то по настоящему стоящее. Вот и мы, создав успешный бизнес и достигнув всего, о чем многие коллеги только мечтают, приняли решение вывести Mildberry туда, где очень долго не будет наших конкурентов, — новые услуги, новые рынки, новые задачи, новые проекты. Это просто космос, мой космос.

Е.Б.: Вот магазин игрушек, который мы делаем на Лубянке вместе с Hamley’s, — в период «молодого сенокоса» я бы ни за что за него не взялся. Потому что это кропотливый, сложный проект. В бизнесе всегда так: сначала рубишь-рубишь, мостишь-мостишь, а потом доходишь до такого уровня, когда можешь позволить себе что-то невероятно интересное.

www.forbes.ru

Риски в бизнесе

Основные риски бизнеса, с которыми может столкнуться каждый владелец бизнеса, разделяют на две категории: систематические и несистематические. Развитие способов анализа рисков производится для каждой из категорий. Понятие риска опирается на опасность потерь в результате разнообразных причин. Современные источники указывают, что предпринимательский риск – одна из ключевых позиций, которая должна быть рассмотрена на этапе бизнес-планирования.

Характеристика предпринимательского риска объективирована неопределенностью внешней среды по отношению к предпринимателю (компании).

Виды рисков

Сложность классификации предпринимательских рисков определяется их разнообразием. Потенциальные риски в бизнес-плане любой компании бывают определены различными факторами: как текущей операционной деятельностью, так и стратегической, долгосрочной.

Существуют категории рисков, которые оказывают воздействие на все виды предпринимательской деятельности, и есть специфические риски, оказывающие влияние лишь на определенные сферы деятельности.

Специфические риски присущи производственной, торговой, банковской, страховой деятельности. Успешный проект должен анализировать их системно, чтобы ведение деятельности имело минимальный риск для развития среднего бизнеса. Далее расскажем, что собой представляет классификация предпринимательских рисков.

Специфические риски присущи производственной, торговой, банковской, страховой деятельности.

О классификации

Внешние и внутренние

В рамках осуществления предпринимателем бизнес-процессов риски делятся на внешние и внутренние.

К внешним относят риски, на которые компания не может оказывать влияние, только предугадать:

  • Стихийные бедствия.
  • Забастовки работников.
  • Военные действия в стране.
  • Изменения в системе законодательства и налогообложения.
  • Национализация.
  • Введение ограничений на финансово-кредитном рынке.

Внутренние риски возникают внутри компании. К ним относят низкий уровень квалификации работников, неэффективную систему менеджмента, ошибки в стратегическом планировании и другое.

Краткосрочные и постоянные

Краткосрочные риски возникают только на определенном промежутке времени. Например, риск платежа за поставленные товары существует, пока покупатель не произведет расчет.

Постоянные риски непрерывно угрожают предпринимательской деятельности в конкретном географическом районе или в определенной отрасли экономики (например, риск неплатежа в стране с несовершенной правовой системой).

Допустимые, критические и катастрофические

Угроза полной потери прибыли от проекта или от предпринимательской деятельности считается допустимым видом риска. Критический риск связан не только с потерей прибыли, но и с недополученным объемом предполагаемой выручки (то есть затраты возмещаются за свой счет). Катастрофический риск может привести к банкротству предприятия, потере инвестиций или личного имущества предпринимателя.

Оправданный и неоправданный

С этим вариантом классификации все предельно ясно, не будем на нем останавливаться.

Производственные, коммерческие и финансовые

Производственный риск связан с хозяйственной деятельностью. В производственной деятельности промышленного предприятия выделяют следующие риски:

  • Риск полной или частичной остановки предприятия вследствие сбоев при поставке необходимых для обеспечения производства материалов, комплектующих деталей и прочих ресурсов.
  • Риск сбыта уже произведенной продукции.
  • Риск неполучения или несвоевременного получения денежных средств за отгруженную продукцию.
  • Риск отказа покупателя от полученных и оплаченных товаров или услуг.
  • Риск срыва заключенных договоров о предоставлении займов, инвестиций или кредитов.
  • Ценовой риск.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предприятием. В эту категорию включаются торговые и транспортные риски, риск конкурентной борьбы.

Финансовый риск связан с финансовой деятельностью и возникает при осуществлении финансовых сделок, исходя из того, что в роли товара выступают капитал, ценные бумаги, валюта (например, кредитный риск, валютный, процентный, инвестиционный).

Дополнительно

К систематическим рискам, на которые предприниматель не способен повлиять, относят:

  • Политические (нестабильность политической ситуации в стране и социально-экономические сложности).
  • Правовые (нестабильное законодательство, при котором сложно делать прогнозы из-за возможности принятия неожиданных законопроектов).
  • Экологические, стихийные и другие природные риски.
  • Экономические риски связаны с нестабильностью курса валют, изменениями в налоговом и валютном законодательстве.

Несистематические риски – это риски, на которые предприниматель может и должен повлиять частично или устранить их полностью.

Управление рисками

В управлении рисками важным элементом системы является разработка мероприятий по их снижению. Выделяют следующие методы по снижению рисков компании:

Нормативный метод

Подразумевает установление определенных нормативов, лимитов, ограничений на проведение определенных действий:

  • Установление предельного объема выпуска продукции.
  • Установление предельного объема отгрузки продукции в кредит (с учетом финансового положения потребителей).
  • Установление лимитов на привлечение заемных средств.
  • Установление лимитов на объем инвестиций в определенную сферу деятельности (по конкретным структурным подразделениям, уровням ответственности).

Страхование

Страхование риска – это передача определенных рисков страховой компании. Может быть использовано страхование работников от несчастных случаев, имущественное страхование (грузов, транспорта, имущества), страхование финансовых рисков, страхование ответственности.

Диверсификация

Диверсификация как метод снижения риска – это расширение предприятия за счет присоединения технологически разнородных сфер деятельности. Для успешного ведения любого вида бизнеса необходимо использовать меры по снижению рисков в совокупности, важно анализировать и прогнозировать возможные риски.

Степень допустимых рисков определяется размером основных фондов, объемом производства, уровнем рентабельности. Чем большим капиталом располагает предприятие, тем оно меньше чувствительно к рискам и тем меньше на него влияют неблагоприятные внешние факторы. Главная задача управленца – учитывать потенциальные риски в бизнес-плане, чтобы в дальнейшем они не стали неприятным сюрпризом.

zhazhda.biz

Не рискует ли Ваш бизнес? Подсказки для предпринимателей по оценке степени бизнес-риска

На мой взгляд для более эффективного описания «рискованности» бизнеса и бизнес-рисков нам необходимо разобраться с некоторыми понятиями. «Хочешь услышать ответ – задай правильно вопрос».

Высокорискованный не легальный бизнес (если его можно назвать бизнесом) – это в основном не законный и высокодоходный бизнес. Примеры: торговля наркотиками, контрабанда, продажа контрафакта, продажа просроченных продуктов, незаконные финансовые операции, финансовые пирамиды и многое другое.

Высокорискованный легальный бизнес – это в первую очередь любой стартап или бизнес в начале пути, когда предприниматель не может знать, что его ждет впереди. А также высокорискованные инвестиции в новые компании, ценные бумаги и торговлю на рынке валют.

Бизнес-риски – это основа предпринимательской деятельности. Любое дело предприниматель начинает на свой страх и риск. По этой причине далеко не все могут заниматься бизнесом и нести ответственность за свои дела и поступки. В бизнесе нет никаких гарантий, все зависит от тебя. Предприниматели – это смелые и отважные люди.

Бизнес-риски делятся по степени негативных моральных и материальных последствий и ответственности для бизнеса и предпринимателя.

Финансовые и материальные последствия и ответственность – это самый распространенный вид последствий и ответственности для бизнеса и его владельца. Не полученная прибыль, финансовые потери, убытки, долги, обман контрагентов, корпоративное мошенничество, штрафы, пени и многое другое.

Ответственность в рамках действующего законодательства РФ – это самый «больной» вид последствий и ответственности. Судебные разбирательства, уголовные преследования и другие проблемы с законом.

Ответственность и последствия в рамках внутрикорпоративных конфликтов – это один из самых распространенных поводов и причин, которые приводят к разрушению всего бизнеса. Корпоративный климат и отношение к сотрудникам – это ключевая составляющая любого успешного бизнеса.

Иван Зубеня, Управляющий партнер, Коммуникационное агентство «Ангелы бизнеса»Иван Зубеня, Управляющий партнер, Коммуникационное агентство «Ангелы бизнеса»

Спикер — Иван Зубеня, Управляющий партнер, Коммуникационное агентство «Ангелы бизнеса»

Последствия в виде «разочарования» в любимом деле и в своих возможностях – это больше профессиональный и морально-нравственный аспект предпринимательской деятельности, но который является главной движущий силой для любого предпринимателя. Уверенность в себе и своих решениях – это основа любого бизнеса.

В рамках данной статьи я постараюсь описать бизнес-риски для компания, которая работает в рамках допустимых бизнес-рисков, «здравой» корпоративной культуры и правового поля. Но конечно я постараюсь учитывать все страновые, правовые, культурные и морально-нравственные особенности ведения бизнеса в России. Не возможно соблюдать все правила и законы при ведении бизнеса в России. Важно как ты к этому относишься, оцениваешь и на что ты готов пойти.

Ключевые советы и рекомендации для оценки «рискованности» своего бизнеса

Ключевые советы и рекомендации для оценки «рискованности» своего бизнесаКлючевые советы и рекомендации для оценки «рискованности» своего бизнеса

Классические (базовые) направления, советы и рекомендации по оценке управления, тактики и стратегии развития компании, без которых не возможно оценить «рискованность» своего бизнеса:

Доверяй своей интуиции и чутью.

  • Управление и ключевые сотрудники.

Ключевые моменты – планы, контроль и мотивация. «Доверяй, но проверяй».

  •  Анализ рынка, на котором присутствует компания.

Но мой взгляд, это основа любого бизнеса. Анализ рынка, маркетинговые исследования необходимо делать постоянно. Это поможет Вам оценить себя и других на рынке и сделать необходимые выводы.

  • Все договоренности только на бумаге.

Внимательно относитесь к правовой или юридической составляющей работы Вашей компании. Не экономьте на юристах – это сохранит Вам деньги, бизнес и свободу.

  • Расходы-доходы.

Всегда следи и анализируй свои расходы и доходы. Всегда ищи возможности где купить подешевле и продать подороже. Всегда ищи лучшие предложения. Это бесконечный процесс. «Экономика должна быть экономной».

  • Долги и обязательства.

Плати по долгам. Никогда не бери в долг без надобности и не давай невыполнимых обязательств. Очень много предпринимателей потеряли свой бизнес, а где-то и свободу, из-за долговых обязательств.

Всегда ищи более выгодные предложения по обслуживанию и кредитованию своего бизнеса. Сейчас банки «гоняются» за хорошими клиентами.

  • Государственные контракты.

Будь очень внимателен при работе с бюджетными деньгами. «За одним рублем бюджетных денег идут два сотрудника ОБЭП».

Никогда не экономь на страховании своих рисков. Сейчас у страховых компаний очень много доступных и не дорогих программ. Поверьте – это того стоит.

  • Всегда проверяй деловую и финансовую репутацию своих партнеров и контрагентов.
  • Не давай товар на реализацию непроверенным партнерам.
  • Дебиторская и кредиторская задолженности. Следи за балансом этих показателей.
  • Плати налоги.

Плати все налоги, но не забывай про законные методы и способы оптимизации. Их достаточно много.

  • Нет предела совершенству.

«Век живи, век учись, все равно дураком помрешь».

  • Активно используй новейшие информационные технологии.

Сейчас очень много эффективных инструментов для бизнеса. Исключай человеческий фактор. Пусть работают «машины».

Всегда следи за конкурентами, бери лучшее и не наступай на те же грабли.

  • Всегда внимательно относись в своим сотрудникам.

«Кадры решают все». Сотрудники могут тебя озолотить или разорить. «Короля делает свита».

  • Дорожи своей репутацией и всегда внимательно относись к своим партнерам и контрагентам.
  • Внимательно отнесись ко всем внешним и внутренним спорам и разногласиям.

«Из искры может разгореться пламя». Следи за всеми судебными разбирательствами.

  • Постоянно следи за репутацией и финансовым положением своих ключевых партнеров и контрагентов.
    Проблемы партнеров, завтра будут Вашими проблемами.
  • Никогда не считай, что деньги решают все.
  • Не пытайся получить конкурентные преимущества в рамках «коррупционных сделок», это очень «тонкий лед». Сегодня ты заработаешь «хорошие» деньги – а завтра они тебе не понадобятся и не помогут, и будет уже поздно.
  • Всегда помни о том, что твой успешный бизнес завтра может кому-то понравится.

Признаки, сигналы и «маркеры» по которым можно определить, что Ваш бизнес в зоне риска

Не рискует ли Ваш бизнес? Подсказки для предпринимателей по оценке степени бизнес-рискаНе рискует ли Ваш бизнес? Подсказки для предпринимателей по оценке степени бизнес-риска

  1. Вам перестало нравиться заниматься этим бизнесом. «Глаза потухли».
  2. Вы не довольны результатами.
  3. Падение прибыли и выручки.
  4. Увеличение расходов.
  5. Не выполнение плановых показателей деятельности.
  6. Клиенты «перешли» к конкурентам.
  7. Налоговые претензии. Внеплановые проверки контрольных, надзорных или правоохранительных органов.
  8. Правоохранительные органы интересуются вашими партнерами и контрагентами.
  9. О вашей компании появились негативные статьи и отзывы в СМИ и социальных сетях.
  10. Проблемы с обслуживанием кредитов и долговых обязательств.
  11. Увеличение дебиторской и кредиторской задолженности.
  12. Увеличение претензий со стороны клиентов, партнеров и контрагентов.
  13. Претензии по качеству продукции.
  14. Увеличение штрафных санкций.
  15. Увеличение потерь при проведении инвентаризаций (списание и кражи).
  16. Судебные разбирательства. Корпоративные конфликты.
  17. Внутрикорпоративные конфликты и не довольство сотрудников компании.
  18. Сотрудники не справляются с планами и поставленными задачами. Задерживаются допоздна на работе.
  19. Личные проблемы ключевых сотрудников (долги, вредные привычки, семейные конфликты и др.).
  20. Ваши заработные платы ниже рынка. От Вас уходят хорошие сотрудники. Не здоровая атмосфера в коллективе.

На мой взгляд самое главное в оценке и работе с бизнес-рисками – это здравый и взвешенный подход к ответственности и последствиям. В бизнесе невозможно без рисков, о чем говорит такое явление, как риск-менеджмент финансовых процессов.

Я постарался описать основные (базовые) вопросы оценки бизнес-рисков. Но конечно все зависит от корпоративной культуры, размера, отрасли и других показателей деятельности компании.

Удачи и успехов, Иван Зубеня, управляющий партнер Коммуникационное агентство «Ангелы бизнеса»

promdevelop.ru

5 бизнес-рисков при запуске своего дела

Для запуска собственного бизнеса предпринимателю предстоит пройти трудный путь. И трудности не ограничиваются вложением денег, проведением бизнес планирования и реализацией идеи. В первую очередь это риски, что ожидают бизнесмена на пути к прибыльному делу. В статье рассмотрены основные бизнес-риски и советы о том, как их избежать.

Риск открытия бизнеса

Своё дело— это определенная финансовая независимость в получении доходов, повышение своего статуса и возможность заняться любимым делом. Но кроме положительных сторон предпринимательства нужно знать и думать об отрицательных. Предпринимательство — это не только потенциальная прибыль, но и множество рисков, при которых можно потерять деньги и сам бизнес.

Стандартные риски — это те риски, которые можно предугадать и подобрать способ их решения. Например, невостребованность продукции, высокие расходы при низкой прибыли. Непредвиденные риски — потеря прибыли в результате стихийных бедствий, ограбления или вторжение инопланетян на Землю.

Предпринимательский риск

Этот риск возникает при любых видах предпринимательской деятельности, он напрямую связан с производством и реализацией продукции, товаров и услуг, коммерцией, финансовыми операциями и осуществлением различных научных или технических проектов.

Предпринимательский риск не катастрофа — это нормальное развитие предприятия. Любой бизнес — это череда проб и ошибок, и как итог — динамично развивающееся и гибкое предпринимательское дело во главе с руководителем, знающим, как справляться с кризисами.

Финансовый риск

Финансовый риск — неотъемлемый элемент предпринимательства. Этот вид риска сопровождает бизнес на протяжении всего его развития и становления. Для запуска бизнеса, собственных ресурсов предпринимателя может не хватить, и потребуется вклад кредитных или инвестиционных средств.

Здесь и проявляется финансовый риск: не получить кредит или не убедить инвестора, а получив деньги, не суметь их вернуть. На последующих этапах бизнеса значимость финансов повышается ещё больше.

Чтобы справиться с финансовыми рисками, нужно уметь управлять деньгами, предугадывать желания покупателей и ходы конкурентов, быть готовым к колебаниям курса валют и повышению налогов.

Личностный риск бизнесмена

Кроме рисков, касающихся предприятия, есть риски и для самого бизнесмена. Не рассчитав свои силы, можно испортить отношения с близкими и подорвать здоровье.

При запуске своего дела начинающие предприниматели уделяют ему всё своё время, обсуждая и обдумывая те или иные рабочие моменты. На общение с друзьями, близкими или семьёй свободного времени просто не остаётся, и это может испортить отношения.

Кроме ухудшения отношений с родными бизнесмен рискует подорвать здоровье — круглосуточная работа разовьёт хроническую усталость, бессонницу и психологическое выгорание. Хорошим решением этой проблемы станет равномерное распределение своего времени. Можно записаться на курсы по тайм-менеджменту или развить в себе привычку не уходить в работу с головой.

Геополитические риски

Глобальные риски в одинаковой мере затрагивает всех участников предпринимательской деятельности без исключения. Этот набор рисков связан с экономическими, политическими, социальными и природными силами, воздействию которых подвержено человеческое общество.

Русская служба Би-би-си подготовила полезный материал о мировых рисках для человечества в 2018 году по докладу экспертов Всемирного экономического форума в Давосе.

Итог

Риск — это основа предпринимательства. Полностью избежать риска практически невозможно, но можно снизить уровень негативных последствий и уменьшить действие факторов. В предпринимательстве выработан определённый алгоритм по устранению рисков. Он подходит почти во всех случаях. Делимся им с вами:

Алгоритм по устранению рисков

  1. Составить список возможных рисков и потерь
  2. Найти причину
  3. Отсортировать риски по степени опасности
  4. Поиск и нахождение решения
  5. Применение решения
  6. Оценка результатов

tisbi.business

Риск в Бизнесе Как Научиться Рисковать (3) Хороших Совета

Риск в бизнесе

Риск в бизнесе

Всем привет!

Сегодня в новой статье, хотел бы в месте с вами, раскрыть тему — риск в бизнесе!
Почему некоторые из нас любят рисковать, а другие предпочитают не рисковать? Одни любят рисковать и быть в экстремальной ситуации!

СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ

Зачем нужен риск в бизнесе?

Это дает им  тренировку на силу и храбрость, они в любой момент своего риска, всегда возьмут ответственность за семью, за любимую женщину, которая с ним рядом.

Идя на риск, мы реализуем свой скрытый потенциал, это дает импульс и успех в развитии бизнеса. Риск — это мужская стихия. Развивать свой  бизнес, обеспечивать семью, заключать бизнес сделки — все это требует от нас решимости и умения принимать нужные решения, а это связано с риском.

А ведь многие боятся рискнуть и взять на себя ответственность, за неудачу в бизнесе и финансовый провал. Очень часто люди, которые занимают высокие должности и управляют огромными корпорациями, безукоризненно и смело принимают серьезные и ответственные решения. Но когда дело касается их собственных средств, они старательно избегают любого риска.

риск в бизнесе

риск в бизнесе

Желание и стремление рисковать, особенно в бизнесе — это обязательное условие для тех, кто хочет достичь высоких доходов.

Конечно же, не нужно забывать и учитывать, что на первом месте всегда стоит безопасность нас самих и наших близких нам людей.

И мы обязаны видеть ее и уметь определять ценность данного риска. Но если вы не разобрались в каком-то проекте, это вовсе не означает, что это несерьезно или в этом какой-то обман.

Наоборот, вам просто надо изучить информацию о проекте, в который вы инвестируете, и возможно получить необходимые знания для того, чтоб в этом разобраться.

Оптимизация рисков в бизнесе!

Рассейте свой риск. Например, не вкладывайте все деньги в одно место. Пусть у вас будет несколько вкладов в разных проектах. Совершенного и идеального проекта не существует.

Вернее сказать, он существует, но узнать это мы сможем только тогда, когда оглянемся назад и оценим, насколько прибыльный был наш вклад. Если же мы посмотрим в будущее, то мы все равно не сможем узнать, что нас ожидает.

Поэтому ждать идеальный проект в инвестициях не всегда разумно. Надо просто начать! Так как вы никогда не узнаете, насколько правильно вы оценили ту или иную инвестицию.

Ну и, конечно же, когда, ни будь, вы все равно потеряете немного денег. Покажите мне, того человека, который бы никогда не ошибался.

Заработок на криптовалютахЗаработок на криптовалютах

НАЧНИ ЗАРАБАТЫВАТЬ НА КРИПТЕ

Как бы вы не хотели, но ваши потери будут, лучше пусть они будут в начале вашего бизнеса. Лишь тогда вы сможете понять, что эти потери не настолько смертельны. И не смотря на все это, вы все равно достигнете того дохода, которого хотите достичь.

Безопасность рисков в бизнесе!

Тот, кто стремится себя идеально обезопасить от рисков и проблем, тот не получит результат на который рассчитывал. Наблюдает за другими, чего-то ждет, с кем-то советуется, что-то постоянно изучает…

Но, лучше начинать с ошибками, чем идеально сомневаться.

Настанет момент, когда вы определенно попадете в такую ситуацию, когда ваш риск будет, очень велик и вы сделаете все чтобы остаться в выигрыше и не потерять то, что у вас есть.

А при некоторых обстоятельствах даже не простите себе, что упустили замечательную возможность, только потому, что у вас не хватило готовности рискнуть.

офферинвест-безбедное-будущееофферинвест-безбедное-будущее

Ведь наша жизнь это действия и наши решения, которые нам приходится постоянно принимать. Во многом, решающую роль в нашей жизни играют как раз те решения, которые мы не резу не делали, и моменты, которые мы упустили, не увидели своевременно.

Конечно же, многие из нас, не идут на риск, потому что он связан со страхом неудач. Но у этого чувства имеется и другая сторона — он помогает нам искать другие выходы из ситуаций выбирать варианты.

Страх помогает нам понять, учит нас, вырабатывает в нас терпение и выносливость. Хорошая новость в том, что с этими качествами не рождаются, они появляются со временем и с опытом.

рискуй будь победителем

рискуй будь победителем

«Паруснику, стоящему в тихой гавани намного безопаснее, но создан он не для этого».

Мы часто встречаем эти слова в интернете, но редко задумываемся, ситуация которая сегодня происходит в нашем стремительно меняющемся мире и провалы вам гарантированны лишь в одном случае, когда вы остаетесь стоять на месте не покидая берег. Мы боимся рискнуть ради того, чтоб навсегда поменять свою жизнь и получить самое лучшее.

Рискуйте! Жалеть вы будете не от того, что сделали, а от того, что так и не совершили.

Оставляйте, пишите ваши комментарии, делитесь вашим опытом, буду рад прочитать и ответить вам на ваши комментарии!


С Уважением, Александр Гаврин.

Понравилась статья, расскажи друзьям:

workdoma.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о